Retroceso audaz: una nueva estrategia para tecnologías antiguas

En el horizonte aparece una nueva tecnología superior que amenaza su negocio actual. ¿Se limita a seguir la sabiduría convencional y esforzarse por hacer una transición sin problemas a la nueva tecnología? Demasiadas empresas no pueden admitir que en realidad no tienen los medios para hacer esa transición y, por lo tanto, fracasan desastrosamente.

Algunas empresas deciden, por supuesto, que no pueden o no deben hacer la transición, tal vez porque carecen de las capacidades o los recursos financieros necesarios, o porque creen que la nueva tecnología no es realmente superior y puede ser derrotada. Por lo tanto, redoblan sus esfuerzos para actualizar la tecnología antigua y, en muchos casos, logran mejorar su rendimiento. Por ejemplo, los fabricantes de máquinas de escribir eléctricas respondieron al auge de los procesadores de textos digitales fabricando máquinas para el mercado masivo que tenían un rendimiento maravilloso, con corrector ortográfico, borrado de líneas completas y fuentes múltiples. Las empresas de fotografía con películas químicas respondieron al auge de las cámaras digitales con el desarrollo de Sistema fotográfico avanzado (APS), que mejoró la calidad de impresión e introdujo nuevas funciones, como varios formatos de imagen e impresiones indexadas, en un nuevo formato basado en cartuchos.

Sin embargo, esos últimos suspiros solo suelen posponer el día del juicio final. La tecnología superior casi siempre gana al final. Los directivos de empresas de tecnología antigua que tratan de retrasar lo inevitable suelen desperdiciar recursos y dañar a sus empresas.

Los directivos de empresas de tecnología antigua que tratan de retrasar lo inevitable suelen desperdiciar recursos y dañar a sus empresas.

Al estudiar la historia de las transiciones tecnológicas, hemos descubierto que las empresas que dependen de una tecnología madura tienen una tercera opción cuando surge una nueva tecnología: pueden retirarse a un nicho defendible, en el que la tecnología antigua tenga una ventaja. Mucho después de que sus tecnologías quedaran eclipsadas en sus mercados principales, estas empresas siguen prosperando. Linjett sigue teniendo éxito con los veleros de recreo a pesar del dominio de la potencia de los motores marinos. Continental mantiene su negocio de motores de pistón para aviones privados a pesar del dominio de la energía de las turbinas a reacción en la aviación comercial. Y StorageTek ha encontrado un nicho rentable para su tecnología de unidades de cinta magnética (archivos de datos a gran escala) que puede defender con éxito de la tecnología de unidades de disco que ha llegado a dominar el mercado principal de almacenamiento de ordenadores.

Estas firmas se dedicaban a lo que llamamos un retiro audaz. La estrategia es una retirada porque la empresa cede la mayor parte del mercado establecido a la nueva tecnología dominante y, en cambio, ocupa posiciones menos vulnerables. Y es audaz porque la retirada es una alternativa estratégica y proactiva a la competencia frontal con la nueva tecnología. Linjett, Continental y StorageTek ampliaron el valor de su base de competencias al transformar su posición en el mercado; se refugiaron en los nichos sostenibles de sus mercados tradicionales y se trasladaron a otros mercados en los que la tecnología antigua podría tener una ventaja, o ambas cosas.

Debería considerarse de forma rutinaria una retirada audaz junto con las opciones estratégicas más convencionales. Puede ayudar a evitar que los directivos hagan una apuesta demasiado arriesgada de que su empresa será capaz de derrotar o dar el salto a una nueva tecnología. O, si una empresa puede llevar a cabo una transición de manera realista, una retirada audaz puede ayudar a financiar la mudanza. En tiempos de recesión, es especialmente importante prolongar la vida útil de las tecnologías antiguas de forma rentable.

