De BP a Boeing, la seguridad de los proveedores es el problema del CEO

El subcontratista actual de primera plana controversias en torno a la responsabilidad de BP por la explosión del Golfo y La caída de Boeing de su 787 Dreamliner no debe ocultar una conclusión definitiva para los líderes corporativos: las empresas deben asumir la responsabilidad operativa de garantizar que los productos y servicios que les proporcionan los proveedores externos son seguros, eficaces y de alta calidad.

En esta era de cadenas de suministro complejas y de contratación de subcontratistas expertos, asumir esa responsabilidad es crucial para evitar eventos que puedan afectar negativamente a la empresa y a su reputación. Los líderes empresariales deben establecer procesos sólidos no solo para los vendedores externos que cumplan los requisitos, sino también para asegurarse de que esos proveedores se integran en una cultura de seguridad sólida con una supervisión estrecha por parte de la empresa de la gestión y los procesos de seguridad. Esta lección fundamental puede pasarla desapercibida para los líderes empresariales en medio de la destacada excavación de las controversias con los proveedores del pasado que actualmente afectan a BP y Boeing.

Por supuesto, BP se encuentra actualmente en el ojo de un huracán mediático y legal, ya que el Departamento de Justicia y otros demandantes inician el juicio por las sanciones en virtud de la Ley de Agua Limpia. Estas sanciones pueden ascender entre 17 y 18 000 millones de dólares si se declara a BP por negligencia grave (definida legalmente como una conducta atroz que va más allá de un cuidado razonable con consecuencias adversas previsibles) o por haber incurrido en una mala conducta deliberada (definida como actos intencionales con consecuencias adversas). Hay innumerables cuestiones legales en el caso BP, ya que busca demostrar que fue simplemente negligente y que sus principales contratistas, Transocean (propietario de la plataforma) y Haliburton (cementera de pozos), también fueron responsables.

Boeing ha sido una gran historia empresarial este año debido a la puesta en tierra de su nuevo 787 Dreamliner por incendios en baterías de iones y litio fabricadas por la empresa japonesa, GS Yuasa. Para Boeing, las preguntas en este momento son urgentes, pero sobre todo técnicas: qué causó los incendios y cómo (y con qué rapidez) puede el nuevo avión volver a estar en condiciones de volar. Los pedidos respaldados, la pérdida de ingresos, los clientes enfadados, el daño a la reputación y el éxito del innovador 787 dependen de la resolución de este grave problema.

Al estructurar las relaciones con terceros proveedores, a menudo puede haber negociaciones complejas y documentos redactados de forma compleja, que distribuyen el riesgo legal y económico. La propia BP, por ejemplo, ha demandado a Transocean y Haliburton para repartir los enormes costes de la explosión en la plataforma Deepwater Horizon y del derrame de petróleo en el Golfo. Pero el juez del caso actual el año pasado gobernó que BP había aceptado una cláusula que indemnizaba a ambos subcontratistas por los daños compensatorios, dejando abierta la posibilidad de que BP pudiera cobrar a Transocean o Haliburton las multas, sanciones o daños punitivos impuestos a BP.

Pero a pesar de todo el esfuerzo por estructurar las cuestiones legales y económicas después de que se produce un desastre, es mucho, mucho mejor abordar las cuestiones críticas problemas operativos — relativo a la cultura, el proceso y la gestión de la seguridad — para evitarlo. BP, o cualquier otro operador principal, debe tratar a los submarinos como si prácticamente formaran parte de la compañía madre y debe asumir la responsabilidad operativa. Hacerlo bien ayuda a evitar las interminables, caras, lentas y debilitantes peleas a posteriori sobre quién tuvo la culpa.

BP lo ha admitido en su ahora olvidado hace mucho tiempo informe sobre la explosión del Golfo. En cuanto a los acontecimientos y las causas, el informe era, por supuesto, unilateral, admitía algunos defectos pero distribuía la culpa entre los demás. Sin embargo, en una sección poco conocida sobre recomendaciones, BP admitió efectivamente que no había supervisado adecuadamente a los principales contratistas. En esta sección (en la pág. 181), BP dijo que debería ser responsable de:

• Desarrollar normas y procesos mejores y más claros para una serie de actividades de perforación en aguas profundas, desde la cementación hasta las pruebas de fugas, el control de pozos y la gestión general de riesgos.
• Mejorar significativamente la educación y la formación del personal de BP para mejorar la capacidad y la competencia.
• Implementar una supervisión mucho mayor de las prácticas actuales de los contratistas en relación con la cementación, el control de los pozos, la seguridad de los procesos de las plataformas y el diseño y la seguridad de los dispositivos de prevención de reventones.
• Exigir a los contratistas que desarrollen e implementen procesos de seguridad auditables, incluida la identificación de los indicadores clave, procesos que BP puede revisar.

Este punto lo subrayó el CEO de Exxon Mobile Rex Tillerson en su testimonio antes del Comisión Nacional sobre el derrame de petróleo de BP Deepwater Horizon. Tras sus problemas con el derrame del petrolero Exxon-Valdez, Exxon Mobile tiene fama de desarrollar la mejor cultura de seguridad en relación con las operaciones de petróleo y gas a través de lo que denomina el Sistema de Gestión de la Integridad de las Operaciones (OIMS). Tillerson dijo:

Y quiero recalcar que los contratistas con los que trabajamos también están incluidos en nuestros procesos de OIMS. Esperamos que nuestros contratistas conozcan y conozcan nuestros procesos de OIMS tanto como nuestros propios empleados. No todas las empresas tienen esta expectativa, pero hemos descubierto que cuando todos en el lugar de trabajo hablan el mismo idioma de seguridad, tanto los empleados como los contratistas, todos pueden trabajar de forma colaborativa, segura y eficaz.

Boeing es, por supuesto, una situación muy diferente, y los esfuerzos se centran ahora en entender y solucionar los problemas técnicos. Pero el caso Boeing plantea cuestiones importantes similares sobre la calidad y la seguridad, aunque aún no se conozcan muchos, muchos datos. La propia Boeing ha dicho que cometió un error al subcontratar gran parte del 787 porque provocó problemas de coordinación y retrasos. Pero está claro que una subcontratación tan fragmentada también puede provocar problemas de seguridad y calidad no intencionados e invisibles, a pesar de los altos estándares a los que están sujetos los fabricantes de fuselajes.

Además, gran parte de esta subcontratación se refiere a proveedores de diferentes países con grandes compañías aéreas que pueden comprar el nuevo avión. Aunque los nuevos aviones tienen errores iniciales que hay que solucionar, la pregunta que plantean los incendios de las baterías es si Boeing involucró al fabricante japonés lo suficiente en la cultura, los procesos y la gestión de la seguridad de Boeing, y si dedicó suficiente tiempo a la supervisión adecuada. Sin duda, el simple hecho del problema, que provocará que el avión quede en tierra durante varios meses, sugiere que algo andaba mal en la supervisión del contratista de Boeing en alguna parte de los procesos de diseño, fabricación, montaje y pruebas.

No está claro en este momento cuál será la resolución de las fascinantes controversias entre BP y Boeing y la alta visibilidad. Sin embargo, los líderes empresariales deben seguir una lección fundamental de ambos ejemplos: deben asegurarse de que sus empresas asumen la plena responsabilidad operativa y la rendición de cuentas por la seguridad y la calidad de los bienes y servicios que proporcionan no solo ellos, sino también los proveedores externos.