Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa

En los últimos años, la mayoría de las empresas se han dado cuenta de que pueden reducir sus costes de manera significativa mediante la deslocalización, es decir, el traslado de los puestos de trabajo a lugares con salarios más bajos. Pero esta práctica es solo la punta del iceberg en términos de cómo la globalización puede transformar las industrias, según un exhaustivo estudio reciente del McKinsey Global Institute. Al racionalizar sus procesos de producción y cadenas de suministro a nivel mundial, en lugar de hacerlo solo a nivel nacional o regional, las empresas pueden reducir drásticamente sus costes y bajar sus precios para aumentar la demanda de sus productos, atraer nuevos clientes e incluso entrar en nuevos mercados.

Un análisis en profundidad de la globalización

El McKinsey Global Institute completó recientemente un estudio exhaustivo de un año sobre la globalización en el que mis colegas y yo analizamos detenidamente las cuatro

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Sin embargo, hasta la fecha, pocas empresas han reconocido toda la gama de mejoras en el rendimiento que permite la globalización, y mucho menos han desarrollado estrategias proactivas para aprovechar estas oportunidades. De hecho, el enfoque limitado de las organizaciones en la tercerización en el extranjero está ocultando el panorama general: que esta tendencia es solo la última de la evolución hacia una economía verdaderamente global.

Hasta la fecha, pocas empresas han reconocido toda la gama de mejoras en el rendimiento que hace posible la globalización, y mucho menos han desarrollado estrategias proactivas para lograrlas.

Hace más de 100 años, la perspectiva de llegar a enormes grupos de nuevos clientes en los mercados extranjeros hizo que las grandes empresas comerciales abandonaran sus territorios de origen. En la década de 1980, los fabricantes de Norteamérica, Europa y Japón construyeron plantas y contrataron trabajadores en países con salarios bajos y, luego, exportaron los productos terminados a sus países de origen. En la década de 1990, las empresas de un puñado de sectores, como la electrónica de consumo, impulsaron aún más la globalización al trasladar la producción de sus componentes y el ensamblaje final a los países con las mayores ventajas de costes. Ahora, la globalización empieza a transformar las industrias de servicios.

Gracias a la caída de los costes de las telecomunicaciones y a la digitalización de algunos procesos empresariales en papel, muchos trabajos de servicio y funciones administrativas se realizan ahora de forma remota. La entrada de datos, el procesamiento de transacciones y la atención al cliente de los centros de llamadas han sido los candidatos obvios, pero incluso los trabajos altamente cualificados en el desarrollo de software, el diseño de fabricación y la investigación farmacéutica están migrando a países con salarios bajos.

Las empresas de servicios emplean actualmente al 83% de todos los trabajadores estadounidenses y representan una parte similar del PIB. Por el contrario, la industria manufacturera representa ahora menos del 11% de todos los empleos en EE. UU. La situación es similar en otros países desarrollados. La firma de investigación de TI Forrester proyecta que, para 2015, las empresas estadounidenses trasladarán 3,3 millones de puestos de trabajo de servicio a países de bajo coste, incluido el 8% de los puestos de TI. Todo esto suena inquietante, hasta que tenga en cuenta que en el sector de los servicios de EE. UU., más de un millón de personas cambian de trabajo todos los meses.

Aunque la mayoría de los directivos se centran en la globalización (especialmente en la oportunidad de tercerización en el extranjero) como una palanca para reducir los costes, también deberían verla como una forma de generar nuevos ingresos. Las organizaciones que puedan aprovechar todo el potencial de la globalización experimentarán un crecimiento espectacular de sus ingresos, mientras que las que no puedan perderán cuota de mercado.

Las organizaciones que puedan aprovechar todo el potencial de la globalización experimentarán un crecimiento espectacular de sus ingresos. Los que no puedan perderán cuota de mercado.

¿Qué tan global es usted?