Hablar abiertamente de una retirada rara vez es fácil o intuitivo para los directivos, en gran parte porque va en contra de la idea de que los líderes empresariales ejemplares derrotan a sus competidores y hacen crecer sus empresas. Y sin duda, retirarse no siempre es la mejor opción. Sin embargo, casi siempre es un relevante opción. Las empresas que carecen de un proceso estructurado para considerar la retirada están excluyendo imprudentemente una valiosa alternativa estratégica. En este artículo, examinamos cómo reconocer cuándo tiene sentido reducir el personal a un nicho del mercado tradicional o trasladarse a un nuevo mercado, y analizamos algunos de los desafíos organizativos que implica ejecutar esas medidas.

Reducirse a nichos sostenibles

Una nueva tecnología hace algo más que presentar más competencia para una tecnología antigua. Presenta un tipo diferente de competencia cuya propuesta de valor no se superpone totalmente con la oferta de tecnología antigua. Así que, en lugar de centrarse en cómo ponerse al día en las áreas que se superponen, puede preguntarse: «¿Qué ha quedado sin abordar? ¿Qué ha revelado la nueva tecnología sobre nuestra oferta que no podríamos ver sin ella?»

Considere los relojes. Antes de 1969, un reloj era solo un reloj. Había relojes caros, relojes baratos, relojes con cuerda manual y automática, relojes con calendario y muchas otras categorías que compraban los clientes. Todos funcionaban con sistemas de movimiento mecánico y una medida clave del rendimiento era la precisión. En 1969, se introdujeron los relojes de cuarzo. Ofrecían un aumento de precisión de un orden de magnitud y a un coste mucho menor. Una década después de su introducción, el movimiento de cuarzo se convirtió en la tecnología relojera dominante. Los fabricantes de relojes mecánicos se enfrentaban a dos opciones obvias pero poco atractivas: intentar una transición muy incierta para producir un movimiento de cuarzo (a pesar de que tenían poca competencia relevante en esa tecnología) o redoblar sus esfuerzos para mejorar el precio y el rendimiento de sus dispositivos de movimiento mecánico, con lo que se limitaría a reducir, pero no a cerrar, la brecha de rendimiento con el cuarzo.

Sin embargo, las firmas perspicaces reconocieron una tercera opción. Se dieron cuenta de que con el auge del movimiento de cuarzo, los consumidores podían elegir entre relojes mecánicos y no mecánicos. O, dicho de otra manera, la introducción de los relojes no mecánicos hizo que algunos consumidores se dieran cuenta de su preferencia por la «mecánica». Estos relojeros empezaron a rediseñar sus productos pensando en este segmento. Uno de los resultados fue un cambio de la norma industrial de esconder los mecanismos de los relojes dentro de una caja opaca a hacer que partes de la caja fueran transparentes para mostrar los movimientos mecánicos cada vez más complicados y estimulantes visualmente.

Está claro que el nicho de consumidores que valoraban la calidad mecánica de un reloj era más pequeño que el mercado de relojes en general. Sin embargo, estos consumidores estaban dispuestos a pagar un precio elevado. Y quizás lo que es más importante, este nicho era inmune a los ataques de los proveedores de movimiento de cuarzo.

Esta dinámica rige la supervivencia de otras tecnologías antiguas, muchas de las cuales no ocupan las gamas altas de sus mercados. Las impresoras matriciales de puntos superan a las impresoras láser en muchas aplicaciones industriales, porque sus cabezales de impresión son menos sensibles al polvo, las vibraciones y los cambios de temperatura y porque pueden imprimir formularios gruesos de varias capas. Del mismo modo, las redes de buscapersonas siguen teniendo éxito en los mercados de la atención médica y los servicios de emergencia porque los buscapersonas no generan transmisiones que interfieran con el equipo médico como lo hacen los teléfonos móviles. En todos estos casos, las empresas de tecnología antigua encontraron formas de aprovechar las diferencias de rendimiento entre las tecnologías antiguas y las nuevas, en lugar de intentar eliminarlas.

