Más allá de la estrategia al propósito

La estructura sigue a la estrategia. Y estructura de soporte de sistemas. Pocos aforismos han penetrado tanto en el pensamiento empresarial occidental como estos dos. No solo influyen en la arquitectura de las empresas más grandes de la actualidad, sino que también definen el papel que desempeñan los principales directivos corporativos.

Sin embargo, estos aforismos y la doctrina de gestión a la que han dado lugar ya no son adecuados. El trabajo que prescriben para la alta dirección ya no es el trabajo que hay que hacer. Los altos directivos de las grandes empresas actuales deben ir más allá de la estrategia, la estructura y los sistemas y adoptar un marco basado en el propósito, los procesos y las personas.

Los conceptos que aún definen la forma en que la mayoría de los altos directivos entienden sus funciones tienen sus raíces en la década de 1920, cuando Alfred Sloan de General Motors y algunos de sus contemporáneos diseñaban una nueva estrategia: la diversificación. Esos pioneros descubrieron que la diversificación se beneficiaba de una estructura divisional y que los sistemas de planificación y control estrechamente diseñados, a su vez, apoyaban esa estructura. Desde entonces, la relación entre la estrategia, la estructura y los sistemas ha sido un artículo de fe que se refleja en el diseño de los programas de MBA, se ha reforzado en los informes de los consultores y se ha confirmado en las acciones y la mentalidad de los directivos en ejercicio de todo el mundo. Los directivos de alto nivel se ven a sí mismos como los diseñadores de la estrategia, los arquitectos de la estructura y los directores de los sistemas que dirigen e impulsan sus empresas.

Durante décadas, esta filosofía sirvió bien a las empresas. Apoyó sucesivas oleadas de crecimiento a medida que las empresas se integraron horizontalmente en la década de 1950, se diversificaron en la década de 1960 y se expandieron a los mercados globales en la década de 1970 y principios de la de 1980. Sin embargo, en la última década, los cambios tecnológicos, competitivos y del mercado han reducido su eficacia. Los problemas de empresas tan diversas como GM e IBM en los Estados Unidos, Philips y Daimler-Benz en Europa y Matsushita e Hitachi en Japón se deben, al menos en parte, a que la alta dirección se aferra a esta filosofía con demasiada fuerza y durante demasiado tiempo.

El gran poder (y un defecto fatal) del marco de estrategia, estructura y sistemas reside en su objetivo: crear un sistema de gestión que pudiera minimizar las idiosincrasias del comportamiento humano. De hecho, la doctrina sostenía que si los tres elementos se diseñaban correctamente y se implementaban de manera efectiva, las organizaciones grandes y complejas podrían funcionar con personas como piezas reemplazables. Con el tiempo, a medida que el tamaño y la diversidad de la empresa se ampliaban, las estrategias, las estructuras y los sistemas de informes y planificación se hicieron cada vez más complejos. Las actividades diarias de los empleados se fragmentaron y sistematizaron cada vez más.

En el entorno benévolo y de alto crecimiento que siguió a la Segunda Guerra Mundial, la estrategia, la estructura y los sistemas ofrecían la disciplina, la concentración y el control que tanto necesitaban. El entorno económico actual es diferente. El exceso de capacidad y la intensa competencia son la norma en la mayoría de las empresas globales. Las líneas que separan a las empresas se han difuminado a medida que las tecnologías y los mercados convergen, lo que crea nuevas oportunidades de crecimiento en los lugares donde las empresas tradicionales se cruzan. Y, lo que es más notable, los recursos corporativos más escasos suelen ser los fondos financieros que controla la alta dirección que los conocimientos y la experiencia de las personas que están en primera línea.

Los analistas tienen muchas recetas para estos desafíos y los ejecutivos se han apresurado a adoptarlas: desde centrarse en la intención estratégica hasta invertir la pirámide organizacional, desde la reingeniería corporativa hasta el empoderamiento de los empleados. Sin embargo, después de cinco años de investigación en los que estudiamos 20 grandes y vigorosas empresas europeas, estadounidenses y japonesas, creemos que estas recetas abordan los artefactos de los problemas y no sus causas. Se centran en soluciones operativas parciales. Sin embargo, lo que los directivos necesitan es un cambio fundamental de doctrina.

Considere algunos ejemplos. Más de 30% de las ventas de 3M provienen de productos introducidos en los últimos cinco años. ¿Cómo ha conseguido 3M conservar su capacidad innovadora y su espíritu empresarial a pesar de su$ ¿14 mil millones a granel? ¿Qué permitió a ABB transformar dos empresas que también dirigían en líderes de la industria mundial de equipos eléctricos cuando los mercados mundiales estaban en recesión? ¿Cómo ha conseguido Canon crecer y renovarse, pasando de las cámaras a las calculadoras, a las fotocopiadoras y a los ordenadores? ¿Y qué ha impedido que otras empresas grandes y complejas, como AT&T, Royal Dutch/Shell, Intel, Andersen Consulting, Kao y Corning, sucumban ante el llamado inevitable declive de las grandes empresas?

Aunque las estrategias, estructuras y sistemas de estas empresas tienen poco en común, sus líderes comparten una filosofía sorprendentemente coherente. En primer lugar, hacen menos hincapié en seguir un plan estratégico claro que en crear un propósito corporativo rico y atractivo. Luego, se centran menos en el diseño estructural formal y más en los procesos de gestión eficaces. Por último, les preocupa menos controlar el comportamiento de los empleados que desarrollar sus capacidades y ampliar sus perspectivas. En resumen, han pasado de la antigua doctrina de la estrategia, la estructura y los sistemas a un modelo más suave y orgánico basado en el desarrollo del propósito, los procesos y las personas. En este artículo, examinamos el primer elemento del papel cambiante de la alta dirección: dar forma al propósito organizacional.

