Tenga cuidado con las trampas del marketing global

Hoy en día está de moda entusiasmarse con los mercados globalizados y citar ejemplos brillantes de ganadores del marketing estandarizado en todo el mundo. Es cierto, algunos mercados son la globalización y cada vez más empresas las aprovechan con un éxito rotundo. Pero los informes optimistas sobre estos triunfos no suelen mencionar las complejidades y los riesgos que implican; por cada victoria en la globalización probablemente haya varios fracasos que no se difundan. No está de moda hablar del fracaso.

Para hacerse una idea de la complejidad y los riesgos del marketing mundial, examine el caso de Henkel, el principal productor de adhesivos industriales y de consumo de Alemania Occidental. En 1982, Henkel decidió dar nueva vida a su marca de adhesivos de contacto para el consumidor, Pattex, aceptada internacionalmente pero estancada. La estrategia consistía en ampliar la marca Pattex para incluir productos recién introducidos en los segmentos del mercado en rápido crecimiento. Sin embargo, la idea de utilizar Pattex como paraguas se enfrentó a una fuerte oposición por parte de las filiales nacionales de Henkel en todo el mundo. «La gente sacudía la cabeza y decía que no se puede ni se debe hacer», recuerda el director de producto responsable de la decisión.

Las dudas de las filiales llevaron a los consumidores a probar el concepto de marca paraguas en Alemania Occidental, Austria y el Benelux. Según los resultados de las pruebas, Pattex podría reposicionarse sin perjudicar las ventas y podría mejorar las perspectivas de una gama de productos más amplia. Las respuestas altamente positivas de la encuesta ayudaron a suavizar la oposición de la dirección local. La marca global de Pattex como «fuerte unión universal» entró en vigor poco después.

Casi desde el principio, la marca relanzada mostró buenos resultados. En la actualidad, Pattex es la principal marca de adhesivos de consumo de Henkel en Europa y en otros 20 países. Superando todas las expectativas de la dirección, los nuevos productos representan cerca de la mitad de las ventas totales de la marca, aproximadamente 100 millones de marcos alemanes.

Animada por ello, la dirección de Henkel dio un paso similar unos meses después del relanzamiento de Pattex. Esta vez el tema del tratamiento general fue Pritt, la marca número uno de la empresa en barras de pegamento en todo el mundo. Anteriormente, Henkel había cambiado el posicionamiento de Pritt de «encolado con barra» a «pegado simple y multiusos», pero con poco éxito. Sin embargo, la experiencia con Pattex dio a la alta dirección motivos para esperar que una estrategia coordinada y estandarizada de diseño de paquetes y comunicación pudiera funcionar esta vez.

Además, las principales filiales habían cambiado de opinión: apoyaron una línea Pritt armonizada a nivel internacional. De hecho, la defensora del concepto fue la unidad del Benelux, una de las más grandes de Henkel. Muchos ejecutivos de la sede de Düsseldorf también consideraron que la decisión de Pritt era el siguiente paso lógico después de Pattex.

¿Qué más podría pedir la gestión central de productos?

Sin embargo, había un posible problema con el plan Pritt. Una encuesta de consumidores organizada rápidamente en Alemania Occidental y el Benelux mostró que la línea armonizada podría seguir siendo insuficiente para dar un giro a la marca paraguas Pritt, en general. Si bien los resultados de las pruebas comparativas indicaron alguna mejora con respecto al diseño actual del envase, aun así sitúan a UHU, la archirrival mundial de Pritt, por delante en muchas dimensiones percibidas por los consumidores. Pero el alentador desempeño de Pattex y el apoyo inusualmente fuerte de las principales filiales persuadieron a la oficina central de seguir con la línea armonizada de todos modos.

En los meses siguientes, si bien Pattex mantuvo sus ventas al alza, la nueva estrategia no logró mejorar el aburrido desempeño de Pritt, para sorpresa de todos. La marca no apoyó los productos de menor categoría bajo su paraguas y sus ventas siguieron estancándose. Hoy en día, las ventas en todo el mundo siguen muy por debajo de las expectativas, y Pritt sigue siendo una marca de un solo producto que apuesta por el encolado en barra y no mucho más.