Para aprovechar todo el potencial de la globalización, primero tiene que evaluar en qué punto se encuentra su industria en el espectro de la globalización; no todos los sectores de la economía se enfrentan a los mismos desafíos u oportunidades al mismo tiempo. Para medir el nivel de globalización de su industria, calcule la relación entre el valor anual del comercio mundial (que incluye el comercio de los componentes del producto y los productos finales) y el valor anual de las ventas del sector. Los ratios superiores al 100% indican industrias que son muy globales. La electrónica de consumo, por ejemplo, cuenta con una ratio comercio-venta del 118%, lo que significa que la industria genera un 18% más de valor con el comercio de componentes y productos terminados entre los socios comerciales mundiales que con la venta de productos finales a los consumidores. (Para obtener una visión general de la ubicación de las cinco industrias que estudiamos en el espectro de la globalización, consulte la exposición «¿Qué tan global es su industria?»)

¿Qué tan global es su industria?

En la última década, las empresas de electrónica de consumo han estado bajo la presión de la competencia para innovar rápidamente y reducir los costes de forma agresiva. ¿El resultado final? Una cadena de valor de bajo coste, especializada y desagregada a nivel mundial. Por ejemplo, el ordenador que se encuentra hoy en día en el escritorio de un trabajador estadounidense podría haber sido diseñado en Taiwán, ensamblado en México (con componentes de Corea del Sur, China y Tailandia) y comercializado y vendido en los Estados Unidos por una empresa que centra la mayor parte de su atención en la comercialización y la venta del ordenador con su marca, en lugar de en el diseño, el abastecimiento y la fabricación de la máquina.

La industria de la electrónica de consumo estaba lista para la globalización. Utiliza componentes pequeños, ligeros y de gran valor que son baratos y relativamente fáciles de enviar. Puede aprovechar las grandes economías de escala, especialmente a la hora de producir los componentes estandarizados que se utilizan en varios productos electrónicos. Igual de importante es que en la mayoría de los países hay pocas barreras gubernamentales u organizativas (restricciones proteccionistas, aranceles u oposición sindical) que impidan a las empresas de electrónica de consumo trasladar varios procesos de producción de un país a otro.

Pero no todos los sectores están preparados para niveles de globalización tan altos. En el espectro de la globalización, las industrias de la confección, la automoción y el acero se encuentran en algún punto intermedio: todas tienen mucho que ganar, pero se enfrentan a obstáculos abrumadores.

La industria de la confección tiene una relación comercio-ventas relativamente alta (77%) y, por lo tanto, es bastante global, por dos razones. En primer lugar, la mano de obra representa la mayor parte de los costes de producción de la industria, lo que hace que sea atractivo para los fabricantes trasladar partes de sus procesos de producción a lugares con salarios bajos. En segundo lugar, la ropa es ligera, lo que hace que sea rentable para las empresas transportar productos terminados a los consumidores, sin importar la distancia. Sin embargo, la industria se ha visto limitada por el Acuerdo Multifibras (MFA), un sistema internacional de cuotas y restricciones a la importación que protege a los productores de textiles y prendas de vestir de más de 30 países desarrollados y perjudica a los fabricantes de prendas de vestir más baratos del mundo. El resultado ha sido una inflación de los precios y una distorsión de los patrones comerciales en todo el sector.

Todo esto cambiará cuando las cuotas de la MFA venzan el 1 de enero de 2005. Habrá un cambio total en la fabricación de prendas de vestir, una industria que emplea a 40 millones de personas en todo el mundo. Los grandes compradores de los Estados Unidos y Europa comenzarán a consolidar sus compras en unos pocos países. Entre esos países, se espera que China sea el mayor ganador, mientras que los países más pequeños productores de prendas de vestir tienen dificultades. En los Estados Unidos, donde el empleo en la fabricación de prendas de vestir cayó de unos 929 000 en 1990 a unos 293 000 en 2004, hasta un 70% de los puestos de trabajo restantes podrían desaparecer con el tiempo tras la supresión de la MFA.

Sin embargo, algunos segmentos de la industria de la confección serán más fáciles de globalizar que otros. Las tiendas de moda rápida como H&M, Old Navy y Zara, que se centran en vender ropa moderna que pasa de moda rápidamente, necesitan ubicar sus procesos de producción cerca de los mercados regionales en los que venden. De hecho, esas empresas están dispuestas a pagar costes laborales ligeramente más altos a cambio de mayor rapidez y flexibilidad. Mientras tanto, los minoristas que venden ropa básica (donde la rapidez de comercialización no es tan importante) pueden optimizar sus ahorros de costes ubicando sus operaciones de abastecimiento y costura en países con salarios bajos.