Los altos directivos de las empresas de éxito comparten una filosofía sorprendentemente coherente.

Esa transformación solo puede empezar con la alta dirección. Antes de que los altos directivos puedan realinear el comportamiento y las creencias en toda la empresa, tienen que cambiar sus propias prioridades y forma de pensar.

Desde establecer la estrategia hasta definir el propósito

La formulación de la estrategia ha sido durante mucho tiempo el dominio de la alta dirección. Desde Alfred Sloan hasta Lee Iacocca, la imagen poderosa e incluso heroica del CEO como un estratega omnisciente está arraigada en la historia y el folclore de la empresa.

Cuando las empresas eran más pequeñas y estaban menos diversificadas, fijar la estrategia empresarial era una tarea sencilla. Sin embargo, a medida que las empresas crecían y se hacían más complejas, los altos ejecutivos necesitaban sistemas elaborados y personal especializado para garantizar que la sede pudiera revisar, influir y aprobar los planes estratégicos de unidades de negocio específicas. Con el tiempo, el funcionamiento de los procesos de planificación cada vez más formalizados eclipsó la utilidad de los planes que elaboraban: generalidades estériles con las que los directivos de primera línea sentían poca afinidad o compromiso.

Irónicamente, el desafecto no hizo más que aumentar a medida que los altos directivos cedieron la responsabilidad de la estrategia a nivel de unidad a los directores de las divisiones y centraron su atención en la creación de un marco y una lógica corporativos generales. Ese cambio llevó a los altos directivos a explorar el esquivo concepto de sinergias empresariales, a trabajar para equilibrar las carteras estratégicas de financiación cruzada y, en los últimos años, a articular nociones de visión estratégica amplia o intención estratégica muy centrada. Mientras tanto, las personas que dirigen las unidades de negocio están cada vez más confundidas acerca de sus funciones. Las elaboradas contorsiones necesarias para adaptar sus estrategias a la lógica empresarial los frustraron. La clasificación de sus complejos negocios en funciones simplistas de financiación de carteras los desmotivó. Y las visiones estratégicas que parecían vagas o las definiciones de la intención estratégica que eran demasiado restrictivas las hacían cínicas. En general, los esfuerzos de la alta dirección por proporcionar un liderazgo estratégico a menudo tenían el efecto contrario.

El problema no es el CEO sino la suposición de que el CEO debería ser el principal estratega de la empresa y asumir el control total de la fijación de los objetivos de la empresa y la determinación de sus prioridades. En un entorno en el que los conocimientos y la experiencia, que cambian rápidamente, necesarios para tomar esas decisiones suelen encontrarse en primera línea, esta suposición es insostenible. La información estratégica no se puede transmitir a la cúpula sin que se diluya, distorsione y retrase.

El CEO Andy Grove, por ejemplo, reconoce que durante mucho tiempo ni él ni otros altos ejecutivos de Intel quisieron ni pudieron darse cuenta de cómo el entorno competitivo había socavado la estrategia de la empresa de ser un actor importante tanto en los chips de memoria como en los microprocesadores. Sin embargo, durante dos años completos antes de que la alta dirección se diera cuenta de esta realidad, varios líderes de proyectos, directores de marketing y supervisores de planta estuvieron ocupados reorientando la estrategia de Intel transfiriendo los recursos de las memorias a los microprocesadores. La dirección, confesó Grove, podría haberse dejado «engañar» por nuestra retórica estratégica, pero los que están en primera línea se dieron cuenta de que teníamos que retirarnos de los chips de memoria… La gente formula la estrategia con la punta de los dedos. Nuestra decisión estratégica más importante no la tomamos en respuesta a una visión corporativa perspicaz, sino a las decisiones de marketing e inversión de los directivos de primera línea, que sabían realmente lo que estaba sucediendo».

Sin embargo, en el mismo momento en que los altos directivos reconocen sus propios límites, muchos también están aprendiendo que las personas que pueden «formular estrategias con la punta de los dedos» están profundamente descontentas. Ni los términos cuantitativos sin valor de la mayoría de los procesos de planificación y control ni las fórmulas mecánicas de los sistemas de incentivos apalancados fomentan el compromiso o la motivación de los empleados. De hecho, incluso esta frágil relación se está erosionando a medida que las sucesivas oleadas de reestructuraciones, retrasos y recortes debilitan cualquier reserva de lealtad empresarial.

En la mayoría de las empresas actuales, la gente ya no sabe —ni siquiera le importa— qué o por qué sus empresas lo son. En un entorno así, los líderes tienen un papel urgente que desempeñar. Obviamente, deben mantener el control de los procesos que enmarcan las prioridades estratégicas de la empresa. Pero las estrategias solo pueden generar vínculos emocionales fuertes y duraderos cuando están integradas en un propósito organizacional más amplio.

Esto significa crear una organización con la que los miembros se puedan identificar, de la que compartan un sentimiento de orgullo y con la que estén dispuestos a comprometerse. En resumen, los altos directivos deben convertir a los empleados contractuales de una entidad económica en miembros comprometidos de una organización con un propósito.