¿Qué explica el éxito de un programa ante la fuerte oposición de las subsidiarias y el fracaso del otro a pesar del cálido apoyo local? La dirección de Henkel ha descubierto dos razones. La sede permitió que los oficiales de la filial, por la fuerza, ahogaran las advertencias tempranas basadas en una investigación sobre Pritt, y apresuraron la decisión. Fue un caso de entusiasmo por sustituir datos duros. Además, cuando los primeros resultados decepcionaron las esperanzas, las filiales desviaron los fondos de promoción de Pritt a otros productos en busca de un payoff inmediato. Sin un seguimiento central, las unidades locales no hicieron nada para compensar la pérdida de apoyo al ascenso.

En consecuencia, el plan Pritt no recibió el escrutinio inicial ni el respaldo subsidiario posterior del que Pattex había disfrutado. En conjunto, los dos hándicaps resultaron fatales para la marca global de Pritt.

Ganadores y perdedores

Para saber por qué ciertas decisiones de marketing globales tienen éxito y otras fracasan, hace poco estudié 17 casos de estandarización del marketing en 9 multinacionales estadounidenses y europeas. Nueve de las empresas tuvieron éxito, pero en ocho no cumplieron sus objetivos. Este artículo informa sobre las conclusiones del estudio.

Una comparación sistemática de los «ganadores» y los «perdedores» revela que las diferencias en los resultados suelen depender de los procesos subyacentes a la toma de decisiones. En otras palabras, mi estudio muestra que las formas en que las decisiones globales se conceptualizan, refinan, comunican internamente y, por último, se implementan en la red internacional de la empresa tienen mucho que ver con su desempeño.

He identificado cinco escollos que perjudican a los programas de marketing globales y contribuyen a que su rendimiento no sea óptimo o incluso a su desaparición. Los escollos incluyen el uso insuficiente de la investigación formal, la tendencia a estandarizar en exceso, el mal seguimiento, la visión limitada en la coordinación de los programas y la inflexibilidad en la implementación. Los abordaré por turno.

Investigación insuficiente

Por supuesto, la investigación formal no es ajena a la toma de decisiones de marketing, pero se han puesto en marcha muchos programas globales sin la ventaja de una prueba de realidad. Casi la mitad de los programas examinados no incluían ninguna investigación formal antes de la puesta en marcha. Y la mayoría de las empresas pagaron por esta omisión después.

Un ejemplo de ello fue Lego A/S, la comercializadora de juguetes danesa, que lanzó promociones al consumidor al estilo estadounidense en Japón hace unos años. Anteriormente, la empresa había mejorado considerablemente su penetración en los hogares estadounidenses mediante el uso de paquetes de «bonificaciones» y promociones de regalos. Alentada por ese éxito, decidió transferir estas tácticas sin cambios a otros mercados, incluido Japón, donde la penetración se había estancado. Pero estos señuelos dejaron impasibles a los consumidores japoneses. Una investigación posterior mostró que los consumidores consideraban que las promociones eran un despilfarro, caras y poco atractivas. Se registraron reacciones similares en varios otros países. Los vendedores de Lego aprendieron así su primera lección sobre las limitaciones de la transferibilidad global de las promociones de ventas.

La dirección de Lego examinó únicamente la percepción de los consumidores sobre las promociones después el programa había fallado. En palabras de un ejecutivo de la sede central cercano a la decisión relativa a Japón: «La gente de la oficina central de Billund y de la localidad creía tanto en la experiencia estadounidense y en su transferibilidad que no vieron la necesidad de probar los ascensos».

Este caso ejemplifica la autocomplacencia de la dirección con respecto al uso de la información de mercado. En el extremo, se presenta como «sabemos lo que necesitamos saber», una actitud que descarta la necesidad de investigar en las primeras fases de un programa. Esta perspectiva cegadora suele ir acompañada de la suposición de que la experiencia de un mercado es transferible a otros, como si el mundo finalmente hubiera convergido y las idiosincrasias del mercado hubieran desaparecido. Incluso el entusiasmo de los directivos puede entorpecer la investigación. Henkel aprendió este punto al desestimar casi de manera casual los resultados de la encuesta de consumidores de Pritt.