En nuestra investigación, hemos observado muchos tipos de maniobras de reducción: mercado alcista, bajista, mercado intermedio y combinaciones de estas. No hay una fórmula sencilla que funcione para decidir cuáles son las mejores. Los gerentes deben esforzarse por identificar todos los posibles puertos seguros, evaluar el tamaño de estas oportunidades y los recursos necesarios para aprovecharlas y determinar si permitirán a la empresa operar a una escala aceptable. (Consulte las preguntas orientativas en la barra lateral «Retracción: aferrarse a los segmentos antiguos»). Si resulta que las oportunidades de reducción no existen o son demasiado pequeñas para apoyar a la empresa, considere otra opción: encontrar un nuevo mercado.

Retracción: conservar segmentos antiguos

Utilice estas ocho preguntas como guía en sus esfuerzos por reducir una tecnología antigua. 1. ¿Qué elementos de nuestra creación de valor deja sin abordar la nueva tecnología?

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Mudarse a un nuevo mercado

La reubicación implica el uso de la tecnología antigua para resolver un nuevo conjunto de problemas para el mismo grupo de clientes o los problemas existentes de un nuevo grupo de clientes. Significa buscar activamente las nuevas oportunidades y abandonar los antiguos puestos. (Consulte las preguntas orientativas en la barra lateral «Relocación: búsqueda de nuevos mercados»).

Reubicación: encontrar nuevos mercados

Utilice estas seis preguntas como guía en sus esfuerzos por llevar una tecnología antigua a un nuevo mercado. 1. Si regaláramos la tecnología antigua de forma gratuita, ¿quién la

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Si se trata de oportunidades tan buenas, ¿por qué una empresa no las habría aprovechado durante el curso normal de expansión, antes de que la nueva tecnología apareciera en escena? La respuesta simple es que la nueva tecnología cambia el cálculo del desarrollo empresarial por la tecnología antigua: la prioridad de la diversificación normal es el crecimiento, mientras que la prioridad de la reubicación es la supervivencia. Por lo tanto, las oportunidades fuera del mercado tradicional que no parecían lo suficientemente atractivas antes de la llegada de la nueva tecnología pueden hacerse mucho más atractivas a medida que desaparezcan las oportunidades en el mercado tradicional, especialmente si ofrecen un refugio defendible. Por ejemplo, las calculadoras programables han sido sustituidas en gran medida por ordenadores en los mercados empresarial y científico para resolver problemas complejos, pero ahora prosperan en el mercado educativo, donde su bajo precio y portabilidad las hacen perfectas para enseñar conceptos gráficos estándar. Del mismo modo, los restaurantes utilizan ahora ampliamente las redes de buscapersonas locales para llamar a los clientes a sus mesas.

Un estudio de caso audaz: Ultratech

Para entender cómo la reubicación y la reducción de personal pueden funcionar de manera concertada, piense en la historia de Ultratech. La empresa fue un exitoso productor de pasadores para litografía semiconductores, que ayudan a transferir los diseños de los circuitos a las obleas de silicio. Tras la compra por parte de la dirección, las limitaciones de recursos impidieron que Ultratech siguiera a sus pares en el desarrollo de la próxima generación de 5 pasos a paso, que utilizaban ópticas complejas para reducir el tamaño de las imágenes en un factor de cinco y, por lo tanto, mejorar las resoluciones de impresión. Al darse cuenta de que 5 veces se vendería más que la tecnología 1 vez en el mercado principal, la dirección de Ultratech tomó una decisión audaz: si la empresa no podía darse el lujo de reinventar su tecnología para competir en el mercado actual, mantendría su tecnología actual y reinventaría su posición en el mercado.

El primer movimiento de Ultratech fue reducir su participación en un segmento de gama baja del mercado de obleas semiconductoras, dedicándose a procedimientos de litografía menos exigentes. Ha sido más difícil de lo que parece. Para simplificar las operaciones, los fabricantes de chips utilizaban un solo tipo de herramienta de un solo proveedor en toda su línea de fabricación, a pesar de que muchas etapas de producción no requerían el rendimiento más avanzado. Sin un producto 5 veces, Ultratech sabía que no podía competir sobre esta base. En cambio, rompió con la práctica del sector y centró sus herramientas de 1 vez solo en los pasos que no requerían un rendimiento de vanguardia. Eso implicó desarrollar tecnologías y procesos que permitieran a los fabricantes de chips mezclar y combinar las herramientas de Ultratech con las de la competencia y persuadir a los clientes de que modificaran sus hábitos de compra. Estas medidas requirieron que Ultratech organizara cambios organizativos sustanciales, incluidos en el desarrollo, las ventas y el marketing.

