Blair, Bush y el problema del juicio político

de Laurence Prusak

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

Nos regalarán dos nuevas memorias, uno acaba de salir y el otro prevista para principios de noviembre, reflexionando sobre algunos de los acontecimientos más trascendentales de la última década. Los escritores de memorias, Tony Blair y George Bush, han sido muy vilipendiados por algunas de sus decisiones. Sus libros proporcionarán, dicen los editores y publicistas, sus justificaciones dado el contexto en el que se tomaron esas decisiones.

El contexto es muy importante, como hemos descubierto mis coautores Tom Davenport y Brook Manville. (Estamos trabajando en un libro sobre el juicio en el contexto de las organizaciones.) Las decisiones nunca se toman en el vacío. Será muy interesante ver cómo estas dos encuestas describen los contextos que dieron forma a su forma de pensar.

Bien, no deseo participar en ninguna queja partidista sobre el presidente Bush (y dejaré que Blair se encargue de sus numerosos seguidores en el Reino Unido). Si bien su presidencia no me entusiasmaba demasiado, la honestidad me obliga a admitir que tampoco he estado demasiado loco (excepto episodios de entusiasmo selectos y efímeros) por ninguno de sus predecesores. Este patrón se estableció a temprana edad cuando, de bebé en 1944, escupí en la mano de Franklin Roosevelt. (Historia real.) Sin embargo, creo que su relato dará una idea de por qué sus decisiones, y tantas decisiones importantes de los líderes políticos —presumiblemente capaces de basarse en la mejor información posible— parecen no reflejar un buen juicio después.

En el publicidad previa a la publicación para el libro del presidente Bush, nos enteramos de que, con respecto a asuntos como la decisión de ir a la guerra en Irak, tiene la intención de «dar a conocer a la gente toda la información que recibió y los consejos que recibió y, en última instancia, hacer que los lectores decidan por sí mismos cómo habrían actuado si hubieran estado en su lugar».

Parece justo, pero pasa por alto toda una capa de contexto. También se debería pedir a los lectores que tengan en cuenta todos los personas y perspectivas acudió en busca de esa información y consejos y, luego, decidió por sí mismo cómo los habrían reunido. La información es infinita y, por lo tanto, siempre se presenta de forma selectiva. ¿El grupo de personas que lo presentó estaba formado por asesores divididos en cuanto a si existían armas de destrucción masiva o una guerra en Oriente Medio en interés de los Estados Unidos? ¿Cuánto se parecía el grupo al conocido presidente Lincoln? «Equipo de rivales»?

Decidir en qué fuentes recurrir no es solo cuestión de personas, sino también de marcos de referencia. Las diferentes disciplinas ofrecen diferentes formas de pensar en un problema. Conozco a un profesor de historia, por ejemplo, que puede que sea la persona más conocedora del país sobre cómo Irak se convirtió en una nación tras ser unificado por los británicos después de la Primera Guerra Mundial. Dado que incluso es republicano, le pregunté si alguna vez el Despacho Oval lo había consultado en la prisa por la guerra. Ni una vez, aprendí.

Eso me sorprendió aún más porque sé que un maravilloso libro sobre el juicio llamado Pensar en el tiempo: los usos de la historia para los responsables de la toma de decisiones, de Richard Neustadt y Ernest May, se utiliza en la formación de analistas de inteligencia estadounidenses. Apropiadamente: seguro que es difícil entender algo sin saber cómo surgió.

Admito que el profesor que conozco es solo un hombre. Pero, ¿alguien pidió ayuda? los que deciden en Washington y Londres, ¿aprecian el contexto cronológico de sus deliberaciones? De los muchísimos analistas de los servicios de inteligencia, los departamentos de Estado y Defensa y las ONG con perspectivas que ofrecer, ¿qué puntos de vista se alentaron? ¿Representaban opiniones diversas? ¿O la visión rectora se resumió en ese estúpido eslogan que escuchamos a veces en las suites ejecutivas, «siga con el programa», o en su doble advertencia contra la «parálisis por análisis»?

El buen juicio nunca es una función del pensamiento grupal, la adulación, los juegos de poder u otras formas de acoso cognitivo que suelen caracterizar las relaciones políticas. Los procesos democráticos y las perspectivas cronológicas pueden no ser tan rápidos, pero son necesarios para crear un sentido pleno del contexto.

Mientras lea las memorias de los exprimeros ministros y presidentes, será interesante ver si, dados los mismos hechos, toma las mismas decisiones. Pero no olvide que, según a quién recurra, puede no han recibido los mismos hechos o interpretaciones.

Laurence Prusak asesora a las empresas en materia de gestión del conocimiento, aprendizaje y desarrollo organizacional. Su libro más reciente (con Tom Davenport y James Wilson) es ¿Cuál es la gran idea? Crear y capitalizar las mejores ideas de gestión.