Es probable que acortar los primeros pasos de la investigación en un proceso de decisión resulte caro. De los casos de la muestra, casi dos tercios de los programas mundiales que no se beneficiaron de una investigación formal antes de su lanzamiento fracasaron en su misión, mientras que la misma proporción de los que se basaron en la investigación tuvieron éxito.

Sobreestandarización

Paradójicamente, sin una cierta diversidad de prácticas en la organización, la estandarización del marketing no funcionará. Cuando un programa está repleto de demasiados estándares, la inventiva y la experimentación locales cercanas a los mercados se agotan. La innovación local es exactamente lo que un programa global necesita para mantenerse actualizado y responder a la evolución de las condiciones del mercado.

A mediados de la década de 1970, cuando Polaroid presentó su innovadora cámara SX-70 en Europa, la empresa empleó la misma estrategia publicitaria (incluidos anuncios de televisión y anuncios impresos) que había utilizado en el triunfal lanzamiento del producto en los Estados Unidos. Para la sede de Cambridge, Massachusetts, la cámara era un producto universal con una ventaja universal para el consumidor: el placer de la fotografía instantánea. Por lo tanto, el enfoque de comunicación debería ser el estándar en todo el mundo. Bueno, el producto era sin duda universal, pero los anuncios de televisión, con testimonios de personalidades conocidas en los Estados Unidos, como Sir Laurence Olivier, no eran necesariamente transferibles a Europa. Al menos, eso es lo que pensaban los ejecutivos de Polaroid de allí.

Sin dejarse molestar por las preocupaciones de las filiales, Cambridge estableció directrices estrictas para desalentar las desviaciones del plan global. Incluso las traducciones locales del inglés que se hablan en los anuncios tenían que contar con la aprobación de la oficina central. Como recuerda un alto ejecutivo europeo: «Nos trataban como niños a los que hay que controlar en cada paso del camino».

Se demostró que los europeos tenían razón. Los testimonios de personalidades «desconocidas» dejaron indiferentes a los consumidores. Los anuncios nunca tuvieron mucho impacto ni para dar a conocer la Polaroid para la fotografía instantánea ni para atraer a los consumidores a las tiendas para ver más de cerca la cámara. A pesar de que la SX-70 se convirtió más tarde en una de las ganadoras en Europa, la dirección local cree que la equivocada campaña de presentación no ayudó en absoluto a su rendimiento.

Afortunadamente, la lección no se olvidó una década después, cuando la dirección europea de Polaroid lanzó un programa de publicidad paneuropea para reposicionar la fotografía instantánea de Polaroid de una plataforma de «cámaras de fiesta», que había erosionado la imagen de la marca y reducido los precios de las cámaras, a una plataforma seria y utilitaria. Pero esta vez, la sede no dio por sentado que tenía la respuesta. En cambio, se inspiró en las diversas prácticas publicitarias de las filiales europeas. Y encontró la respuesta en la estrategia de una de las filiales más pequeñas, la suiza. Con beneficios considerables, la unidad suiza había promovido los usos funcionales de la fotografía instantánea como forma de comunicarse con familiares y amigos. Un grupo de trabajo paneuropeo encargado de fijar la estrategia publicitaria puso a prueba el concepto en los principales mercados. Estas pruebas demostraron que la estrategia suiza era transferible y, de hecho, produjo el impacto deseado.

Así nació la campaña «Aprenda a hablar Polaroid». El proyecto europeo de dos años se considera uno de los esfuerzos publicitarios más exitosos de la empresa. A las filiales de fuera de Europa, incluidas las de Australia y Japón, les gustó tanto la estrategia que también la adoptaron. La experiencia es motivo de orgullo para la dirección europea y una reafirmación de que «Europa puede cuidarse sola».

Lo que hizo que las campañas de la SX-70 y «Aprenda a hablar Polaroid» fueran decididamente diferentes fueron los procesos de toma de decisiones involucrados. La promoción de la SX-70 fue un proceso de arriba hacia abajo. Pero en «Aprenda a hablar Polaroid», a las filiales se les ofreció la oportunidad de influir en el resultado y la aprovecharon. Además, «Aprender…» era un producto de la diversidad que se encuentra en las estrategias de comunicación de las filiales. El grupo de trabajo se dio el lujo de elegir entre varias soluciones al problema. También tuvo la sabiduría de poner a prueba la estrategia elegida para confirmar su impacto en Europa.

