Blockbuster se convierte en víctima de la disrupción del Big Bang

DISH Networks, propietario desde 2011 del gigante del alquiler de vídeos Blockbuster, anunciado el miércoles el cierre de todas las tiendas minoristas restantes propiedad de la empresa y del servicio de DVD por correo de Blockbuster. El cierre se completará a principios de 2014 y pondrá fin a una dramática historia de ascenso y caída a manos de un innovador tecnológico disruptivo, o lo que hemos llamado» disrupción del Big Bang.”

La innovación disruptiva clásica dice que un innovador más barato, pero de menor calidad, puede eventualmente superar a una empresa tradicional desviando gradualmente a los clientes que la empresa tradicional no considera rentable defender. Sin embargo, a medida que el disruptor mejora su oferta, la posición del titular se hace cada vez más frágil. La disrupción del Big Bang se diferencia en que la empresa emergente ofrece una innovación que no solo es más barata, sino mejor — mayor calidad, más práctico o ambas cosas, casi desde el principio. La exitosa escaramuza entre Netflix y Netflix es un buen ejemplo.

Durante años, Blockbuster pareció imbatible. En su apogeo, la empresa operaba 10 000 tiendas. Tan recientemente como en 2002, la empresa tenía un valor de mercado de 5000 millones de dólares.  Luego, en 1997, apareció Netflix. La rudimentaria empresa emergente creó un modelo de distribución que se basaba exclusivamente en enviar DVD a los clientes a través del económico servicio postal estadounidense. Era casi tan práctico como una tienda minorista de barrio, pero a una fracción del precio y sin los cargos por pagos atrasados que molestaban a los clientes de Blockbuster.

Donde entra en juego la gran disrupción es con la llegada del servicio de vídeo en streaming de Netflix en 2007. En ese momento, menos del 50% de los hogares estadounidenses tenía una conexión de banda ancha, pero el CEO Reed Hastings vio claramente lo que estaba escrito en la pantalla plana. La apuesta por el contenido en streaming ha dado sus frutos generosamente. Netflix representa ahora la mayor fuente de tráfico de Internet en gran parte del mundo, lo que ayuda a impulsar tanto la adopción como la expansión de la red. Hoy, el 70% de Los hogares estadounidenses tienen banda ancha y los operadores de redes siguen invirtiendo en tecnologías cada vez más rápidas basadas en cable, satélite y fibra. La semana pasada, por ejemplo, el consorcio de investigación industrial Cable Labs publicó un nuevo estándar de transmisión por cable, DOCSIS 3.1, que promete velocidades de transmisión de hasta 10 gigabits por segundo, suficientes para múltiples transmisiones de programación de ultra alta definición de próxima generación.

Con el lanzamiento de su servicio digital, Netflix pasó de ser un competidor un poco menos práctico pero más barato a convertirse en el reino de la gran disrupción, un innovador que ofrecía mejores y productos más baratos que Blockbuster. Por una cuota mensual, los clientes de Netflix pueden ver todas las películas y programas de televisión que quieran, cuando quieran, sin salir de casa y sin necesidad de utilizar ningún tipo de soporte físico.

La transformación digital de Netflix ha llevado a la empresa a introducir innovaciones aún más drásticas, incluida programación original como «House of Cards» y «Orange is the New Black». En septiembre, Netflix se convirtió en la primera empresa de distribución de vídeos para ganar un importante Emmy. Lo es ahora el más grande «cadena» de televisión de pago en el país, con cerca de 30 millones de suscriptores.

Blockbuster finalmente lanzó su propio servicio de descargas digitales. Pero para entonces, sus activos principales que alguna vez fueron (las tiendas minoristas) se habían convertido en costosos pasivos, lo que lastraba los esfuerzos de la empresa por competir en el tipo de mercado en el que el ganador se lo lleva todo, que suele ser característico de la innovación del Big Bang. Los ingresos y los beneficios siguieron bajando. En 2010, la otrora imbatible empresa se declaró en quiebra.

El inconformista satélite DISH compró lo que quedaba de Blockbuster por poco más de 300 millones de dólares al año siguiente, en gran parte por el valor del servicio digital y sus 3,3 millones de clientes. Desde entonces, DISH se ha esforzado por reducir costes y ha cerrado cientos de tiendas en los EE. UU.

Con el anuncio de esta semana, la empresa ha reconocido la caída acelerada del valor de las ubicaciones físicas que quedan en Blockbuster, activos varados por el vertiginoso ritmo de la disrupción digital. En una declaración, el presidente y director ejecutivo de DISH, Joseph P. Clayton, dijo: «No es una decisión fácil, pero es evidente que la demanda de los consumidores se está desplazando hacia la distribución digital de entretenimiento en vídeo».

Esa es una idea importante. En los mercados en los que los clientes pueden comprar, comprar y consumir bienes y servicios de forma digital, la innovación viene impulsada cada vez más no por los planes de marketing de los proveedores dominantes, sino por el apetito aparentemente insaciable de los consumidores por la tecnología más nueva. Las empresas ya no ofrecen, los consumidores ahora demandan.

DISH sigue esperando recuperar su inversión en Blockbuster. Pero como muchas empresas cuyos productos físicos, canales de distribución y operaciones minoristas se han digitalizado repentinamente, el valor que quede no provendrá de las tiendas y el inventario que alguna vez dominaron el balance de Blockbuster. En cambio, proviene de lo que los economistas llaman intangibles, incluidos los derechos de autor, las marcas comerciales y las patentes.

Como dijo Clayton, de DISH: «A pesar del cierre de los elementos de distribución física del negocio, seguimos viendo valor en la marca Blockbuster y esperamos aprovechar esa marca a medida que sigamos ampliando nuestra oferta digital».

En el extraño nuevo mundo de lo mejor y innovación más barata, todos los sectores experimentarán transformaciones similares. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos, según nuestra experiencia, subestiman el potencial de los disruptores digitales. Al hacerlo, infravaloran sistemáticamente sus propios activos intangibles.

¿Por qué no empieza ahora a conocerlos mejor? Puede que muestren el único camino de escape cuando sus productos más taquilleros sean aniquilados por los disruptores del Big Bang.