El Big Data no funciona si ignora las pequeñas cosas que importan
por Robert Plant
¿Alguna vez esperó horas, en vano, a que un servicio de reparación llegara a su casa? Por supuesto que sí. Todos lo hemos hecho. Lo más probable es que también haya cambiado su lealtad a una empresa que le hizo esperar así.
Entonces, ¿por qué las empresas gastan millones en macrodatos e investigaciones de mercado basadas en macrodatos y siguen ignorando las cosas simples que hacen felices a los clientes? ¿Por qué compran enormes bases de datos propias y no utilizan un software de programación anticuado que le diga con precisión cuándo va a llegar un técnico?
De hecho, ¿por qué envían camiones con un inventario incorrecto a bordo? ¿Por qué imponen requisitos de contraseña insondables? ¿Crear procesos de registro en línea complejos? ¿Cerrar su servicio de atención al cliente los fines de semana? ¿Lo acosa con llamadas automáticas hasta que responda a una encuesta?
El big data es la panacea actual, la gran nueva esperanza para descubrir los misterios del marketing. Para evitar quedarse atrás, las empresas se apresuran a sacar provecho de la información que obtienen de los clientes y los vendedores están dando un paso adelante para ayudar. La comunidad de capital riesgo ha tomado nota de esta tendencia: durante el último año, los inversores invirtieron cientos de millones de dólares en empresas emergentes que prometen explotar las cachés como De Facebook informó de 100 petabytes de datos.
Pero mientras tanto, la mayoría de las empresas no han hecho mucho para mejorar la experiencia del cliente. Las interacciones negativas con las empresas son tan comunes como siempre. Según se informa, el 86% de los consumidores tienen cambiado empresas tras malas experiencias con los clientes.
A las empresas les iría mejor satisfacer y retener a los clientes si dedicaran menos tiempo a preocuparse por los macrodatos y más tiempo a hacer un buen uso de los «pequeños datos» (información ya disponible en soluciones tecnológicas sencillas) para ser más flexibles, informativas y útiles.
Miami-Dade Transit permite a los clientes monitor es un sistema para que sepan cuándo llegar a una parada a tiempo para coger un autobús en concreto. Eso no es tan complicado. ¿Por qué las empresas comerciales no pueden invertir en permitir a los clientes supervisar la ubicación de los técnicos de servicio o entrega? La cadena de supermercados británica Tesco ofrece a los clientes un elección de tiempos de entrega con precios diferentes (las entregas son más baratas fuera de las horas pico). Eso tampoco es complicado; ¿por qué tantas empresas no le dan otra opción en cuanto a las entregas? Cemex, la fábrica de concreto, utiliza un software de programación para ofrecer a los clientes 20 minutos ventana para entregas. Comcast promete 20 dólares crédito o tres meses de un canal premium gratuito si los técnicos llegan tarde. Tras una confusión reciente con las tarjetas de crédito, Apple respondió inmediatamente a mi correo electrónico y solucionó mi problema. ¿Por qué tantas otras empresas gestionan mal el servicio de atención al cliente y dejan que se las arregle solo? Muchas soluciones innovadoras de servicio al cliente como estas son sencillas y económicas, y tienen una alta amortización.
Los macrodatos, por el contrario, están lejos de ser baratos y la rentabilidad suele ser dudosa. El año pasado, el gobierno del Reino Unido retiró el enchufe en una base de datos de registros de pacientes cara y difícil de manejar que debía utilizarse para la investigación clínica y la mejora de los procesos empresariales. El gobierno pasó a centrarse en la creación de proyectos más pequeños en proyectos más bien definidos entregables como citas puntuales con los pacientes.
Los directores ejecutivos con mucha memoria pueden recordar panaceas anteriores que no cumplieron lo suficiente a largo plazo. Piense en los «sistemas expertos», que prometían ofrecer niveles de rendimiento expertos, pero no podían dar explicaciones de por qué deberían tomarse las medidas recomendadas, un fallo que limitó su utilidad (los sistemas expertos vuelven a ponerse de moda con Watson de IBM).
No digo que todos los proyectos de macrodatos sean inútiles. Ni mucho menos. El Manchester City Football Club, campeón de la Premier League inglesa, ha inaugurado parte de sus «eventos con balón» base de datos con la esperanza de que la gente de la comunidad de datos abiertos encuentre patrones y tendencias que puedan dar una ventaja al club. Esa es una forma sencilla de utilizar un gran tesoro de datos, y las ventajas podrían ser sustanciales.
Pero no espere un payoff fácil. Para evitar que se vean atrapados gastando enormes sumas en resultados a medias, los directores ejecutivos harían bien en vincular un proyecto de macrodatos con el desarrollo de un programa de métricas riguroso, algo como el cuadro de mando integral, que tiene más probabilidades de captar todos los resultados de las aplicaciones de macrodatos en fases posteriores y en varios grupos de procesos. Supongamos, por ejemplo, que observa un patrón de fuertes ventas en tienda de un grupo de productos que antes se percibían como no relacionados. Podría adoptar un enfoque de cuadro de mando para darse cuenta de que el pico de ventas coincidió con una fase concreta del programa de formación del personal. Un cuadro de mando que vincule las finanzas con las iniciativas de aprendizaje y otras operaciones serviría de verificación para los gerentes.
Y en el frenesí por capitalizar los macrodatos, no olvide lo que es ser un dato punto — un cliente individual que trata con su empresa. Si no está haciendo felices sus puntos de datos, pasarán con gusto a la base de datos de otra persona, igual que hizo cuando el servicio de reparación no se presentó.
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