Por último, y quizás lo más importante, incluso después de adoptar el programa paneuropeo, la dirección local conservó la libertad de adaptar la campaña a los gustos y necesidades nacionales. Por ejemplo, cuando las pruebas mostraron que la etiqueta «Aprender…» no tenía el significado previsto en el idioma local, la filial pudo cambiarla libremente. El mensaje era más importante que las palabras. Además, aunque el texto y el diseño de los anuncios impresos permanecieron fijos en toda Europa, las unidades locales podían elegir sus ilustraciones preferidas entre una amplia gama de alternativas preparadas por la agencia de publicidad.

Los resultados contrastantes de estas dos campañas subrayan un punto claro para los vendedores experimentados de que, para que un programa global alcance sus objetivos, el alcance de la estandarización no tiene por qué ser total. Por lo general, cualquier programa de este tipo puede alcanzar sus objetivos mediante la estandarización de algunos elementos de la combinación de marketing de un producto o servicio. Sin embargo, nunca hay demasiados elementos, estos son los puntos de influencia en torno a los que se basa la justificación de la estandarización.

Con Pattex, por ejemplo, la estrategia de marca global dependía del uso de una marca exitosa para los nuevos productos, del posicionamiento uniforme de toda la gama y de la armonización de los diseños de los envases. Las unidades locales, por otro lado, tenían autoridad sobre una serie de decisiones, incluidas la estrategia de comunicación, los precios y los canales de distribución. Incluso podrían decidir las ilustraciones del paquete relacionadas con los usos de los adhesivos. Estas cuestiones, aunque importantes para el éxito de marketing de Pattex en todos los países, no afectaron a la razón de ser ni a los elementos cruciales de la estandarización.

La flexibilidad permitida en la ejecución de la publicidad de «Aprenda a hablar en Polaroid» tampoco debilitó la campaña. Las desviaciones en la ejecución no distrajeron la atención de la misión común, sino que ayudaron a reforzar el esfuerzo al aprovechar la experiencia local en los detalles. Una estandarización excesiva habría destruido el incentivo a la contribución local, un precio que ningún programa de marketing global puede permitirse pagar.

Seguimiento deficiente

Las impresionantes reuniones de inicio, las llamativas presentaciones para los jefes de país y cosas por el estilo son importantes para llamar la atención al principio de una campaña. Pero el impulso se perderá, como en el caso del apoyo promocional de Pritt, si no va seguido de medidas discretas pero concretas para supervisar el progreso y resolver los problemas a medida que se presenten. Estas actividades posteriores al lanzamiento pueden determinar si un programa sobrevive a las demás prioridades de la organización nacional.

Las diferentes experiencias de Digital Equipment Corporation y de otra empresa de ordenadores con sede en EE. UU., a la que llamaré Business Electronic Systems (BES), son instructivas. No hace mucho, la operación europea de DEC instaló un programa de gestión de ventas estandarizado en sus 17 filiales regionales. Con el objetivo de mejorar la productividad de la fuerza de ventas y el servicio de atención al cliente, el programa abordó muchos aspectos de la supervisión de la fuerza de ventas de la región, compuesta por 2500 empleados. Pero como las operaciones de venta tradicionalmente se consideraban un asunto local, los directores de ventas, como era de esperar, no estaban entusiasmados con el uso del sistema. Se consideró una infracción de su autoridad.

Lo que poco a poco los convenció fue la continuidad de la atención que recibió el programa en los dos años posteriores a su lanzamiento, con gran visibilidad. Mediante un seguimiento atento del progreso hacia la plena implementación, la coordinación de las sesiones entre los directores de ventas locales y los mensajes periódicos de refuerzo de la alta dirección, los patrocinadores de las sedes regionales se aseguraron de que los funcionarios de la filial dieran prioridad al programa. Las sesiones de coordinación para los directores de ventas de las filiales fueron especialmente útiles, ya que destacaron los beneficios del uso del sistema y proporcionaron un foro para abordar los problemas más comunes. Estas sesiones demostraron ser de un valor incalculable para tomar una solución creativa producida en un mercado y difundirla en los otros 16.