En la industria de la automoción, que tiene una ratio comercio-venta del 42%, la globalización ha sido lenta porque los componentes no están estandarizados. Muchas de las piezas son voluminosas y, por lo tanto, caras de enviar. Estos factores dificultan que los fabricantes de automóviles desagreguen sus cadenas de suministro como lo han hecho las empresas de ordenadores. El sector también se enfrenta a algunos obstáculos reglamentarios y organizativos a la globalización. Estas incluyen restricciones y aranceles a la importación de piezas de automóviles en muchos países en desarrollo, incentivos gubernamentales agresivos para que los fabricantes ubiquen sus procesos de producción en el lugar donde se vendan los automóviles y sindicatos fuertes en los países desarrollados.

La globalización de la industria siderúrgica, que tiene una ratio comercio-venta del 33%, se ha visto obstaculizada por la intensidad de capital de las acerías, los altos aranceles y los costes de limpieza exigidos por el gobierno, la participación relativamente baja de la industria en los costes laborales en comparación con sus costes totales y los gastos de transporte de los productos acabados. Si bien el cambio regulatorio por sí solo no eliminaría todas esas restricciones, podría reducir significativamente el coste del acero y acelerar el comercio mundial. Por ejemplo, si el estado de California no hubiera estado obligado a utilizar únicamente acero nacional, los costes de construcción del puente de la bahía de San Francisco, dañado por el terremoto, podrían haberse reducido aproximadamente en 400 millones de dólares.

En comparación con los ejemplos anteriores, las industrias de servicios aún se encuentran en las primeras etapas del cambio estructural provocado por la globalización. Incluso en las funciones de los servicios empresariales, como el procesamiento de nóminas, la TI y el procesamiento de transacciones, la relación entre operaciones y ventas es de tan solo el 1%. Muchos sectores de servicio al cliente, como la banca y la venta minorista, por su propia naturaleza, a menudo necesitan que sus procesos de producción estén cerca de donde está el consumo. Este requisito ha dejado la globalización de las industrias de servicios en manos de empresas multinacionales como Wal-Mart y Carrefour, que exportan sus modelos de negocio minorista en sus países de origen a nuevos mercados. Algunas organizaciones de servicios están ampliando sus mercados mediante el desarrollo de nuevas líneas de negocio, como la asistencia técnica o el servicio de atención al cliente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, que se gestionan de forma remota. Y algunas empresas obtienen sus productos en todo el mundo.

¿Qué tan global puede ser?

Una vez que comprenda lo global que es su sector, tendrá que definir todo el potencial de la globalización para su empresa. Aunque cada empresa es diferente, la mayoría se ve afectada por los mismos tipos de fuerzas internas y externas. El desafío consiste en averiguar cómo estas fuerzas se fortalecerán o debilitarán con el tiempo y cómo capitalizar esa evolución. Tres tipos de factores determinan el curso de la globalización en un sector o una empresa: producción, regulación y organización.

Producción.

En esta categoría, hay dos factores que, en combinación, determinan el potencial de un sector para desagregar su cadena de valor: sensibilidad a la reubicación (qué tan factible y atractivo es para una industria reubicar partes de sus procesos de producción) y ventajas específicas de la ubicación.

Para determinar su sensibilidad a la reubicación, tenga en cuenta métricas como su relación habitual entre el volumen y el valor (el valor cambiario por libra de material de producción), la facilidad con la que su empresa puede garantizar los estándares de calidad de forma remota, la rapidez con la que sus productos o componentes quedan obsoletos, la volatilidad de la demanda de su servicio y cualquier coste irrecuperable. Las industrias que fabrican artículos voluminosos y difíciles de transportar, como el acero o la madera, pueden tener pocos incentivos para cambiar sus procesos de producción. Es posible que las empresas que ya han realizado enormes inversiones de capital en los países desarrollados no puedan justificar el cierre de las fábricas existentes, aunque los costes variables de producción en los países en desarrollo sean mucho más bajos.