Incorporar la ambición corporativa

Tradicionalmente, los altos directivos han intentado involucrar a los empleados intelectualmente mediante la lógica persuasiva de los análisis estratégicos. Sin embargo, las relaciones con un marco clínico y contractual no inspiran el esfuerzo extraordinario y el compromiso continuo necesarios para ofrecer un rendimiento superior y constante. Para ello, las empresas necesitan empleados que se preocupen, que tengan un fuerte vínculo emocional con la organización.

Las recetas para forjar esos enlaces aparecen con regularidad. Una que está de moda actualmente consiste en centrarse al estilo zen en la intención estratégica para desafiar y, finalmente, superar a los rivales menos concentrados. Para crear una obsesión por ganar, la alta dirección identifica un objetivo ambicioso específico (normalmente definido en términos competitivos) e impulsa a la organización hacia ese objetivo a través de una serie de desafíos operativos.

Sin embargo, la otra cara de esta técnica es la miopía y la inflexibilidad estratégicas, ya que un enfoque similar al láser corre el riesgo de limitar la organización en lugar de liberarla. Pensemos en Komatsu. A mediados o finales de la década de 1980, se citó ampliamente a Komatsu como ejemplo del poder de la intención estratégica. Pero incluso cuando los estudiantes de administración de Occidente admiraban la obsesión de la empresa por superar al líder del mercado, Caterpillar, los líderes de Komatsu decidieron que «Maru-C» (rodear a Caterpillar) había llevado al estancamiento y a un pensamiento estereotipado. Durante los últimos cuatro años, el presidente Tetsuya Katada ha reorientado a Komatsu hacia una agenda corporativa que se refleja en un nuevo eslogan, «Crecimiento global, en todo el grupo» o las «Tres G», para abreviar. Lo describe como «un desafío mucho más abstracto que uno centrado en atrapar y derrotar a Caterpillar, pero estimulará a la gente a pensar y debatir de forma creativa lo que puede ser Komatsu». (Consulte el prospecto «De la intención estratégica al propósito corporativo: la remodelación de Komatsu».)

De la intención estratégica al propósito corporativo: la remodelación de Komatsu

Cuando sucedió a su padre como presidente de Komatsu en 1964, Ryoichi Kawai se fijó un objetivo que la empresa perseguiría durante más de 20 años. La intención estratégica de

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Obviamente, las visiones estratégicas pueden ser tan amplias que transmiten poco significado u orientación a las personas de los niveles más profundos de la organización. Andy Grove es contundente al calificar la mayoría de las declaraciones de visión estratégica como «papanicolaou». Sin embargo, algunos de los elementos de la intención estratégica y la visión estratégica son evidentes en los esfuerzos que Grove y otros altos directivos están realizando para dejar su incómodo y cada vez más inapropiado papel de gurús de la estrategia. Su objetivo no es imponer una agenda estratégica ajustada a sus directores de línea ni inspirarlos hacia algún objetivo inefable. Más bien, están trabajando para incorporar una ambición claramente articulada y bien definida en la forma de pensar de cada persona, al tiempo que dan a cada persona la libertad de interpretar los objetivos generales de la empresa de forma creativa.

Tres características distinguen este enfoque de las prácticas anteriores. Los ejecutivos que observamos articularon la ambición corporativa en términos diseñados para captar la atención y el interés de los empleados y no en términos relacionados con los objetivos estratégicos o financieros. Involucraron a la organización en el desarrollo, el perfeccionamiento y la renovación de la ambición. Y se aseguraron de que se tradujera en actividades mensurables que proporcionaran un punto de referencia para los logros y una sensación de impulso.

Capte la atención y el interés de los empleados.

Definir los objetivos de una empresa para que tengan un significado personal para los empleados es difícil. La mayoría de esas declaraciones son demasiado vagas para ser útiles a los gerentes de línea y, a menudo, están demasiado desfasadas con la realidad ni siquiera para ser creíbles. En AT&T, Bob Allen se encontró en la cima de una empresa que tuvo que dejar de pensar y actuar como una empresa de servicios públicos regulada y hacerlo en medio de las turbulencias de la industria. El proceso de planificación formal definió la tarea estratégica clave como cargar más tráfico a la red de telecomunicaciones existente y desarrollar productos para satisfacer las necesidades de una empresa emergente de infocomunicaciones. Pero Allen decidió no hablar de los objetivos de AT&T en términos tan racionales y analíticos. Tampoco eligió una intención estratégica centrada en la competencia (contrarrestar la invasión de Northern Telecom al mercado nacional de AT&T, por ejemplo) ni una visión amplia de las autopistas de la información y los mundos virtuales futuristas. En cambio, Allen eligió términos muy humanos y afirmó que la empresa estaba «dedicada a convertirse en la mejor del mundo a la hora de unir a las personas, dándoles un fácil acceso unas a otras y a la información y los servicios que desean y necesitan, en cualquier momento y lugar».

Esta sencilla declaración reflejó el objetivo de AT&T de proporcionar enlaces de red y el consiguiente acceso a la información y los servicios, pero en un lenguaje sencillo y personal que cualquiera pudiera entender. Igual de importante es que los empleados puedan identificarse con esa misión y enorgullecerse de ella.

Otras empresas lograron un impacto similar al centrarse en el desarrollo de las capacidades principales. En Corning, por ejemplo, el CEO Jamie Houghton retó a su organización a combinar su excepcional capacidad tecnológica con un compromiso con la calidad que hiciera que la empresa fuera realmente de talla mundial. Para una organización que se sentía desmotivada e incluso derrotada, este compromiso con la calidad permitía centrarse en recuperar el orgullo organizacional y la confianza en sí misma y, al mismo tiempo, impulsar una competencia estratégica crucial.