En BES, que instaló un programa de cooperación estandarizado para empresas de software en Europa, el panorama era muy diferente. La sede regional concibió el programa para ayudar a penetrar en un segmento de mercado en el que el BES era débil: las cuentas pequeñas y medianas. El programa requirió un cambio importante en el funcionamiento de la fuerza de ventas: ya no tenía el control del paquete de hardware y software, la fuerza de ventas tuvo que determinar su contenido junto con una empresa de software que tenía acceso a las cuentas más pequeñas. El éxito del programa estandarizado dependía de lo bien que la fuerza de ventas desempeñara sus nuevas tareas en las ocho operaciones nacionales y subregionales de Europa de BES.

Al igual que DEC, BES dio al proyecto un lanzamiento muy visible. La alta dirección no dejó lugar a dudas de que la estrategia de cooperación entre empresas de software contó con todo su apoyo. Pero el programa nunca recibió la atención de seguimiento que necesitaba. La responsabilidad de supervisar el proyecto cambiaba de manos en la oficina central. En parte como resultado de estos cambios en la administración, los esfuerzos por supervisar el progreso de las filiales disminuyeron.

Sin embargo, el principal problema era la ausencia de un canal de comunicación para compartir y aprovechar las experiencias subsidiarias. Cada unidad estaba obligada a encontrar sus propias soluciones a los problemas comunes a muchas personas. De ahí que la rueda se reinventara cada vez. Además, a muchos directores de ventas nacionales les molestaba tener que implementar un programa impopular. Algunos se dieron por vencidos; otros continuaron a regañadientes hasta el final, que llegó en tres años. El motivo: bajo rendimiento.

La calidad del seguimiento es de suma importancia cuando un programa global introduce cambios abruptos en la práctica local. Como muestra el ejemplo de DEC, las medidas de seguimiento oportunas pueden contribuir en gran medida a garantizar la participación y el cumplimiento de las subsidiarias. Sin esas medidas, como aprendió BES, el programa puede sucumbir fácilmente al tibio interés de la dirección local.

Visión estrecha

Se necesita una organización coordinadora para cuidar el estado de un programa de marketing global porque, como hemos visto, el éxito de un programa depende en gran medida de lo que suceda después de su lanzamiento: de si se resuelven los problemas de implementación y de cómo se adapta el contenido del programa a la evolución de las condiciones internas y del mercado.

Los dos mecanismos más comunes que se emplean para gestionar un programa global hasta su lanzamiento y después son los que se basan, respectivamente, en la sede y en un «mercado líder». Según un mecanismo de sede, la autoridad formal de un programa recae en una línea central o función de personal, como la gestión mundial de productos, la gestión regional o la coordinación del marketing internacional. En virtud de un mecanismo de mercado líder, a una filial se le asigna la responsabilidad de definir y gestionar un programa determinado para todos los países «seguidores» participantes. La elección de un mercado líder suele depender de sus conocimientos o experiencia con un producto o servicio en particular.

Aunque son populares, ambos enfoques tienen graves puntos débiles. La sede, por definición alejada de la línea de fuego, toma decisiones que se supone que deben mantener el programa ajustado a las cambiantes condiciones del mercado de las filiales. Del mismo modo, la estructura del mercado líder carece de la perspectiva global y de las fuentes de información necesarias para coordinar bien las actividades internacionales. Esto es especialmente cierto cuando el mercado líder también es la base de los productos de éxito que son candidatos a la globalización. En estos casos, la dirección no siempre está dispuesta a adoptar sus ideas de marketing «probadas y comprobadas» en las diferentes condiciones que prevalecen en otros lugares de la organización internacional.

Pero el principal problema de ambos mecanismos es la visión limitada; en cada uno de ellos, solo se representa una perspectiva única. Como tal, no están abiertos a un flujo continuo de insumos de los mercados locales. Tampoco ofrecen un foro para debatir alternativas o compartir soluciones a problemas comunes. Como resultado, la dirección local suele considerar, con razón, las decisiones de la sede o del mercado líder como limitadas, insulares, de arriba hacia abajo e incluso dictatoriales.