Para determinar las ventajas específicas de su ubicación, observe variables como la intensidad laboral, los requisitos de habilidades, la intensidad de los recursos naturales y las economías de escala y alcance. Las industrias que requieren mucha mano de obra, como la confección, tienen un mayor incentivo para trasladar la producción a países con salarios más bajos. La excepción sería una empresa cuyos empleados deben poseer habilidades específicas que no están disponibles fuera de unos pocos países. Las industrias que dependen en gran medida de los recursos naturales, como el sector del mueble, pueden encontrar ventajoso ubicar sus procesos de producción en países donde esos recursos sean abundantes y, por lo tanto, más baratos. Las industrias en las que los componentes están estandarizados, como la electrónica de consumo, pueden aprovechar las economías de escala en la producción de componentes individuales, como microprocesadores y chips de memoria.

Reglamentario.

Las regulaciones de los países anfitriones pueden inhibir la globalización de varias maneras. Un país puede imponer aranceles, fijar cuotas de importación y exportación, exigir que las empresas extranjeras establezcan empresas conjuntas con empresas locales, especificar el contenido mínimo de la producción local, prohibir rotundamente la inversión extranjera o no invertir en infraestructuras reguladoras y legales. De hecho, los factores regulatorios —en particular los esfuerzos de los países por restringir las importaciones o la inversión extranjera— se encuentran entre las mayores limitaciones a la globalización en muchos sectores en la actualidad.

Organizacional.

Tres factores organizativos pueden limitar la globalización de una empresa o un sector: las estructuras de gestión internas, los sistemas de incentivos y la sindicalización. Por ejemplo, la tercerización en el extranjero en muchas empresas estadounidenses se ha visto frenada por la renuencia de los directivos de nivel medio a ceder parte de la responsabilidad por los puestos migrados. Las empresas deben realinear los incentivos de gestión con las métricas de rendimiento globales, no locales, y, al mismo tiempo, permitir la innovación local y la asunción de riesgos. Si las empresas se inclinan demasiado hacia alguno de los dos extremos, es probable que pierdan algunas oportunidades importantes de reestructurarse y mejorar.

Las fuerzas de producción, reguladoras y organizativas evolucionan con el tiempo y todo el potencial de la globalización para las empresas y los sectores cambia con el entorno geopolítico y macroeconómico. El desarrollo del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio y de la Organización Mundial del Comercio, por ejemplo, ha permitido un rápido crecimiento del comercio mundial de la mayoría de los productos manufactureros y, más recientemente, de los servicios. La disminución de los costes de carga debido a la estandarización de los contenedores y a un servicio de transporte más eficiente ha llevado a más empresas a enviar productos voluminosos a todo el mundo. La tecnología GPS ha permitido a algunas empresas supervisar de cerca su transporte de mercancías por carretera y lograr un mejor control logístico, lo que les ha permitido desagregar sus cadenas de valor. Y la mejora de la calidad y la reducción radical de los costes de las telecomunicaciones internacionales han creado las oportunidades de tercerización en el extranjero que mencionamos anteriormente.

La creciente competencia, la constante liberalización del comercio y la introducción continua de nuevas tecnologías aumentarán la presión sobre las empresas para que se globalicen. Las empresas que vean el status quo como algo fijo y no aprovechen las oportunidades globales emergentes se quedarán sorprendidas; las que encuentren la forma de sortear los obstáculos y se preparen para las siguientes etapas de sus industrias saldrán ganando. IKEA ha ido más allá al crear un nuevo modelo de negocio en torno a los bajos costes de transporte. El diseño modular de sus muebles (el cliente requiere el montaje de casi todos los artículos) significa que IKEA puede transportar sus productos a todo el mundo de forma mucho más rentable que los fabricantes de muebles tradicionales. Empresas como IKEA dan forma y aceleran la evolución global de su industria identificando cuáles de las barreras a la globalización se pueden cambiar.