Además de reducir sus gastos, Ultratech buscó oportunidades de reubicación fuera de su mercado tradicional. Identificó las aplicaciones que valoraban la impresión de alta resolución, pero no necesitaban una resolución 5 veces mayor. Una fue la fabricación de cabezales de película fina para unidades de disco. Con la mejora del rendimiento de la unidad a un ritmo extremadamente alto, los requisitos de resolución en la producción de cabezales aumentaban constantemente. La tecnología de Ultratech ofrecía un rendimiento de resolución significativamente mejor que la tecnología de metal en huecos que se utilizaba, y a un precio competitivo. Aunque el rendimiento de la tecnología 5 veces habría sido aún más atractivo para los fabricantes de cabezales de disco, su elevado precio la excluía del mercado de unidades de disco.

En efecto, Ultratech decidió no participar en una carrera tecnológica que seguramente perdería. En cambio, se retiró audazmente a nuevos mercados, lo que le permitió recuperar su base financiera y, luego, utilizar sus recursos para innovar en un área más prometedora: los equipos de recocido con picos láser, que se utilizan en la fabricación de semiconductores, pero no compiten con la litografía. La empresa fue pionera en esta tecnología y se estableció como líder del mercado.

Ultratech decidió no participar en una carrera tecnológica que seguramente perdería.

Uno no puede dejar de preguntarse si a otras empresas que se hundieron cuando sus principales mercados se vieron desafiados por una nueva tecnología les habría ido mejor si a ellas también se hubieran retirado de forma proactiva a nichos defendibles. Por ejemplo, Kodak podría estar más sana hoy en día si hubiera reaccionado ante el auge de la fotografía digital centrándose en nichos de mercado, como las cámaras desechables, y asignando recursos a nichos más defendibles, como la imagen médica. En cambio, libró una batalla perdida para prolongar la vida de su negocio masivo de fotografía química con su iniciativa APS. Del mismo modo, AOL podría haber respondido al auge de la World Wide Web retirándose de su estrategia de mercado masivo y ofreciendo su «jardín amurallado» a los nichos que valoraban la exclusividad.

Organizar retiros audaces

Hacer la transición de una tecnología antigua a una nueva es, por supuesto, extremadamente difícil. La falta de competencia técnica, los requisitos de producción, ventas y soporte radicalmente diferentes y los choques culturales entre los defensores de lo nuevo y los defensores de lo viejo son solo algunos de los muchos obstáculos que cabe esperar.

Lo que puede resultar menos obvio es el importante cambio organizativo que requiere reducir o reubicar una tecnología antigua. Las prioridades de desarrollo de productos, fabricación, marketing y ventas deben recentrarse en crear el máximo valor para los nuevos mercados objetivo. Y dado que la retirada implica ajustes organizativos mucho más sutiles que los que implica dar el salto a una nueva tecnología, es posible que los líderes tengan que desempeñar un papel práctico en la gestión de las actividades del día a día. Estas son algunas pautas para liderar una transición de este tipo.

Renueve el enfoque, la estructura de costes y la base de talentos de su organización.

Los retiros suelen requerir un difícil cambio de tamaño para alinear la presencia y la estructura de costes de la organización con las que se pueden apoyar en el nicho. La función de I+D, por ejemplo, debe cambiar su enfoque de explorar la frontera tecnológica de su industria a refinar la tecnología existente para abordar las necesidades de los diferentes grupos de usuarios, lo que a menudo incluye un nuevo equilibrio entre precio y rendimiento. Del mismo modo, las funciones de ventas y marketing deben adaptarse para adaptarse a una posición diferente en el mercado con una base de clientes diferente. Esto puede requerir cambios sustanciales en el personal. De hecho, las estrellas que se destacaron en la búsqueda de formas de ampliar el rendimiento de la tecnología antigua en el mercado principal pueden ser las menos adecuadas para encontrar formas de alejarla de la corriente principal.