Haga que la organización participe.

Una declaración de ambición corporativa es solo una piedra de toque para el proceso más amplio de lograr el compromiso organizacional. La declaración debe ser lo suficientemente amplia como para invitar (y, de hecho, exigir) a la participación de la organización en la interpretación, el perfeccionamiento y la puesta en marcha de la misma. En la práctica, esto significa aprovechar la reserva de conocimientos y experiencia que se encuentra ampliamente distribuida por toda la empresa. Como observó Andy Grove sobre el abandono de Intel del negocio de las memorias y la importancia de fomentar la discusión y el debate organizativos: «Cuanto más éxito tengamos como empresa de microprocesadores, más difícil será convertirnos en otra cosa… Tenemos que suavizar el enfoque estratégico de la cúpula para poder generar nuevas posibilidades desde dentro de la organización».

Para muchos directivos de alto nivel, suavizar el enfoque estratégico no es fácil. Les preocupa que la organización interprete ese enfoque como una confusión estratégica o, lo que es peor, como una indecisión. Pero estas preocupaciones se desvanecen cuando los altos directivos se dan cuenta de que no están abandonando su responsabilidad por la dirección estratégica, sino que están mejorando la calidad de su formulación y las probabilidades de su implementación.

En AT&T, por ejemplo, Bob Allen retó a toda su organización a interpretar y poner en práctica la declaración deliberadamente amplia de «en cualquier momento y en cualquier lugar». También creó un foro de estrategia e invitó a los 60 directivos más sénior de la empresa a participar en reuniones de dos o tres días que se celebraban cinco veces al año. Allí discutieron y refinaron los objetivos y la dirección generales de AT&T.

Cree Momentum.

El tercer desafío de la alta dirección es fomentar y mantener el compromiso con los objetivos que la organización ha ayudado a desarrollar. Todo el mundo tiene que creer que la ambición articulada es legítima y viable; que es más que una retórica de relaciones públicas o una exageración motivacional. Al asumir compromisos tangibles con los objetivos definidos, los altos directivos corroboran esa creencia. También proporcionan a las personas que están en lo más profundo de la organización la motivación que se obtiene al lograr un progreso perceptible.

Jamie Houghton demostró la seriedad de su fe en la cruzada por la calidad de Corning al nombrar a uno de los altos directivos más capaces y respetados de la empresa para que dirigiera la iniciativa. Además, a pesar de una grave crisis financiera, Houghton asignó$ 5 millones para crear un nuevo Instituto de Calidad que dirija un enorme programa de educación y desarrollo organizacional. También se comprometió a aumentar el entrenamiento a 5% del total de horas de trabajo de cada empleado. El programa de calidad de Corning logró rápidamente el objetivo de Houghton. Como dijo un miembro del comité ejecutivo: «Hizo mucho más que mejorar la calidad. Devolvió el respeto propio y la confianza en nuestra gente».

Bob Allen también respaldó su declaración de ambición corporativa con compromisos tangibles. Los debates del Foro de Estrategia llevaron a la conclusión de que «unir a las personas en cualquier momento y en cualquier lugar» requeriría importantes inversiones en varias tecnologías de la información complementarias que probablemente se convertirían en vitales en las nuevas autopistas de comunicación. Las decisiones resultantes de adquirir NCR para$ 7.500 millones y McCaw Cellular por$ 12 600 millones fueron una prueba fehaciente de la legitimidad organizativa de la visión y un poderoso impulso mental para creer en su viabilidad.

Inculcar valores organizacionales

Hay pocas señales más poderosas o públicas de lo que representa una empresa que las formas en que define y mide el desempeño. La mayoría de las empresas se centran casi por completo en los resultados financieros: el objetivo estratégico de convertirse en las número uno o dos del sector justifica la presión por cumplir los 15 presupuestados% aumento de las ventas. Ese objetivo, a su vez, es crucial para que la empresa logre su objetivo general de un 20% rentabilidad de los activos netos a mediados de la década.

Si el interés de los directivos por esos objetivos cuantitativos disminuye o aparecen señales de agotamiento organizacional, la alta dirección suele responder presentando los objetivos de una manera más convincente (vinculados a un programa de incentivos altamente apalancado, por ejemplo, o motivados por una crisis, real o inventada).

Pero a menudo, los líderes corporativos simplemente siguen explicando y justificando los objetivos con más detalle con la esperanza de que la aceptación llegue después de la comprensión. Jack Welch, de GE, esperaba que una explicación más detallada de sus exigentes objetivos de beneficios generara compromiso con ellos, pero no ayudó. En 1988, Welch hizo una presentación muy pulida ante los altos directivos en la que describió a la empresa como un «motor de crecimiento» impulsado por una capacidad equilibrada de generar y aplicar fondos. A pesar de su carisma, Welch no logró generar el interés, el entusiasmo y el compromiso que esperaba. En cambio, su imagen dramática pero cruda aumentó la frustración y el alejamiento de algunos directivos de línea con una empresa que ya los estaba impulsando con fuerza. La presentación confirmó su opinión de que eran poco más que engranajes de una máquina de hacer dinero en movimiento perpetuo.