La estandarización es una parte fundamental de la globalización en muchos sectores, pero algunos se han resistido a ella. Las normas pueden penetrar en un sector de dos maneras: las empresas pueden adoptarlas voluntariamente o los gobiernos pueden imponerlas. La electrónica de consumo se transformó cuando una masa crítica de empresas, impulsadas por la competencia en el sector, adoptó voluntariamente las normas. Por el contrario, a los fabricantes del negocio de los teléfonos inalámbricos les ha resultado difícil lograr economías de escala mundiales: Europa exigió el estándar GSM, mientras que Japón eligió el estándar PDC. Y en la industria automotriz, no ha habido presión regulatoria ni competitiva para aumentar la estandarización, a pesar de las posibles oportunidades de ampliación en componentes como los limpiaparabrisas y los faros.

¿Cómo se llega a Global?

Una vez que haya considerado las restricciones a la globalización que se pueden cambiar, tendrá que identificar sus opciones para captar valor en el nuevo entorno global. Nuestra investigación demuestra que tanto los sectores como las empresas tienden a globalizarse por etapas y, en cada etapa, hay diferentes oportunidades de crear valor. La mayoría de las empresas multinacionales han invertido en el extranjero para buscar nuevos mercados y clientes o para lograr una mayor eficiencia de producción. Sin embargo, todas las oportunidades de beneficios van mucho más allá de estos objetivos. Consideremos cada etapa de la globalización.

Primera etapa: entrada en el mercado.

Las empresas entran en nuevos países mediante modelos de producción muy similares a los que utilizan en sus mercados nacionales. Para acceder a los clientes locales, estas empresas suelen necesitar establecer una presencia en la producción, ya sea por la naturaleza de sus negocios (como en las industrias de servicios, la venta minorista de alimentos o la banca) o por los aranceles y restricciones a la importación de los países locales (como en la industria automotriz).

Segunda fase: especialización en productos.

Las empresas transfieren todo el proceso de producción de un producto en particular a un único centro de bajo coste y exportan los productos a varios mercados de consumo. Los diferentes lugares comienzan a especializarse en diferentes productos o componentes y a comercializar productos terminados. La industria automotriz norteamericana entró en esta etapa con la aprobación del TLCAN en 1994. GM fabrica ahora todos los Pontiac Azteks en México y todos los Chevrolet TrailBlazers en los Estados Unidos.

Etapa tres: desagregación de la cadena de valor.

Las empresas comienzan a desagregar el proceso de producción y a centrar cada actividad en el lugar más ventajoso. Los componentes individuales de un solo producto pueden fabricarse en varios lugares diferentes y ensamblarse para formar productos finales en otros lugares, piense en los ordenadores, por ejemplo. Otro ejemplo es la reciente tendencia de las empresas estadounidenses a deslocalizar algunos de sus procesos empresariales y servicios de TI.

Cuarta etapa: reingeniería de la cadena de valor.

Las empresas no se limitan a replicar sus procesos de producción en el extranjero, sino que aumentan sus ahorros de costes mediante la reingeniería de sus procesos para adaptarlos a las condiciones del mercado local, en particular, sustituyendo capital por mano de obra más barata. Los fabricantes de automóviles de la India, por ejemplo, han adaptado sus procesos de fabricación para aprovechar los bajos costes laborales. No solo utilizan un proceso de producción que requiere más mano de obra, sino que también diseñan y construyen el equipo de capital para sus plantas locales.

Quinta etapa: Creación de nuevos mercados.

Esta última etapa representa la expansión del mercado. Las etapas tres y cuatro juntas tienen el potencial de reducir los costes en más de un 50% en muchos sectores, lo que da a las empresas la oportunidad de reducir sustancialmente los precios de sus pegatinas en los mercados antiguos y nuevos y de aumentar la demanda. (Consulte la exposición «Expandir su mercado».) El McKinsey Global Institute estima que si un fabricante de automóviles bajara el precio unitario de un vehículo un 30% (de 10 000 a 7 000 dólares), la demanda casi se duplicaría con el tiempo, pasando de 22 a 41 millones de unidades vendidas (teniendo en cuenta las elasticidades de precios típicas). El valor de los nuevos ingresos generados en esta etapa suele ser superior al valor del ahorro de costes en las demás etapas.

