Más allá de la evaluación comparativa: ¿Por qué copiar a la competencia?

Hace dos semanas, estuve en Texas para hablar con el grupo directivo de Christus Health, un hospital y una empresa de atención médica con sede en Dallas. Christus tiene 9 000 médicos, 30 000 empleados e importantes centros en seis estados de EE. UU. y en México. Además de ser una organización de talla mundial, es una empresa devotamente religiosa; su misión principal es «extender el ministerio de sanación de Jesucristo».

Entonces, ¿qué hace un buen grupo como Christus con alguien que «cambia las reglas del juego» como yo? Bueno, Christus también se compromete a innovación—específicamente, a aplicar ideas de fuera el campo de la salud para ampliar su posición de liderazgo en el campo.

El Dr. Thomas Royer, director ejecutivo de la organización, lo expresó así: «No podemos quedar atrapados en el aprieto de la evaluación comparativa con otros hospitales. Si queremos crear un sentido de urgencia en torno a la innovación, tenemos que aprender de las industrias que se mueven mucho más rápido que este campo».

Esa actitud refrescante habla de uno de los grandes problemas del fenómeno generalizado de evaluación comparativa de la competencia. Los directores ejecutivos más creativos que he conocido no aspiran a aprender de los «mejores de su clase» de su sector, especialmente cuando los mejores de su clase no son del todo buenos. Aspiran a aprender de empresas ajenas a su campo como una forma de cambiar las cosas y lograr un cambio real.

Los líderes de Commerce Bank, con sede en Cherry Hill, Nueva Jersey, han creado una de las pocas marcas apasionantes de la banca minorista. La empresa, que tenía un valor de mercado de 800 millones de dólares a finales de 1996, se vendió el 2 de octubre por 8.500 millones de dólares—no fue una mala década.

La primera vez que conocí al equipo directivo del banco, insistieron en su desdén por la evaluación comparativa tradicional. No evaluaron a la empresa con Citigroup, Bank of America o Wachovia. Buscaron Starbucks, Target y Best Buy. «Toda gran empresa ha reinventado el sector en el que se encuentra», me dijo el fundador Vernon Hill. «Así que no copiamos a los estúpidos bancos. Copiamos a los grandes minoristas».

Por ejemplo, las oficinas de Commerce abren de 70 a 80 horas a la semana, incluidos los sábados y los domingos, una innovación inaudita antes de la llegada de Commerce. «Es la idea más simple del mundo», dijo Hill. «Pero hasta el día de hoy, es herético en la banca. La primera pregunta que me hacen los banqueros es: «¿Cómo trabaja el personal los domingos?» Les digo: «Wal-Mart permanece abierto. Los centros comerciales permanecen abiertos. ¿Qué tan difícil puede ser? ‘»

(De hecho, Commerce sí estudia a sus rivales, pero solo para descubrir «las cosas que vuelven locos a los clientes de otros bancos». Se llaman Reglas y prácticas de la competencia (acrónimo interno, CRAP.)

La lección clave: las estrategias y prácticas que son rutinarias en un campo pueden ser revolucionarias cuando se trasladan a otro campo. ¿Cuáles son las empresas más improbables de las que aprende? ¿Cómo amplía su campo de visión más allá de la competencia en su campo?

**MÁS INFORMACIÓN SOBRE INNOVACIÓN Y EVALUACIÓN COMPARATIVA:
Mantenerse a la vanguardia de la competencia (colección de artículos de HBR)
La estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado indiscutible y hacer que la competencia sea irrelevante (tapa dura)
Atrévase a ser diferente: más allá de la evaluación comparativa (capítulo de prensa de HBS)

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