Si bien es evidente que lograr objetivos financieros aceptables es importante para la supervivencia de una empresa, un ROI objetivo rara vez impulsará a la organización a actuar. Si las personas quieren hacer el extraordinario esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa, deben poder identificarse con ellos. Como dijo un entrenador descontento: «Está bien hacer hincapié en lo que debemos aspirar, pero también necesitamos saber lo que defendemos».

Si los empleados quieren hacer esfuerzos extraordinarios para alcanzar los objetivos de la empresa, deben poder identificarse con ellos.

Está bien hacer hincapié en lo que se busca, pero la gente también necesita saber lo que representa la empresa.

Identificar, comunicar y dar forma a los valores de la organización es más difícil que articular una visión estratégica, ya que se basa menos en el análisis y la lógica y más en la emoción y la intuición. Además, aunque todas las empresas consolidadas se basan en un conjunto de creencias y filosofías, normalmente permanecen implícitas. Algunas empresas incluso las reprimen para no distraer a los empleados de la agenda empresarial ni ofender a las personas que tienen otros puntos de vista. Los objetivos financieros son medidas de rendimiento populares, en parte porque son «seguros»; la gente no los discutirá.

Las empresas que afirman con más audacia lo que representan suelen atraer y retener a los empleados que se identifican con sus valores y se comprometen más profundamente con la organización que los encarna. «Al final», observa Goran Lindahl, vicepresidente ejecutivo del grupo ABB responsable del negocio de transmisión y distribución de energía de la empresa, «los directores son leales no a un jefe en particular o incluso a una empresa, sino a un conjunto de valores en los que creen y que les parecen satisfactorios».

En ningún lugar es más evidente esta poderosa alineación entre las creencias de la empresa y de los empleados que en The Body Shop, la tienda de productos de belleza con sede en el Reino Unido. La fundadora Anita Roddick ha articulado una filosofía empresarial sólida y clara, que reconoce que es «peculiar». Sin embargo, los valores que ha creado han atraído a un grupo de empleados (y seguidores de clientes) que se identifican con el compromiso de la organización con las causas medioambientales y con su creencia de que las empresas pueden ser agentes del cambio social. Como describe Roddick su enfoque: «La mayoría de las empresas se centran todo el tiempo en las ganancias, las ganancias. Creo que es muy aburrido. Quiero crear una electricidad y una pasión que unan a las personas con la empresa. Especialmente con los jóvenes, tiene que encontrar formas de captar su imaginación. Quiere que sientan que están haciendo algo importante. Nunca tendría ese tipo de motivación si solo vendiéramos champú y loción corporal».

El altruismo social no es la única manera de dar a los empleados un fuerte vínculo emocional con sus empresas. Pregunte a los directores de Lincoln Electric cómo su pequeña empresa ha sobrevivido a gigantes como Westinghouse y Airco para dominar los ferozmente competitivos negocios de equipos y suministros de soldadura. Los directivos de Lincoln Electric atribuyen la mayor parte del éxito de la empresa a una filosofía que les ha permitido desarrollar la fuerza laboral más productiva del sector. Fundada con la firme creencia en el poder del capitalismo sin restricciones, la empresa se basa en un programa de incentivos altamente apalancado que conserva muchas de las características de un sistema de trabajo a destajo del siglo XIX. El programa ha sobrevivido porque la empresa atrae a empleados que se identifican firmemente con la inquebrantable creencia de Lincoln en la responsabilidad individual y en el poder de la meritocracia pura.

Para las empresas que han sido menos claras y coherentes en cuanto a lo que representan, el desafío es difícil, pero aun así alcanzable. Basándonos de nuevo en las experiencias de nuestro estudio, aprendimos tres lecciones para la alta dirección. En primer lugar, cree la nueva filosofía en torno al sistema de valores y creencias actual de la empresa. En segundo lugar, mantenga un alto nivel de participación personal en esta actividad durante muchos años. Y en tercer lugar, traducir los objetivos filosóficos generales en metas visibles y mensurables.

Basarse en los valores fundamentales.

Hoy en día es una obviedad que la cultura de una empresa —los valores que encarna— influyen en las decisiones y elecciones de sus directivos. Como resultado, algunos directores ejecutivos utilizan los mismos métodos didácticos para cambiar los valores de sus empresas que antes reservaban para reducir sus objetivos de beneficios. Además, tratan de imponer estos nuevos conjuntos de valores casi con la misma frecuencia que antes para revisar los objetivos presupuestarios. El resultado es un cinismo organizacional que califica cualquier nueva iniciativa de la «cultura del mes».

No se pueden inculcar nuevos valores a través de un programa intensivo, ni se deben arrojar o subvertir los sistemas de creencias existentes sin una consideración cuidadosa del efecto en la relación entre la organización y sus miembros. De hecho, el objetivo de la mayoría de las empresas debería ser aprovechar los puntos fuertes y modificar las limitaciones del conjunto de valores existente, no realizar cambios radicales en los valores. Y cuando la confrontación de valores es esencial, se requiere una atención cuidadosa, no un ataque generalizado.

Pensemos en Corning. Cuando Jamie Houghton asumió su liderazgo en 1983, Corning estaba pasando por momentos difíciles. Una importante reestructuración redujo su nómina mundial de 45 000 a 30 000. Sus principales negocios, en su mayoría en los segmentos maduros, fueron atacados por la competencia extranjera. Para empeorar las cosas, la recesión mundial parecía garantizar que la caída a largo plazo del rendimiento financiero de Corning continuaría. Dentro de la empresa, la sensación de deriva y la falta de confianza estaban erosionando el ambiente familiar que había unido a los empleados a Corning durante mucho tiempo.