Ampliar su mercado

Las cinco etapas no son necesariamente una secuencia rígida que sigan todos los sectores; las empresas pueden saltarse o combinar pasos. En la electrónica de consumo, la especialización de los productos y la desagregación de la cadena de valor (etapas dos y tres) se produjeron juntas, ya que diferentes lugares empezaron a especializarse en la producción de diferentes componentes (Taiwán se centró en los semiconductores y China en los ratones y teclados de los ordenadores). Y muchas multinacionales de electrónica de consumo que inicialmente se sintieron atraídas por la enorme base de clientes de China también han empezado a aprovechar los bajos costes del país para producir productos para la exportación (etapas primera y segunda). (Para obtener una visión general de esta sección, consulte la exposición «Las cinco etapas de la reestructuración global»).

Las cinco etapas de la reestructuración mundial

¿Cuánto vale para usted?

Si quiere dar forma a la evolución de su sector en lugar de reaccionar ante ella, tendrá que aprovechar las oportunidades que se presentan para su empresa en cada etapa de la globalización. Esto significa determinar los posibles ahorros de costes que podría obtener con la reestructuración de la industria mundial e identificar las nuevas oportunidades de mercado que esta reestructuración puede generar.

La primera oportunidad, y la más obvia, de ahorrar costes es la mano de obra. Las diferencias salariales entre los países desarrollados y en desarrollo son tan grandes que invariablemente compensan cualquier inversión de capital adicional o coste de gestión necesario para reubicar puestos de trabajo. Por cada trabajador de entrada de datos al que se le pagan 20 dólares la hora en los Estados Unidos, hay un competidor igualmente cualificado en la India al que se le paga 2 dólares la hora. Por lo general, las empresas estadounidenses pueden reducir sus costes totales entre un 45 y un 55% subcontratando sus procesos de negocio a la India.

Las empresas también pueden reducir sus costes rediseñando sus procesos de producción para sustituir mano de obra barata por capital caro. Un procesador de pagos extranjero, por ejemplo, podría contratar a personas para que introduzcan los cheques manualmente en un sistema informático en lugar de comprar una costosa licencia de software de imágenes. Algunos fabricantes de automóviles de China utilizan robots solo para el 30% de las soldaduras que se realizan en el ensamblaje de automóviles, en comparación con el 90% o más en las operaciones estadounidenses o europeas. Las plantas automotrices de la India requieren aún más mano de obra que las plantas de China; tareas como pintar, manipular materiales y soldar se realizan de forma manual, sin pérdida apreciable en la calidad del producto final.

Las empresas también pueden reducir los costes utilizando sus bienes de capital de forma más intensiva (por ejemplo, realizando turnos de producción las 24 horas del día, aunque eso signifique pagar más por las horas fuera del horario laboral). Obviamente, esta opción no tendría sentido en un entorno con salarios altos, en el que las primas por horas extras compensarían cualquier ahorro de capital. Al añadir turnos, las empresas pueden reducir sus costes operativos entre un 30 y un 40%.

Por último, las empresas pueden contratar ingenieros locales en entornos con salarios bajos para diseñar y construir equipos de capital más baratos o gestionar otros costes fijos de la actividad empresarial. Algunos proveedores de servicios de procesos empresariales de la India desarrollan su propio software en lugar de comprar costosas licencias de empresas de software globales de marca. Maruti Udyog, un fabricante de automóviles indio, diseñó sus propios robots para sus líneas de montaje, lo que le costó a la empresa una fracción de lo que Suzuki, su socio japonés, pagó a un proveedor externo por máquinas similares. Las empresas pueden mantener el mismo nivel de automatización que en los países con salarios altos (a un coste mucho más bajo) si aprovechan el talento de ingeniería local.