La experiencia de Unilever con su limpiador doméstico Domestos demuestra cómo una estructura de toma de decisiones que represente una visión única puede obstaculizar el marketing global. En la década de 1970, la empresa angloholandesa apostó por Domestos para su expansión internacional y asignó el desarrollo de una «mezcla de referencia» mundial al mercado líder de la marca en el Reino Unido, donde Domestos estaba bien establecida durante mucho tiempo. Pero años y varias entradas en el mercado, la alta dirección seguía esperando que se repitiera en otros lugares la historia de éxito del Reino Unido. Un análisis posterior identificó una de las principales causas del problema: la insistencia del mercado líder en una receta casera para posicionar a Domestos como un «asesino de gérmenes de inodoros» en mercados ya repletos de competencia especializada y con precios más bajos.

Cuando el producto había ganado penetración, lo había hecho en gran medida al desviarse de las directrices del mercado líder y al crear una categoría de productos completamente nueva. En Alemania Occidental, Domestos se posicionó como limpiador sanitario multiusos y en Australia como «eliminador de placa de baño», una plataforma innovadora con potencial de aplicación universal, ya que los consumidores de muchos mercados muestran ahora una preocupación creciente por el aspecto de sus baños.

Para evitar los problemas inherentes a los mecanismos basados en centros o líderes del mercado, la unidad de detergentes de Unilever optó recientemente por una estructura multisubsidiaria para coordinar las marcas en Europa. El Grupo Europeo de Marcas (EBG) es un organismo de toma de decisiones que incluye a ejecutivos de la sede central y de varias grandes filiales.

Hasta ahora, la experiencia de la empresa con esta organización mixta ha sido alentadora. Por ejemplo, EBG desempeñó un papel decisivo en el desarrollo y el lanzamiento de una versión con aroma a limón de Vif, el exitoso limpiador líquido abrasivo de Unilever, en toda Europa en un tiempo récord de unos pocos meses. Lo más importante es que la presentación superó a Procter & Gamble, que se sabía que planeaba una jugada similar con Mr. Clean; Vif Lemon ganó la carrera de comercialización en todos los países. La dirección de Unilever espera que estos avances en la coordinación refuercen el mandato de EBG de «ver Europa como una sola empresa» y ayuden a acelerar la armonización de las prácticas de marketing en todo el continente.

Implementación rígida

El marketing estandarizado es una forma de alcanzar un fin, nunca un fin en sí mismo. Cuando los vendedores mundiales olvidan esa verdad obvia, la estandarización corre el riesgo de volverse rígida y, en última instancia, contraproducente. Dos manifestaciones comunes de la rigidez son la adopción forzada y el pilotaje automático.

La adopción forzada es el resultado de la tendencia a ignorar las reservas de las unidades locales en cuanto a la implementación de un programa de marketing estandarizado. La reacción típica de la dirección superior es cerrar la puerta de salida por este motivo: «Al fin y al cabo, ¿qué queda del marketing global si la implementación no es universal?» Teóricamente, es correcto. Y los fervientes globalizadores dirían que se puede esperar una resistencia local en cualquier esfuerzo estandarizado y que sin una dirección central, un programa nunca despegaría. Pero el cumplimiento forzoso rara vez ofrece las recompensas esperadas. Entre los programas que estudié, todos los casos de adopción forzada acabaron fracasando.

Es cierto que la objeción de una filial puede deberse a la resistencia a ideas que vienen del exterior. Sin embargo, las reservas de la dirección local también pueden basarse en un buen conocimiento del mercado nacional. Cuando Nestlé lanzó su innovadora barra de chocolate Yes, parecida a un pastel, en Europa, la organización británica se negó a aceptar el producto porque, según se afirma, una barra blanda no atraería a los gustos británicos. Las pruebas de mercado posteriores validaron esta opinión local. La adopción forzada habría llevado al fracaso a gran escala.

