La marca es cultura, la cultura es marca

Hace dos semanas, hablé con una conferencia de ejecutivos de marketing organizada por la Asociación de Banqueros de los Estados Unidos. Los vendedores de bancos —un grupo joven, enérgico y con mentalidad de cambio— hablaron desde las necesidades e intereses de la generación Y hasta el poder de las redes sociales y el diseño de nuevos productos para los nuevos tiempos.

Mi mensaje al grupo era mucho más simple que todo eso, casi un retroceso. No puede pensar realmente en los clientes de su banco, a menos que piense también en los de su banco personas. Incluso los líderes empresariales más creativos que conozco reconocen que el éxito no consiste solo en hacer marketing de forma diferente al de otras empresas: anuncios más atrevidos, más productos nuevos, un uso más agresivo de Twitter y Facebook. También se trata, y quizás más importante, de preocuparse más que otras empresas: por los clientes, los colegas, por la forma en que la organización se comporta en un mundo con infinitas oportunidades de tomar atajos y comprometer los valores.

Eso es lo que le ayuda a destacar entre sus clientes y a destacar entre la multitud en un mercado hipercompetitivo. La nueva «pareja poderosa» de las mejores empresas, llegué a la conclusión de que era una asociación férrea entre los líderes de marketing y los líderes de recursos humanos. Su marca es su cultura, su cultura es su marca.

Imagínese mi sorpresa cuando, justo después de mi charla, una banquera llamada Jana Dobbs, una ejecutiva con Corner Bank, una empresa de 138 años con sede en Winfield, Kansas, me estrechó la mano y me entregó su tarjeta de presentación. «Eche un vistazo a mi título», dijo con una sonrisa de gato de Cheshire. Resulta que el título de Jana es vicepresidente sénior de recursos humanos y marketing. Olvídese de la «asociación» entre RRHH y marketing. En Corner Bank, las dos funciones dependen del mismo ejecutivo. Es un título que nunca había visto antes y le pregunté a Jana cómo solían reaccionar sus compañeros banqueros ante él. «Por lo general, se sorprenden un poco», admitió, «porque en la mayoría de las empresas el director de marketing y el director de recursos humanos tienen personalidades muy diferentes».

Corner Bank tiene una excelente posición de marca en las ciudades y pueblos de Kansas en los que opera, como defensor de los más pequeños en una industria dominada por gigantes. Eso significa que las interacciones diarias entre los clientes y los empleados de primera línea son una parte importante de la identidad de marca del banco. «Nuestra gente es nuestra mejor herramienta de marketing», explicó Jana. «La publicidad es importante, el diseño del sitio web es importante, pero si los clientes tienen una experiencia positiva cada vez que van al banco, eso es lo que nos hace ganar reputación. Tenemos aplicaciones móviles, tenemos banca por Internet, pero en lo que confiamos es en el ambiente de una ciudad natal. Cuando entre en nuestro banco, sabremos su nombre».

Sin duda, esa es una propuesta de valor ganadora para una institución financiera pequeña y familiar. Pero también funciona para las principales organizaciones. Una gran empresa que fomenta la conexión entre la marca y la cultura es USAA, el gigante de los seguros y los servicios financieros con sede en San Antonio, Texas. Es una operación enorme y exitosa, con 7,4 millones de miembros, 21 000 empleados e ingresos anuales de 18 000 millones de dólares. Sin embargo, lo que más distingue a la USAA es que solo hace negocios con miembros activos o retirados del ejército estadounidense y sus familias. Esa es la base de clientes a la que atiende, y atiende a esos clientes fabulosamente bien. Sus clasificaciones de fidelización de clientes están fuera de serie y se ha convertido en una marca legendaria, tanto en términos de tecnología, innovación como de servicio.

Una de las razones de su buen desempeño como marca es el fuerte sentido de identificación entre sus empleados de primera línea y sus clientes. USAA hace negocios casi exclusivamente por teléfono e Internet, y cuenta con más de 13 000 representantes de servicio al cliente. La empresa tiene un programa de formación muy admirado en el que los empleados aprenden las innumerables habilidades técnicas que necesitan para trabajar de manera eficiente. Pero lo que realmente aprenden es a empatizar y ver el mundo a través de los ojos de un soldado en servicio activo en Afganistán que necesita transferir dinero a un padre enfermo, la esposa de un soldado en Irak que necesita financiar un automóvil y todas las demás presiones y exigencias únicas a sus 7,4 millones de miembros.

¿Cómo desarrollan los empleados ese sentido de empatía? UN Semana laboral función cuenta bien la historia . Cuando están a punto de empezar su entrenamiento, los empleados revisan las «cartas de despliegue» que reciben los verdaderos soldados: «Preséntese mañana en el centro de procesamiento de personal», dice la carta, y ponga sus asuntos en orden de antemano. Comen MRE (comidas preparadas para comer) en muchas ocasiones durante su entrenamiento, para «saborear» la vida de un soldado. Andan por ahí en mochilas de 65 libras. Leen cartas reales de los soldados en el campo de batalla a sus familias en sus países de origen. USAA lo llama «sonido envolvente»: sumerja a los empleados en la vida real y en las necesidades emocionales de los clientes. «No hay nadie en este mundo que comprenda mejor a sus clientes que USAA», dijo un consultor.

Ese tipo de identificación personal entre los empleados y los clientes es lo que da a USAA el impulso no solo de ofrecer un excelente servicio, sino también de dar rienda suelta a grandes innovaciones. Por ejemplo, fue la primera empresa de servicios financieros que permitió a los clientes depositar cheques con el iPhone. Recibe un cheque en papel, hace una foto con su iPhone y la envía por correo electrónico al banco. Fue la primera empresa de servicios financieros que le permitió comprobar los saldos de los depósitos por mensaje de texto. Envía un mensaje de texto a su número de cuenta y recibe un mensaje de texto con la información pertinente. USAA ha demostrado ser líder en tecnología, no porque la empresa esté obsesionada con la tecnología, sino porque está obsesionada con los clientes.

La sencilla lección detrás del éxito tanto de la pequeña Corner Bank como de la gran USAA: no puede ser especial, distintivo y atractivo en el mercado a menos que cree algo especial, distintivo y atractivo en el lugar de trabajo. ¿Cómo da forma su marca a su cultura? ¿Cómo da vida su cultura a su marca?