En última instancia, las empresas pueden ahorrar hasta un 70% de sus costes totales gracias a la globalización. La deslocalización supone un ahorro de alrededor del 50%, el rediseño de las tareas y la formación contribuyen con otro 5% y el 15% restante proviene de mejoras en los procesos. (Consulte la exposición «Todo el potencial de la globalización».) Pero la ecuación de la globalización va más allá de los costes. Al ahorrar dinero, las empresas pueden reducir sus precios y ofrecer productos o servicios nuevos o mejorados a los clientes actuales y a los nuevos segmentos de clientes con ingresos más bajos. Tras establecer centros de llamadas extranjeros de menor coste, las instituciones financieras estadounidenses descubrieron que podían ofrecer asistencia telefónica personalizada de forma rentable incluso a sus clientes de cuentas pequeñas. Una aerolínea trasladó sus funciones de cuentas por cobrar y cobros a la India y cosechó 75 millones de dólares adicionales en pagos perdidos anteriormente. Como los costes de cobro de la aerolínea son más bajos, ahora puede localizar y gestionar las cuentas morosas de forma más rentable. Uno de los principales fabricantes de ordenadores de EE. UU. ha establecido un centro de servicio al cliente en la India y ha aumentado significativamente el número de problemas de los clientes que se resuelven en la primera llamada (tanto por teléfono como por correo electrónico).

Todo el potencial de la globalización

En los países en desarrollo, abundan las nuevas oportunidades de mercado en las florecientes clases medias. En China, las empresas locales de electrónica de consumo han diseñado acondicionadores de aire más asequibles para segmentos de mercado de gama muy baja. En la industria automovilística de la India, Tata Motors se dirige al mercado nacional con la Indica, que se produce por una fracción del coste de coches compactos similares en el mundo desarrollado.

Los ingresos de este tipo de oportunidades suelen superar los ahorros de costes derivados de la globalización. Según nuestras estimaciones, la industria automovilística mundial podría reducir sus costes en 150 000 millones de dólares al año y obtener 170 000 millones de dólares en ingresos adicionales (100 000 millones de dólares en los mercados en desarrollo y 70 000 millones de dólares en los mercados desarrollados) mediante la introducción de coches de menor coste.

¿Cuáles son los riesgos?

Ninguna empresa, ya sea que busque nuevos ingresos o reducir los costes, tiene un modelo para operar con éxito en todos los mercados en desarrollo. De hecho, el panorama está plagado de empresas que intentaron expandirse en el extranjero y fracasaron. El crecimiento mediante la expansión global puede ser arriesgado. En la industria de la electrónica de consumo, la rentabilidad de los accionistas depende del grado de globalización de la empresa. Sin embargo, en los sectores minorista y automotriz, hay poca correlación entre el porcentaje de ingresos que las empresas generan fuera de sus mercados nacionales y la rentabilidad total de las empresas para los accionistas.

Las experiencias del minorista francés Carrefour y del minorista estadounidense Wal-Mart en Brasil y México ilustran la necesidad de optimismo y cautela en la búsqueda de la globalización. Carrefour tuvo éxito en Brasil, pero no en México, mientras que la experiencia de Wal-Mart fue la contraria. El éxito en la venta minorista de alimentos requiere un equilibrio entre un sólido conocimiento local y capacidades globales. Lo primero se puede lograr mediante asociaciones o adquisiciones o con el tiempo. Esto último se puede construir mediante la transferencia de talento, tecnología y mejores prácticas.

Carrefour introdujo con éxito el formato de hipermercados (grandes tiendas que venden alimentos y productos de grandes almacenes) en Brasil en 1975. Debido a la variedad de productos que ofrecían, las tiendas de Carrefour tenían una propuesta de valor particularmente sólida durante la hiperinflación brasileña de la década de 1980 y principios de la década de 1990. Los consumidores pueden hacer todas sus compras en un solo lugar inmediatamente después de recibir sus cheques de pago. Como Carrefour fue uno de los primeros en moverse en Brasil, pudo adquirir conocimientos locales antes de que llegaran los competidores. Sin embargo, recientemente, la empresa ha sido intencionalmente menos agresiva en las adquisiciones globales y en el crecimiento totalmente nuevo que otros actores. En la empresa conjunta de Carrefour con el minorista mexicano multiformato Gigante, hubo desacuerdos sobre la combinación de formatos que utilizarían las tiendas. La empresa conjunta fracasó y, desde entonces, Carrefour ha optado por crecer despacio mediante una expansión orgánica.