Houghton sabía que tenía que eliminar el paternalismo que había sustentado la cultura de los clubes de campo en Corning durante años. Pero también comprendió que gran parte del sistema de valores actual, pero en gran medida implícito, de la empresa (el respeto por la persona y el compromiso con la integridad, por ejemplo) eran importantes y merecían la pena. Quería destacar esos valores y agudizar su enfoque.

Houghton también quería añadir otros valores que, en su opinión, serían importantes para la futura identidad propia de Corning. Así que empezó a hablar de la importancia del liderazgo corporativo y la responsabilidad por el desempeño, no solo porque eran cruciales en el emergente entorno competitivo, sino también porque reflejaban el sistema de creencias de una nueva generación de empleados de Corning a los que quería atraer. Poco a poco, Houghton superpuso estos nuevos valores a los antiguos.

Siembre el mensaje.

Plantar nuevos valores requiere algo más que discursos inspiradores. En el mejor de los casos, los discursos solo pueden confirmar el mensaje que envían las acciones diarias de los altos ejecutivos. La dirección es el mensaje; los discursos solo llaman la atención sobre él.

Houghton se propuso visitar diez instalaciones corporativas diferentes cada trimestre para «hablar, escuchar y sentir el ambiente». Durante estas visitas, reiteró los nuevos valores de Corning y contó historias que reflejaban su impacto. Sin embargo, esto no fue una mera boquiabierto. Houghton tradujo las declaraciones abstractas en acciones para que fueran reales y relevantes para todos los miembros de la organización. Por ejemplo, para indicar que se tomaba en serio la responsabilidad por el desempeño, canceló cualquier presentación presupuestaria que no cumpliera con los objetivos corporativos. Además, incorporó valores idealistas amplios a los programas de acción, por ejemplo, uno para romper el techo de cristal de la empresa para las mujeres, las minorías y los no ciudadanos estadounidenses. Por último, se aseguró de que las estrategias empresariales de la empresa fueran coherentes con sus valores fundamentales. Se deshizo o escindió negocios que no coincidían con la identidad declarada por la empresa como líder del mercado y la tecnología.

Mida el progreso.

A pesar de sus mejores esfuerzos, muchas empresas descubren que los imperativos estratégicos y operativos bloquean o erosionan los valores que se esfuerzan por construir. La razón es que esas metas y objetivos se cuantifican inevitablemente, mientras que las declaraciones de valor no suelen ofrecer metas claramente definidas ni métodos satisfactorios para evaluar su logro. Inevitablemente, los discos duros superan a los blandos y el compromiso con los valores deseados se disipa.

Como muchas empresas, Corning había permitido durante mucho tiempo que los objetivos financieros dominaran sus objetivos y, por lo tanto, había calibrado su desempeño en términos de crecimiento, rentabilidad y ROI. Houghton se dio cuenta de que Corning necesitaba una forma igualmente convincente de hacer un seguimiento del progreso hacia la consecución de su nueva cultura.

Al describir en qué quería que se convirtiera Corning, Houghton utilizó repetidamente las palabras «una empresa de talla mundial». Para garantizar que no se tratara solo de una retórica vacía, estableció un objetivo empresarial: a mediados de la década de 1990, Corning sería reconocida amplia y públicamente como una de las empresas más respetadas del mundo, por ejemplo, mediante su inclusión en la Fortuna Encuesta de directores ejecutivos sobre «Las empresas más admiradas de Estados Unidos». Esta norma incluía resultados financieros sobresalientes, pero también abarcaba un rendimiento superior en aspectos como la calidad, la innovación y la responsabilidad corporativa. Igual de importante es que los empleados puedan identificarse con el estándar y enorgullecerse de alcanzarlo.

Dar sentido al trabajo de los empleados

Al final, cada individuo extrae el sentido de propósito más básico de la realización personal que obtiene al formar parte de una organización. Crear esa sensación de satisfacción es el tercer desafío al que se enfrentan los altos directivos en su esfuerzo por desarrollar un propósito corporativo dinámico. Instituciones como las iglesias, las comunidades e incluso las familias, que antes proporcionaban a las personas identidad, afiliación, significado y apoyo, se están erosionando. El lugar de trabajo se está convirtiendo en el principal medio de realización personal. Los directivos tienen que reconocer y responder a la realidad de que sus empleados no solo quieren trabajar para una empresa, sino que quieren pertenecer a una organización. Más que solo dar trabajo, las empresas pueden ayudar a dar sentido a la vida de las personas.

Los empleados no solo quieren trabajar para una empresa. Quieren pertenecer a una organización.

Para hacer realidad el valor de un empleado comprometido, una organización debe llevar sus grandes ideas e iniciativas audaces a un nivel personal. Los altos directivos deben establecer y mantener un vínculo entre la empresa y cada uno de sus empleados. Esto no quiere decir que las empresas norteamericanas deban pasar de sus característicos contratos impersonales al modelo japonés de empleo vitalicio. Sin embargo, un vínculo sí implica un compromiso mutuo, en el que el empleador trata al empleado no como un coste que hay que controlar sino como un activo que hay que desarrollar. Los empleados, por su parte, dedican no solo su tiempo sino también su energía emocional a hacer que su empresa sea lo más eficaz y competitiva posible. En resumen, el objetivo es cambiar la relación de una en la que los empleados sientan que trabajan para una empresa a otra en la que reconozcan que pertenecen a una organización. Es la diferencia entre ser contratado como mercenario y convertirse en infante de marina.

