Biogen Unchained

Cuando se fundó Biogen en 1978, tenía un modelo de negocio simple y centrado en la investigación: sus científicos utilizaban la biotecnología para descubrir compuestos que podían utilizarse para crear nuevos fármacos y, luego, licenciaban esos compuestos a las grandes compañías farmacéuticas. No tenía necesidad de construir una infraestructura de fabricación o distribución porque no tenía la intención de producir realmente medicamentos.

Ese modelo de negocio se puso patas arriba en 1994, cuando la empresa recibió la aprobación preliminar de la FDA para comercializar Avonex, un fármaco innovador que podría retrasar la progresión de la esclerosis múltiple. De repente, Biogen tuvo que encontrar la manera de hacer llegar un producto a los clientes de forma rápida y confiable, a la vez que creó un sistema de entrega eficiente a largo plazo. La empresa adoptó una forma completamente nueva de organizar y gestionar la producción y la distribución, una forma que deja obsoletas muchas de las antiguas suposiciones en las que se basa la gestión de la cadena de suministro.

Biogen podría haber licenciado su nuevo medicamento a una empresa farmacéutica, pero rechazó esa opción. El potencial de mercado de Avonex era simplemente demasiado grande para que Biogen cediera el control. Podría haber intentado crear una cadena de suministro completa propia, pero no era factible. No tenía ni el tiempo ni el dinero para poner en marcha los activos necesarios. Al rechazar las opciones convencionales, la empresa emprendió el camino de la innovación: trabajaría con una red de socios para lanzar su nuevo producto al mercado. Se convertiría en un fabricante virtual.

El primer paso fue determinar qué tareas realizaría y cuáles subcontrataría. Biogen analizó detenidamente las cuatro tareas principales de la producción de medicamentos (fabricación a granel, formulación, envasado y almacenamiento y distribución) y determinó que podía encargarse de la fabricación a granel en sus instalaciones actuales de Cambridge (Massachusetts). Como ya producía cantidades más pequeñas del fármaco para su uso en ensayos clínicos, confiaba en que tenía las habilidades necesarias para fabricarlo a mayor escala. Sin embargo, todo lo demás lo decidió subcontratar.

Al elegir sus socios, buscó organizaciones que fueran lo suficientemente grandes como para adaptarse a un rápido crecimiento, pero lo suficientemente pequeñas como para dar la máxima prioridad a la cuenta de Biogen. Para la formulación, que consistía en liofilizar el medicamento y almacenarlo a bajas temperaturas, eligió Ben Venue Laboratories, un fabricante por contrato en Ohio que había prestado servicios a varias grandes compañías farmacéuticas. A Packaging Coordinators, una empresa pequeña pero innovadora cerca de Filadelfia, se le dio el trabajo de empaquetar. Y para el almacenamiento y la distribución, Biogen decidió asociarse con Amgen, que tenía un nuevo centro de distribución en Louisville (Kentucky). Amgen había creado demasiada capacidad, por lo que estaba dispuesta a ofrecer a Biogen una oferta atractiva en un gran espacio frigorífico cerca de un aeropuerto y una planta de transporte de UPS.

Biogen mantuvo un estricto control de la gestión de la red. Colocó a algunos de sus empleados en las instalaciones de los socios, ofreció formación y supervisión a su personal e instaló nuevos sistemas informáticos para gestionar el flujo de la información compartida. También estableció estándares estrictos para el rendimiento de la red, estableció objetivos de primera clase en materia de ejecución y calidad e insistió en el objetivo de cumplir con todos los pedidos sin demora. Robert Hamm, miembro del equipo de lanzamiento y ahora vicepresidente de operaciones de Biogen, hizo hincapié en que «lo peor que podría pasar» sería quedarse sin el producto. La escasez no solo perjudicaría a los pacientes que dependían del medicamento, sino que también socavaría las ganancias de Biogen. Porque Avonex tenía un precio elevado…$ 1000 para el suministro de un mes: el coste de transporte del inventario era reducido en comparación con el coste de una venta perdida.

Mientras la empresa esperaba la aprobación final de Avonex por parte de la FDA, trabajó con sus socios para desarrollar cuatro planes de contingencia detallados para hacer llegar el medicamento a los pacientes lo antes posible. Los planes se dividieron en incrementos de 15 minutos. Los miembros del equipo usaron balizas, alquilaron habitaciones de hotel, reservaron coches de alquiler y hacían cola para reservas de aviones.

Por último, a las 11 soy el viernes 17 de mayo de 1996, Biogen recibió la aprobación de la FDA. La organización virtual funcionó a la perfección. Los primeros envíos de Avonex llegaron a las estanterías de las farmacias en 35 horas (un nuevo récord para la industria farmacéutica) y el medicamento estaba listo para su dispensación el lunes por la mañana. En seis meses, Avonex desplazó al Betaseron, un fármaco para la esclerosis múltiple introducido tres años antes, como líder del mercado, con más de 60% de recetas nuevas.

El valor total de la red de producción y distribución se hizo evidente con el tiempo: entre 1996 y 1999, el volumen de producción del medicamento se quintuplicó y la organización virtual se amplió sin problemas para adaptarse al crecimiento. Avonex nunca se ha agotado y no ha habido problemas graves de servicio de atención al cliente ni retiradas de productos.

La subcontratación de los elementos operativos clave ha permitido a Biogen lograr una estructura de costes competitiva a pesar de su limitada experiencia en producción y su pequeña escala. También ha ayudado a la empresa a mantener bajos sus activos fijos, incluso cuando el volumen de producción aumentó drásticamente. La inversión de capital requerida era modesta en relación con el tamaño de la empresa y gran parte del riesgo de la inversión podía compartirse con los socios.

Hoy en día, cuando las empresas de todo el mundo se enfrentan al desafío de reducir sus activos fijos y aumentar su flexibilidad, la historia de Biogen ofrece valiosas lecciones a casi todos los ejecutivos sobre cómo gestionar el crucial backend para cumplir la promesa inicial.