Como primer minorista internacional en México, Wal-Mart tuvo mucho éxito. Adquirió Cifra, uno de los principales minoristas mexicanos, y dedicó mucho tiempo a entrenar al equipo directivo adquirido. Wal-Mart compartió sus procesos empresariales, tecnologías y mejores prácticas de EE. UU. con el equipo. Sin embargo, pocos ejecutivos de los Estados Unidos fueron transferidos; la alta dirección de Wal-Mart en México hoy en día está compuesta casi exclusivamente por exdirectivos de Cifra, con algunas incorporaciones contratadas para cubrir las brechas de habilidades, por ejemplo, en las operaciones globales. Pero Wal-Mart no pudo repetir esta experiencia cuando entró en Brasil, que no ofrecía un objetivo de adquisición adecuado entre los principales minoristas nacionales. La empresa conjunta inicial de Wal-Mart, a menor escala, fracasó allí. Y la lenta expansión orgánica aún no ha dado a Wal-Mart la escala necesaria para ofrecer precios más bajos que los de la competencia.

Estos ejemplos ilustran que, si bien la globalización tiene un enorme potencial, no todas las empresas que se globalizan son capaces de capitalizar esta estrategia con éxito. Algunas empresas liderarán la lucha; para otras, el cambio se convertirá en una cuestión de supervivencia.

Cómo ganar

Para garantizar el éxito a medida que su sector se reestructura a nivel mundial, necesitará una estrategia sólida, una ejecución coherente y nuevas formas de ver su empresa y gestionar a su personal. Estas son algunas de las lecciones extraídas de las experiencias de las empresas que lo han hecho con éxito.

Abandone el pensamiento incremental.

La globalización crea oportunidades para cambios drásticos en el rendimiento. Los objetivos de una empresa tienen que reflejar esto. Las empresas líderes de un sector sustituirán sus objetivos tradicionales e incrementales de mejora del rendimiento por expectativas mucho más altas; las rezagadas se quedarán aún más atrás. Por lo tanto, adopte objetivos de rendimiento audaces más pronto que tarde.

Utilice los activos globales de forma eficaz y eficiente.

La combinación correcta de capital y mano de obra será muy diferente en los países en desarrollo que en los países desarrollados. Las empresas pueden obtener la mejor combinación haciendo tres cosas: aumentar los recursos laborales para utilizar mejor el caro capital, mejorar la utilización de los turnos y desarrollar equipos de capital más baratos cuando proceda. Hacer solo una de estas cosas no será suficiente.

Adapte sus mejores prácticas a las condiciones locales.

Las empresas globales de éxito deben aprovechar las mejores prácticas que aprenden a nivel mundial de manera que se adapten a las condiciones del país anfitrión. En México, Wal-Mart utiliza la misma estrategia característica de «precios bajos todos los días» que utiliza en los Estados Unidos: se centra en los precios bajos y no promocionales y compara sus precios con los de los principales competidores cercanos. Pero el minorista también ha realizado exhaustivos estudios de mercado locales y, como resultado, Wal-Mart solo pone precios a los «productos más destacados» por debajo de los de sus principales competidores. Tenga en cuenta que una talla única no sirve para todos.

Apunte a una mayor calidad.

Al trasladar la producción a países con salarios más bajos, las empresas pueden mejorar las habilidades de los trabajadores y los directivos y, aun así, ahorrar dinero. Pueden entrevistar a más candidatos para cada puesto e impartir una formación más exhaustiva. El proveedor filipino de centros de llamadas eTeleCare somete a los solicitantes a un proceso de selección de siete pasos; por el contrario, los centros de llamadas estadounidenses revisan los currículums y realizan una sola entrevista. eTelecare extiende las ofertas a solo el 2% de sus solicitantes, pero cuenta con una tasa de aceptación del 90% y una rotación muy baja. Con unos costes laborales bajos, las operaciones en el extranjero también pueden aumentar la proporción de supervisores y trabajadores de línea, lo que mejora la calidad y, al mismo tiempo, ahorra dinero. No se conforme con el mismo nivel de calidad; busque más.