Prepárese para hacer frente a los cambios en su ecosistema.

La aparición de una nueva tecnología provoca inevitablemente que los miembros del ecosistema de la antigua tecnología (proveedores, complementadores, distribuidores e incluso proveedores de capital) reevalúen sus funciones y relaciones (consulte «Adapte su estrategia de innovación a su ecosistema de innovación,” HBR, abril de 2006). Puede que algunos decidan abandonar su apoyo a la tecnología antigua para concentrar los recursos en el soporte de la nueva. Incluso aquellos que no puedan hacer la transición a la nueva tecnología pueden decidir que las oportunidades que ofrece la antigua tecnología reposicionada son inadecuadas y optar por dejar el negocio. El resultado: un vacío crítico en el ecosistema que es difícil de llenar. Por ejemplo, los fabricantes de equipos de audio de alta gama se han esforzado por encontrar fuentes de tubos de vacío. Si los socios principales abandonan la tecnología antigua, puede que su empresa tenga que desempeñar esa función por sí misma.

Comprendo los riesgos de adoptar una estrategia mixta (antigua y nueva).

Decidir si adoptar una nueva tecnología emergente o reposicionar la anterior no es necesariamente una decisión de lo uno o lo otro. De hecho, a primera vista, probar ambas cosas tiene ventajas: posibles sinergias y beneficios indirectos, aprendizaje compartido, maximización del retorno de la inversión en la tecnología antigua, etc. En realidad, estos beneficios son difíciles de conseguir. Conseguir que el equipo que busca la nueva tecnología y el equipo que prolonga la vida útil de la anterior compartan recursos y capacidades es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando los equipos se encuentran compitiendo por los clientes. Al ser extremadamente explícita en cuanto a las reglas básicas, como los segmentos de mercado por los que la tecnología antigua no competirá, la dirección puede reducir los conflictos internos y optimizar el rendimiento de ambos equipos.

Recuerde la competencia.

Es muy probable que un mercado objetivo más pequeño solo pueda apoyar a un número menor de rivales. Anticiparse a la competencia entrando pronto en un nicho puede ser crucial.

No subestime los desafíos de vender una estrategia de retirada.

Los militares han considerado durante mucho tiempo la retirada como una opción estratégica legítima y responsable. No es así en los negocios. La mayoría de los ejecutivos llegan a la cima de sus organizaciones prometiendo y ofreciendo crecimiento, éxito y tiempos mejores. Renunciar a una posición en el mercado sin luchar a lo grande va en contra de la actitud positiva que esperamos de los líderes empresariales. Aunque es fácil hacer que su organización, incluida su junta directiva, comprenda por qué es necesaria una retirada después de que la empresa haya sufrido grandes pérdidas, es mucho más difícil abogar con éxito a favor de la retirada antes de que comience la batalla. No permita que las acusaciones de timidez abrumen la lógica de la previsión realista.

Un retiro tecnológico audaz no siempre es una opción viable, y mucho menos óptima, cuando surge una nueva tecnología. Sin embargo, es una opción que debe tenerse en cuenta durante una revisión estratégica. Retirarse a un nicho existente o trasladarse a un nuevo mercado puede permitir a la empresa seguir prosperando a una escala más modesta. Estas posiciones pueden servir de refugio seguro para recuperar fuerzas y, luego, atacar nuevas oportunidades de crecimiento.

Sin embargo, en todos los casos, las retiradas tienen que ser audaces. Deben perseguirse antes de que se pierda la lucha por la tecnología y se agoten los recursos de la empresa, y antes de que el avance de la nueva tecnología se afiance y cree una crisis para su empresa. Las retiradas que se llevan a cabo de forma proactiva pueden evitar derrotas catastróficas.