Sean cuales sean los motivos de la oposición local, el cumplimiento forzoso destruye cualquier compromiso con la implementación del programa. Y ningún programa global, por sólido que sea, puede sobrevivir a tal ausencia de compromiso.

El pilotaje automático es un síntoma de una gestión inflexible de los programas ante las cambiantes condiciones del mercado. Las costosas dificultades de Lego en los Estados Unidos ilustran este problema. La empresa, cuyo lema es «los niños son niños y se parecen en todo el mundo», fue pionera en el marketing estandarizado en su industria y se convirtió en una auténtica empresa global al comercializar sus juguetes educativos de la misma manera en más de 100 países.

Sin embargo, recientemente, Lego se ha enfrentado a una fuerte competencia de productos rivales parecidos y de menor precio de Japón, Estados Unidos y otros países. En los Estados Unidos, donde la competencia ha sido más feroz, Tyco, uno de los principales competidores, comenzó a poner sus juguetes en cubos de plástico que podían utilizarse como almacenamiento después de cada jugada. Este enfoque utilitario contrastaba con los elegantes cartones transparentes de Lego estandarizados en todo el mundo. Pero los padres estadounidenses parecían preferir la idea funcional de los juguetes en un balde a las cajas de cartón. Al ver la posibilidad de que se produjeran graves daños, la alarmada dirección estadounidense de Lego solicitó permiso a Dinamarca para empaquetar los juguetes de Lego en cubos. La oficina central rechazó rotundamente la solicitud.

La negación se basó en argumentos aparentemente sólidos. La idea del balde podría abaratar la reputación de Lego por su alta calidad. Además, el balde de Lego sería visto, con razón, como una reacción defensiva del tipo «yo también» por parte de un reconocido innovador. Por último, y quizás lo más importante, los cubos serían una desviación radical de la política de marketing estandarizado de la empresa en todas partes. Incluso los resultados de una encuesta de consumidores estadounidenses en la que se comparaban favorablemente los cubos con los envases de cartón no se consideraron motivo suficiente para cambiar con respecto al concepto global.

Sin embargo, dos años después, la sede de Billund se invirtió. El ímpetu se debió a una pérdida masiva de cuota de mercado estadounidense a manos de productos de la competencia que se vendían en cubos. Poco después, la filial estadounidense comenzó a comercializar algunos de sus juguetes en una cubeta propia de nuevo diseño. Ahora, para el deleite de muchos en Billund, los cubos se venden más que los envases de cartón y la erosión de las acciones se ha detenido de manera tranquilizadora. (La Navidad pasada, la cubeta se presentó en todo el mundo y tuvo un éxito rotundo). Un observador del cambio radical de Lego en los Estados Unidos atribuyó la respuesta con dos años de retraso al pilotaje automático por parte de sus vendedores mundiales.

La historia de Lego destaca el principio al que algunos se adhieren, pero que muchos otros lo ignoran, de que puede que haya que sacrificar la conformidad internacional con las normas mundiales para responder a las condiciones cambiantes en determinados mercados. Como dijo con tristeza un ejecutivo de Lego: «Si bien los niños siempre serán iguales en todo el mundo, los padres que compran los juguetes pueden cambiar su comportamiento».

Mejorar el proceso

Todos los escollos que he examinado se deben a deficiencias en el proceso de toma de decisiones de un programa global. Pero los ganadores de mi muestra muestran que esas trampas se pueden evitar. El análisis de las mismas lleva a las siguientes observaciones sobre las formas de mejorar el proceso y las decisiones que se derivan de él.

• Los estudios de mercado ayudan a un programa de marketing global de dos maneras: influyendo en las decisiones para que reflejen con mayor precisión los puntos en común y las diferencias entre los mercados subsidiarios; y consiguiendo el apoyo del programa en las organizaciones locales cuando los resultados de la investigación son especialmente alentadores.

