Tony Hayward de BP y el fracaso de la responsabilidad de los líderes

BP no necesita un ingeniero al mando. Necesita un líder.

Por supuesto, los ingenieros importan cuando la tarea consiste en detener los daños causados por el mayor derrame de petróleo de la historia de los Estados Unidos. BP necesita todo el talento posible. Los científicos, ingenieros y técnicos, incluidos los 2500 empleados de la BOP enviados al Golfo desde todo el mundo, tienen un papel fundamental que desempeñar en la limpieza del desastre ambiental.

Pero BP también debe limpiar un lío organizativo y cultural. La empresa necesita un líder que genere confianza. El CEO Tony Hayward ha estado más de seis semanas en el centro de atención para demostrar sus capacidades de liderazgo. Sin embargo, la situación sigue empeorando: cada vez más daños en el Golfo y una enorme Una caída del 35% en la cotización de las acciones de BP.

Un verdadero líder se enfrenta a los hechos, presenta una situación plenamente a todas las partes interesadas y modela la responsabilidad. Un líder no intenta minimizar la magnitud del problema ni promete actuar más rápido de lo que se puede cumplir. Un verdadero líder establece las expectativas y las cumple adecuadas. Él o ella no elude la responsabilidad echando la mayor parte de la culpa a otra persona.

Aproximadamente una semana después de la explosión del 20 de abril, Hayward estaba citado en el New York Times
como preguntarle a su equipo ejecutivo: «¿Qué diablos hicimos para merecerlo?» Hace poco, declaró que» Quiero que me devuelvan la vida.”

Sr. Hayward, no se trata de usted. La única consideración debe ser qué es lo mejor para la institución y sus partes interesadas. Once trabajadores han muerto y los daños al ecosistema y a los medios de vida costeros son incalculables. Las acciones de Tony Hayward no han respondido y, cuando eso ocurre, es prescindible un gerente. No puede ser la única persona que pueda dirigir la empresa durante esta crisis, lo que significa que BP tiene aún más BP (grandes problemas) por delante.

Aunque Hayward ha recibido el apoyo público del presidente y los altos directivos, podemos suponer que ya han conversado en privado sobre un sucesor, a menos que la junta se quede dormida ante el cambio. ¿Cómo podría no haber chismes, especulaciones y compitiendo por su trabajo? Maniobrar entre bastidores como esta es común en otras empresas importantes que se enfrentan a situaciones menos desastrosas desde el punto de vista financiero y medioambiental.

Hayward se convirtió en CEO hace tres años para ayudar a detener la pérdida de reputación por un Explosión en una refinería en 2005 en Texas, cuando la OSHA impuso a la empresa una multa récord de 87 millones de dólares por no corregir las infracciones de seguridad, y un Fuga en un oleoducto de 2006 en Alaska, lo que se tradujo en 20 millones de dólares en sanciones penales por no reparar la corrosión. Hayward llegó con la promesa de cambiar la cultura y hacer hincapié en la seguridad. Demasiado para la plataforma de seguridad.

Señalar con el dedo a Transoceánico porque era su plataforma y un fallo en su equipo perjudicó aún más a Hayward, a pesar de que otros, como Halliburton, la empresa encargada de cimentar el pozo, también está jugando al juego de cambiar las culpas.

Una empresa puede subcontratar la obra, pero no la responsabilidad por ella. Sin duda, un fracaso fue la falta de aplicación de altos estándares a los proveedores y socios. Ahora se espera que las empresas asuman la responsabilidad de principio a fin por lo que producen y venden. El Defensa SODDI («lo hizo otro tío») no saca del apuro a los directores ejecutivos de las principales empresas.

Parece que los errores han estado en todas partes; por ejemplo, en la preparación, los sistemas de alerta, la comunicación y los planes en el peor de los casos. BP ha contratado a un nuevo director de relaciones con los medios de comunicación de los Estados Unidos que alguna vez trabajó para el exvicepresidente Dick Cheney. (Haga una pausa para reflexionar sobre la ironía de invocar la conexión entre Cheney, Halliburton e Irak, que sin duda no fue positiva para RR.PP.) ¿Cómo puede el CEO hacer que alguien más rinda cuentas si no modela la responsabilidad?

El público no espera milagros. Pasan cosas. Pero es razonable que las partes interesadas esperen que se tomen todas las medidas posibles para evitar que las cosas sucedan en primer lugar y, luego, para evitar que se salgan de control si lo hacen. Cuando pasan cosas, un verdadero líder debería disculparse rápidamente y asumir la responsabilidad. La atención de un verdadero líder se centra en las víctimas.

¿Por qué Hayward sigue dirigiendo BP? Debería ser lo suficientemente inteligente como para dimitir antes de que lo despidan. Es bien sabido que los directores ejecutivos de las organizaciones en una racha perdedora son notoriamente difíciles de desalojar. Mire cuánto sangró General Motors antes Rick Wagoner salió por la puerta. Pero esta circunstancia no es menor, a diferencia de las protestas iniciales de Hayward. No se trata de una acumulación lenta de pérdidas: las finanzas de BP estaban en buen estado antes de la explosión. Se trata de una situación aguda y explosiva con una urgencia a corto plazo y consecuencias a largo plazo. El problema no son las RR.PP..

Antes de que otros ejecutivos derramen lágrimas de cocodrilo por Hayward, con risas secretas de schadenfreude, deberían prestar atención a las lecciones de liderazgo. Confianza (como digo en mi libro con ese título) exige responsabilidad ante todo. Al igual que Hayward, los líderes deben aprender a decir en voz alta tres pequeñas palabras importantes: «Me equivoqué».