En las empresas que estudiamos y que mejor lograban este nuevo tipo de relación, los directivos de alto nivel se centraban en tres actividades. Reconocieron las contribuciones de los empleados y las trataron como activos valiosos. Se comprometieron a maximizar las oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. Y se aseguraron de que todos no solo entendieran cómo su función encajaba en el propósito organizativo general de la empresa, sino también cómo podían contribuir personalmente a lograrlo.

Reconozca los logros individuales.

A medida que las empresas crecen y se hacen más complejas, los empleados pueden llegar a sentirse más como piezas de una máquina que como miembros de un equipo. Para mantener un poco de humanidad, las empresas pueden publicar boletines internos, patrocinar funciones sociales o implementar un código de vestimenta informal. Sin embargo, el impacto de estos ejercicios rara vez es significativo o duradero. De hecho, su propia existencia hace hincapié en la incomodidad y la impersonalidad de las organizaciones que solo pueden responder a las necesidades humanas de manera mecánica.

Además, si bien la mayoría de los altos directivos entienden la necesidad de reconocer y celebrar las principales contribuciones de los artistas estrella, pocos se dan cuenta de la importancia de reconocer los esfuerzos continuos de quienes sostienen la organización. IKEA, el mayor fabricante y minorista de muebles para el hogar del mundo, es una excepción. A pesar de que la empresa creciera hasta tener casi 50 000 empleados en 20 países, el fundador Ingvar Kamprad siguió intentando visitar cada uno de los 75 puntos de venta de la cadena y reunirse con todos los empleados. A menudo invitaba a los empleados de la tienda a quedarse después de cerrar a cenar en el restaurante del hotel. Era un ritual en el que los asociados de primera línea iban primero al buffet, luego los gerentes y, por último, a Kamprad. Circulaba y elogiaba, animaba y aconsejaba a las personas que trabajaban para él.

El reconocimiento personal debe reflejar un respeto genuino. La gente en primera línea reconoce rápidamente los gestos vacíos de relaciones públicas o los intentos de manipulación. Andy Grove creó una enorme reserva de credibilidad y buena voluntad cuando tomó medidas extraordinarias para retener a los empleados durante los baños de sangre relacionados con la memoria de mediados de la década de 1980. Grove intentó retener al mayor número posible de personas que habían creado este negocio para Intel, reconociéndolas como auténticos activos de la empresa. Para evitar despidos, primero decidió vender un 20% interés en Intel para IBM para financiar a la empresa durante su crisis. Luego, implementó el «125% solución» pidiendo a los empleados que trabajen diez horas más a la semana sin compensación. Luego siguió el «90% solución», un 10% recorte salarial generalizado para minimizar las separaciones. Solo después de eso, Grove recurrió a los despidos ante un$ 200 millones de pérdidas.

Mediante acciones como estas, que nacen del respeto y la preocupación genuinos por los empleados individuales, los altos directivos desarrollan las bases del compromiso mutuo. Entonces podrán construir sobre esta base demostrando la misma preocupación por el crecimiento y el desarrollo de todos los miembros de la organización.

Comprométase con el desarrollo de los empleados.

A medida que las empresas se retrasan, se reestructuran y reducen su tamaño, los empleados que ya se sentían distanciados y desapegados se han vuelto más desilusionados e incluso cínicos. Con demasiada frecuencia, los despidos se deben a grandes visiones corporativas que prometían oportunidades personales. Las empresas promocionan las «asociaciones» que tienen con los miembros de su organización y, luego, las colman de boletas rosas. No es sorprendente que sea poco probable que los empleados se comprometan con nuevas metas o valores hasta que no se convenzan de que el futuro depara nuevas oportunidades para ellos.

Las empresas promocionan la asociación que mantienen con los empleados. Luego las bañan con zapatillas rosas.

Los altos directivos deben adoptar una visión más amplia de la formación y el desarrollo de los empleados y comprometerse con ellos mucho más de lo que lo han hecho tradicionalmente. En lugar de simplemente capacitar a los empleados para que adquieran habilidades laborales, las empresas deben desarrollar su capacidad de crecimiento personal. A su manera colorida, Anita Roddick explicó la decisión de The Body Shop de crear un centro educativo que ofreciera no solo cursos sobre productos de la empresa, cuidado de la piel y servicio de atención al cliente, sino también sesiones sobre temas como la sociología, el SIDA, el envejecimiento y la supervivencia urbana. «Puede entrenar perros», dice Roddick. «Queríamos educar nuestra gente y ayúdala a desarrollar todo su potencial».

Poul Andreassen, CEO de ISS, con sede en Dinamarca, cree que una de las razones por las que su negocio de limpieza comercial se ha convertido en$ 2000 millones de empresas que emplean a 114 000 personas en 16 países es su respeto por los trabajadores, que apoya invirtiendo en su desarrollo. A pesar de una sólida filosofía de descentralización (la sede solo tiene 50 personas), el ISS sigue gestionando la formación de forma centralizada. Andreassen cree que la formación es clave para transformar a los trabajadores en profesionales. Más allá de enseñar a sus empleados las habilidades laborales básicas, utiliza la formación como «una demostración de cariño» que motiva, une y da confianza a las personas. Para los supervisores del equipo de limpieza, por ejemplo, un programa de formación de cinco etapas abarca las habilidades básicas y temas más amplios, como los conocimientos financieros, las habilidades interpersonales, la resolución de problemas y las relaciones con los clientes. Estas personas, antes consideradas poco más que jefes de bandas de trabajo, han crecido hasta convertirse en eficaces creadores de equipos y generadores de nuevos negocios. La rotación laboral de ISS es del 40%% por debajo de la media del sector, y sus equipos de limpieza se han convertido en una fuente importante de prácticas innovadoras e ideas empresariales para la empresa.