La investigación útil tiene una cobertura geográfica múltiple y una metodología uniforme. El criterio multisitio garantiza una diversidad local suficiente como para que los hallazgos sean válidos en el ámbito internacional del programa. No hace falta decir que un programa de marketing global no tiene que probarse en todas partes. Algunas empresas consideran que la inclusión de al menos un mercado de filiales importante y otras se consideran representativas del resto suficiente no solo por motivos de diversidad geográfica, sino también para generar credibilidad interna a partir de los resultados. La metodología uniforme, por otro lado, garantiza la comparabilidad de los datos de investigación internacionales, lo que suele ser un problema para los vendedores mundiales. «Sin métodos similares», señaló un ejecutivo experimentado, «las organizaciones locales pueden acabar con un buen programa global con su propia investigación».

• La iniciativa local y la toma de decisiones suelen ser las claves del éxito a largo plazo de un programa. Para evitar una uniformidad estéril en un extremo y una lucha contra todos en el otro, los vendedores globales tienen que delinear desde el principio los pocos estándares que son esenciales para alcanzar los objetivos de un programa y los muchos que no lo son. Deben insistir en el cumplimiento de las normas esenciales. Pero al mismo tiempo, se debe permitir e incluso fomentar la experimentación local con los elementos menos críticos. Los vendedores astutos vigilarán los experimentos locales y, a su debido tiempo, incorporarán las innovaciones exitosas en un conjunto dinámico y en evolución de estándares globales.

• Un seguimiento eficaz —tan importante como cualquier medida previa al lanzamiento— significa identificar los problemas comunes que dificultan la implementación, difundir las soluciones creativas encontradas por las unidades locales y conseguir el apoyo para el programa por encima de las prioridades parroquiales. Pero estas tareas no se realizan automáticamente; hay que reconocerlas y asignarlas.

Por lo tanto, la responsabilidad de iniciar y dirigir las actividades posteriores al lanzamiento debe recaer en un director central del programa o un equipo de gestión. Las personas elegidas no solo deben poseer la visión internacional necesaria para administrar el programa, sino también las habilidades de negociación para sortear las barreras organizativas y crear consenso y apoyo para el proyecto. Estas habilidades se vuelven particularmente útiles en los casos en que la globalización exige cambios radicales en las prácticas locales.

• Mientras que el proceso para formular un programa, iniciarlo y seguirlo puede estar impulsado centralmente por, por ejemplo, la gestión del programa, las decisiones sobre su contenido es mejor dejarlos en manos de las filiales u organizaciones nacionales. Por lo tanto, un mecanismo de toma de decisiones ad hoc que incorpore varias filiales ofrece más apertura a las aportaciones locales que uno centrado en la sede o en un mercado líder.

Para evitar que este proceso se vuelva engorroso, la sede debería limitar la membresía del grupo a unas pocas de las filiales más grandes e influyentes y limitar sus participantes a los directores de marketing locales con un conocimiento profundo de los problemas y el peso organizativo para llevar las decisiones a la implementación. La experiencia de un número cada vez mayor de empresas que utilizan estos mecanismos ad hoc sugiere, como era de esperar, que su eficacia mejora a medida que los participantes aprenden a trabajar juntos en temas que preocupan a la mayoría de los países miembros. Esa experiencia también sugiere que es mejor dejar que los problemas espinosos se resuelvan una vez que el grupo haya establecido un historial de decisiones exitosas.

• La flexibilidad debe incluirse en la implementación de un programa global. Eso significa que sus patrocinadores están dispuestos a sacrificar selectivamente los estándares globales cuando las condiciones locales así lo exijan o a dejar abierta una puerta de salida cuando la dirección local se opone a la adopción de un programa. En ausencia de flexibilidad, el marketing estandarizado corre el riesgo de convertirse en un obstáculo para obtener una ventaja competitiva.

Pero, ¿qué hacer en esos casos frecuentes en los que los vendedores globales y sus colegas de las filiales difieren en cuanto a los estándares aplicables en un mercado determinado? En mi estudio, varias empresas tienen una política de «los hechos por encima de las opiniones» para evitar este problema potencialmente volátil. Una filial queda exenta de tener que cumplir total o parcialmente si, y solo si, una investigación cuidadosa confirma sus dudas. Al dejar que los hechos decidan cada caso, la política ayuda a centrar la atención de ambas partes en las cuestiones de fondo y despeja el debate de meras opiniones, que tan a menudo son coloreadas. La implementación del programa de marketing se lleva a cabo entonces de manera informada pero flexible.