Más allá del modelo de liderazgo estadounidense

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)

Siempre me ha intrigado una frase de La biografía de Bill George desde que la vi por primera vez: «Bajo su liderazgo, La capitalización bursátil de Medtronic creció de 1.100 millones de dólares a 60 000 millones de dólares, con una media del 35% anual». Siempre en su biografía y claramente es algo de lo que está muy orgulloso, planteó dos preguntas que me han perseguido desde entonces y, finalmente, me llevaron a una interpretación cultural.

En primer lugar, ¿por qué existe la frase «Bajo su liderazgo», ya que Bill George critica explícitamente la» Gran hombre» ¿teoría del liderazgo? Estoy seguro de que Henry Mintzberg respondería con» Solo?» cuando reaccionó a un artículo de Fortune de hace algunos años sobre cómo Lou Gerstner añadió más de 40 000 millones de dólares al valor accionarial de IBM. Me gustaría añadir: «¿Solo bajo su liderazgo? ¿No había otros líderes en Medtronic?» Pocos ejecutivos de negocios chinos harían esa declaración en sus biografías (excluidos los fundadores de la empresa). Prefieren la frase más modesta —y probablemente más precisa— «Durante su mandato» cuando promocionan los logros corporativos. No es porque crean que las personas pueden ejercer el liderazgo en todos los niveles de una organización. La mayoría de ellos no. El cliché cultural: que los estadounidenses son más individualista y los chinos son más colectivistas— puede tener algún poder explicativo en este caso.

En segundo lugar, ¿por qué destaca la capitalización bursátil como su principal (y único) logro en Medtronic? Bill George es un firme defensor del objetivo principal de una empresa: crear valor no para los accionistas, sino para los clientes. ¿Por qué no dice entonces, en cambio, que bajo su liderazgo (o durante su mandato), Medtronic, una empresa de tecnología médica, ¿cuántos millones de vidas y cuántos más había restaurado la salud?

Dudo que algún líder empresarial chino serio haga hincapié en la capitalización bursátil como un verdadero logro. Podrían pensar: ¿No está esto fuera de su control? ¿El valor de las acciones no es demasiado volátil como para reflejar con precisión el valor de una empresa? ¿El aumento del precio de las acciones no es solo ganancias para un pequeño número de accionistas? En su lugar, harían hincapié en el crecimiento de los ingresos o los activos. De nuevo, es probable que entren en juego factores culturales.

No me malinterprete. Bill George es uno de los pocos líderes empresariales a los que admiro profundamente. Es el único exCEO que incluyo en mi próximo libro, Conversaciones sobre liderazgo: sabiduría de los gurús de la gestión global. Estoy de acuerdo con él en la necesidad de un nuevo modelo de liderazgo para el siglo XXI. Lo que intento decir es que el llamado modelo antiguo —que Bill George ha estado criticando— no solo es «viejo», sino también, en gran medida, «estadounidense», arraigado en la cultura estadounidense. Alguien dentro, como Bill George, cuando trata conscientemente de conseguir algo de inmunidad, podría fallar en el nivel del subconsciente, como lo demuestra esa pequeña frase de su biografía.

El liderazgo es específico de la cultura. Lamentablemente, este tema se ha visto eclipsado indebidamente por el sesgo, que suele ser estadounidense, hacia la búsqueda de un modelo de liderazgo universal. En el epílogo de mi próximo libro, titulado Más allá del modelo estadounidense, describe tres desafíos para superar este sesgo. La primera es encontrar su mejor forma de gestión o liderazgo, la que se adapte a su contexto cultural. La segunda es liderar en un contexto intercultural, una tarea más exigente que nunca en esta era global.

El tercer desafío, en el que me gustaría hacer hincapié aquí, es hacer un «cambio de paradigma» cultural en el liderazgo. Esto implicará que absorbamos la sabiduría de liderazgo de otras culturas y la integremos en la nuestra propia. En particular, significa que el modelo de liderazgo estadounidense, que ha dominado el mundo como escuela de pensamiento y guía de práctica durante las últimas décadas, debería mejorarse aprendiendo de otras culturas.

El hecho de que el reciente crisis financiera originado en los Estados Unidos es solo una prueba sorprendente del mal funcionamiento del modelo estadounidense, que está arraigado en una cultura que prioriza el valor monetario y el valor accionarial. Muchos observadores en los Estados Unidos también lo han percibido. Por ejemplo, el decano de la Escuela de Negocios de Harvard Jay Light escribió en noviembre de 2008: «¿Quién es responsable del colapso de 2008? Es un fracaso colectivo, no solo de las salvaguardias e instituciones financieras, sino también del liderazgo en muchos niveles. Esto era cierto en las oficinas ejecutivas corporativas, en el gobierno y, sí, también en las escuelas de negocios». Sin embargo, Jay Light todavía tenía la opinión de un informante, lo que tal vez le impidió dar el siguiente paso y decir: «Es un fracaso del liderazgo, del modelo estadounidense».

En el modelo estadounidense, la gente suele justificar las grandes acciones en términos de grandes consecuencias. Hacen las cosas porque esperan buenos resultados. Según sus observaciones, James March sugiere que los líderes de esta cultura aprendan de Don Quijote, que sustituye la lógica de las consecuencias por la lógica de la identidad, o que actúa según «quién soy» y no según «lo que puedo conseguir». En términos culturales, el modelo estadounidense está más orientado a los logros, mientras que el modelo orientado a la adscripción es más común en las culturas orientales.

Mi observación de la biografía de Bill George, o comentario sobre la crisis financiera, no ofrece más que un ejemplo anecdótico o una conjetura superficial. La envío como una invitación a una discusión más profunda y a un diálogo más serio. Únase a mí.

El Sr. Lan Liu es investigador en el Centro de Estudios Estratégicos de China de la Universidad de Pekín y profesor adjunto en la Academia Peter F. Drucker de Pekín. Es autor de seis libros, entre ellos Conversaciones sobre liderazgo: sabiduría de los gurús de la gestión global (próximamente en 2010, Wiley)

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)