Andersen Consulting considera el desarrollo de su gente como un objetivo en sí mismo y no hace ningún derecho de propiedad sobre las habilidades y los conocimientos que desarrolla. Su folleto de contratación promete que «después de formarse con nosotros, puede trabajar para cualquier persona en cualquier parte o puede trabajar para usted mismo». El resultado es un grupo de asociados excepcionalmente bien formado y extremadamente leal.

Fomentar la iniciativa individual.

En algunas empresas, el esfuerzo individual y la contribución personal siguen constituyendo la base del proceso organizativo. 3M es una de ellas. Desde la década de 1920, cuando el desarrollo del papel de lija y la cinta adhesiva impermeables cambió la suerte de la empresa, la dirección de 3M ha valorado el enorme potencial de los emprendedores de su entorno. La dirección desarrolló una cultura que reconoce la iniciativa individual como la fuente del crecimiento de la empresa y confirmó e institucionalizó esa firme creencia a través de sus políticas y procedimientos. Por ejemplo, el «15% regla» permite a los empleados gastar hasta 15 dólares% de su tiempo en proyectos piratas que creen que tienen potencial para la empresa. A medida que las innovaciones pirateadas se convirtieron en los principales negocios, el folclore empresarial se llenó de historias de héroes empresariales cuyo impacto fue directo y tangible. A través de las historias y su infraestructura organizativa, 3M mantiene viva la muy motivadora creencia de que el esfuerzo individual es importante y tiene un impacto real en el desempeño de la empresa.

Del mismo modo, en Kao, la empresa de productos envasados de marca con sede en Tokio, el CEO Yoshio Maruta ha desarrollado una cultura organizacional y una filosofía de gestión que rechazan el autoritarismo y fomentan la iniciativa individual de diversas maneras. En primer lugar, la empresa comparte la información abiertamente; todos pueden saber lo que todos pueden saber y pueden utilizar la información para hacer su trabajo de forma más eficaz. Además, el entorno interno de Kao fomenta la cooperación y la doble tarea de enseñar y aprender está arraigada como una responsabilidad principal de todos los empleados. Por último, el proceso de toma de decisiones es abierto y transparente (literalmente, en las áreas de espacios abiertos), de modo que las personas con los conocimientos y la experiencia pertinentes se dejan llevar por el proceso, no excluidas del mismo. Al traducir su filosofía en normas y prácticas, Maruta creó un entorno organizacional en el que los empleados, hasta la primera línea, supieran que están conectados con los objetivos corporativos generales y que contribuyen a ellos.

De entidad económica a institución social

Una diferencia filosófica fundamental separa a los altos ejecutivos que se ven a sí mismos como diseñadores de la estrategia corporativa de los que definen su tarea, de manera más amplia, como dar forma al propósito institucional. Los responsables de la estrategia ven a las empresas que dirigen como entidades que maximizan los beneficios con una función muy definida en un entorno social grande y complejo. En su opinión, las empresas son simplemente agentes del intercambio económico en un mercado más amplio. Dependen de sus accionistas, clientes, empleados y comunidades más grandes, y el propósito de la estrategia es gestionar estas dependencias, a menudo conflictivas, para obtener el máximo beneficio de la empresa a la que prestan servicios.

Esta definición minimalista, pasiva y egoísta subestima groseramente la realidad. Las empresas son una de las instituciones más importantes, si no la más, de la sociedad moderna. Una empresa hoy en día es más que un simple negocio. Como importantes depósitos de recursos y conocimientos, las empresas asumen la enorme responsabilidad de generar riqueza mediante la mejora continua de su productividad y competitividad. Además, su responsabilidad de definir, crear y distribuir el valor convierte a las empresas en uno de los principales agentes del cambio social de la sociedad. A nivel microeconómico, las empresas son foros importantes para la interacción social y la realización personal.

El propósito es la encarnación del reconocimiento por parte de una organización de que sus relaciones con las diversas partes interesadas son interdependientes. En resumen, el propósito es la declaración de la respuesta moral de una empresa a sus responsabilidades definidas en términos generales, no un plan amoral para aprovechar las oportunidades comerciales.

Los tres aspectos de la tarea de la alta dirección a la hora de crear un sentido de propósito son interdependientes y se refuerzan colectivamente. Si la ambición empresarial empieza a centrarse en los estrechos intereses propios de la empresa, con el tiempo pierde el entusiasmo, el apoyo y el compromiso que surgen cuando los objetivos se vinculan a aspiraciones humanas más amplias. Cuando los valores organizacionales se vuelven meramente egoístas, las empresas pierden rápidamente el sentido de la identificación y el orgullo, lo que las hace atractivas no solo para los empleados sino también para los clientes y otras personas. Y cuando el respeto y la atención de la dirección a las ideas y aportaciones de sus empleados se diluyen, la motivación y el compromiso se desvanecen.

El propósito, no la estrategia, es la razón por la que existe una organización. Su definición y articulación deben ser la primera responsabilidad de la alta dirección.