Talento sangrante: la ruptura del liderazgo del ejército de los Estados Unidos

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

Celebramos al ejército de los Estados Unidos porque tiene razón y también porque es fácil hacerlo. Hay que rendir respeto (si no asombro) a un ejército de voluntarios que se rejuvenece constantemente con el alistamiento de hombres y mujeres valientes dispuestos a servir en peligro. Y las lecciones de liderazgo que se celebran con razón en esta serie de HBR merecen ser enseñadas. Pero cometemos un pecado de omisión si también nos olvidamos de hacer críticas.

Que quede claro: he celebrado lo que me corresponde. Como oficial veterano (e hijo de un padre alistado de carrera), publiqué una defensa total de la fuerza compuesta exclusivamente por voluntarios cuando muchos miembros del Congreso pedían, en 2005 y 2006, que se renovara el servicio militar obligatorio. Mi investigación mostró que la calidad de los alistados era aumentando, no disminuyendo, a medida que continuaban las guerras en Oriente Medio. Por otra parte, he estado trabajando en una línea de investigación que analiza la sorprendente alta correlación entre las tasas de crecimiento nacional en los países de todo el mundo y la presencia de tropas estadounidenses aliadas. Con 30 millones de soldados desplegados en el extranjero durante las últimas seis décadas, no es tan difícil imaginar que Estados Unidos esté teniendo un impacto. El muestra de datos que los países que albergan más tropas estadounidenses experimentan un crecimiento económico más rápido. También hay una correlación con el progreso social, a medida que más tropas estadounidenses relacionado con avances en la esperanza de vida por encima de la media. Es un mensaje que vale la pena compartir con cualquiera que se pregunte si los despliegues en el extranjero son en vano.

Sin embargo, la excesiva admiración por el ejército estadounidense es problemática. El pedestal más alto del heroísmo puede hacer que nuestras fuerzas de combate no sean criticadas. Eso puede ser un peligro para una república democrática; no cabe duda de que es un peligro para el propio ejército.

Desde hace décadas, los civiles prácticamente no han cuestionado el motor de liderazgo del Pentágono, pero por dentro se reconoce que está roto y muy roto. Superficialmente, los civiles ven el impresionante porte y la disciplina de los generales que testifican ante el Congreso, ven a niños y niñas salir al campo de entrenamiento y regresan a casa transformados en adultos que abrazan los valores fundamentales del trabajo en equipo, la responsabilidad y el sentido del honor. Y sin duda, todos vemos cómo el talento directivo pasa de las fuerzas armadas a los programas de MBA y a los puestos de CEO. Pero la avalancha de talento fuera de cualquier organización plantea serias dudas. La mía es la siguiente: ¿La excelencia del Ejército en términos de contratación y formación de líderes oculta una incompetencia en la gestión del talento empresarial e innovador?

Retiro general

Dan Rice, graduado en West Point en 1988, es un ejemplo perfecto del fracaso de la política de personal del Ejército. Renunció a su cargo después del tiempo mínimo exigido en el ejército, obtuvo un MBA y tuvo éxito en Wall Street. Pero la historia de Rice es interesante porque dejó el ejército dos veces. Tras el 11 de septiembre, luchó para volver al uniforme, no como oficial de alto nivel sino como «el capitán más viejo del ejército». No pasó mucho tiempo antes de que Rice volviera a dimitir. Ahora es el presidente de SunDial, una empresa que fabrica unidades de energía móviles para áreas que han sufrido conflictos o desastres.

La doble pérdida de un oficial por parte del Ejército simboliza una crisis invisible para el público: un sistema de personal militar que desangra talento. Para ser justos, Rice no considera que sus elecciones sean el fracaso del Ejército y no siente más que admiración por los hombres y mujeres de uniforme. Soy menos indulgente porque me centro en el diseño organizacional. Y en ese sentido, el Ejército tiene una mentalidad de gestión medio siglo desfasada.

Una serie de monografías sobre la gestión del talento en el ejército publicadas recientemente por profesores de West Point del Instituto de Estudios Estratégicos describe el diseño actual como «una relación casi feudal entre el empleador y el empleado». La lista de lo que parecen defectos obvios en el diseño es larga. La búsqueda de puestos se gestiona de forma centralizada, para no satisfacer a nadie (los comandantes de contratación están tan mal atendidos por esto, ya que los oficiales tienen poco control sobre sus carreras). Los ascensos se definen estrictamente por la cantidad de tiempo de servicio, mientras que el rendimiento es prácticamente irrelevante. Las evaluaciones formales son generalmente pablum; se describe a todo el mundo como caminando sobre el agua. El efecto neto es la falta de selección de talento. Cuando todo el mundo es especial, eso significa que nadie es especial. Resultado: talento sangrante.

Para obtener más pruebas del problema, considere la reciente elección de liderar los esfuerzos de los Estados Unidos en Afganistán. El general David Petreaus es sin duda un oficial con talento, pero ¿realmente el Ejército tiene un banquillo tan corto que la mejor opción era degradarlo al puesto? Esa es la pregunta que abordó Renny McPherson en una columna reciente, basada en una investigación que él y sus colegas realizaron sobre entrevistas anónimas en profundidad a 37 oficiales superiores. Escribió que «algunos oficiales con una visión del mundo estratégica y amplia llegan a las filas, pero lo logran a pesar de las prioridades de entrenamiento del ejército, no gracias a ellas. Cada año, ante un sistema así, los posibles Petraeus del futuro optan por marcharse».

Modelos a seguir

Sacrificar el talento es algo que el general Eisenhower aprendió por las malas. Tras las desastrosas experiencias de combate iniciales del ejército de los Estados Unidos en el norte de África durante la Segunda Guerra Mundial, Ike reflexionó sobre que había dudado en sustituir a oficiales menos competentes. Solo cuando vio las consecuencias en términos de pérdida de vidas cambió. Ike se convirtió en un entrenador despiadado. Cualquier otra cosa pierde guerras. Y pierde vidas.

Hoy, el Ejército es un cuento con moraleja sobre cómo una gran organización puede gestionar mal a los jóvenes talentos. Afortunadamente, los altos mandos del Pentágono y los centros de estudios (dentro y fuera del ejército) están considerando seriamente transformar el sistema de personal. Esto da a las empresas estadounidenses la oportunidad de ofrecer algo verdaderamente patriótico: críticas informadas.

El ejército necesita modelos a seguir. Tiene que entender por qué el sistema de ascensos basado en el mérito de General Electric produce una gran cantidad de talentos de ejecutivos productivos, mientras que el sistema de Enron produjo una disfunción darwiniana. La Marina necesita aprender a hacer coincidir los puestos de trabajo de manera más eficaz con las bases en los cuatro rincones de la Tierra por parte de empresas globales que hacen exactamente eso todos los días. La Fuerza Aérea debería buscar mejores formas de evaluar a los trabajadores en los grandes empleadores del sector privado. La Infantería de Marina necesita ayuda para entender cómo desarrollar líderes empresariales. Y todos los servicios necesitan escuchar el mensaje de que un diseño «a la moda o fuera» impulsa a más talentos que a crecer.

Para ser francos, lo que los militares necesitan es que sus amigos en el mundo civil dejen de aplaudir —al menos durante un tiempo— y echen una mano.

Tim Kane es investigador principal de Investigación y Política en la Fundación Ewing Marion Kauffman. Puede ponerse en contacto con él en tkane@kauffman.org.