Cuidado con la próxima gran novedad

¿De dónde vienen las nuevas prácticas de gestión? Algunos salen completamente formados de la mente de académicos y consultores, pero la gran mayoría provienen de ejecutivos corporativos que experimentan con nuevas ideas en sus propias organizaciones. Un ejemplo de ello es la tienda online Zappos, que está sustituyendo su jerarquía tradicional por un «sistema operativo» autoorganizado conocido como holocracia.

El experimento de Zappos está recibiendo mucha atención. Como muchas innovaciones de gestión anteriores, la holocracia tiene un atractivo emocionante en el espíritu de la época. Al menos algunos ejecutivos de otras firmas sin duda se preguntan, dada la presión actual por innovar y la naturaleza cambiante de la fuerza laboral, ¿es esta la idea de gestión del momento? ¿Podría dar a mi empresa una ventaja competitiva? ¿Cuáles son los riesgos de intentar importarlo?

Durante décadas, los ejecutivos se han hecho preguntas similares cada vez que las innovaciones en la gestión irrumpen en escena. A veces, una idea nueva es tan transformadora que puede, y a menudo lo hace, impulsar a una empresa a niveles de rendimiento sin precedentes. Six Sigma y la fabricación ajustada han tenido ese efecto, ya que han impulsado a los gerentes a mejorar la calidad y reducir los costes.

Pero importar ideas es arriesgado. Incluso la teoría o la práctica más obviamente útiles pueden salir mal si una empresa no está preparada para actuar en función de los conocimientos que ofrece. Y el valor de la mayoría de las ideas de gestión, y hacia dónde podrían llevarlo, está lejos de ser obvio. ¿La holocracia consiste en potenciar la creatividad o en derribar la autoridad? ¿Se imagina que «todos» miembros de su empresa se conviertan en líderes? ¿Podrían su cultura y estructura organizativa soportar un cambio tan drástico? Las posibles recompensas de los conceptos experimentales pueden ser enormes para algunas empresas en determinadas circunstancias, pero para otras, implementarlos puede resultar profundamente difícil o incluso destructivo.

Si toma medidas deliberadas para entender las innovaciones de otras empresas y su relación con las formas de pensar y funcionar de su propia empresa, podrá discernir mejor qué conceptos experimentales valen la pena. Con consideración y cuidado, puede aumentar sus posibilidades de éxito si toma ideas prestadas y, en el proceso, adquirir nuevos conocimientos que le ayudarán a mejorar su negocio a largo plazo.

¡Es la próxima gran cosa! (¿O lo es?)

Cualquier innovación de gestión radical atrae rápidamente la atención de periodistas, académicos y consultores. Mis estudios, que realicé con Stefano Turconi, investigador asociado en la Escuela de Negocios de Londres, revelan las importantes ventajas de esa atención: los investigadores y los escritores ayudan a las empresas a codificar o dar sentido a sus ideas, y la visibilidad ayuda a los ejecutivos a generar apoyo para sus prácticas dentro y fuera de la empresa. El debate público permite que otras empresas conozcan la idea.

La publicidad también tiene un inconveniente: aumenta el riesgo de exageración, decepción y, a veces, de repudio a la idea. (Consulte la barra lateral «El inevitable ciclo de exageración».) Esta revista, por ejemplo, ha publicado ideas que ahora forman parte del canon de la gestión, e ideas que han quedado relegadas a las polvorientas estanterías de los archivos. Su objetivo como director no podría ser más diferente al de los medios de comunicación y el mundo académico. No está intentando subirse a la siguiente ola, sino que busca la ola perfecta. La opinión popular tiene menos pertinencia para usted que los conceptos subyacentes de una idea; de hecho, vale la pena tener en cuenta que las ideas fundamentales suelen perdurar incluso después de que las prácticas asociadas a ellas hayan caído en desgracia.

El inevitable ciclo del bombo publicitario

A menudo, puede obtener información valiosa a partir de las innovaciones de gestión radicales, incluso si fracasan. Y sí que se desvanecen. Nueve décimas partes de las

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Entonces, ¿cómo pueden los directivos mirar más allá de las exageraciones para dar sentido al panorama en constante cambio de la innovación en la gestión? En términos generales, hay dos formas de tomar prestado de las empresas innovadoras: observar y aplicar y extraer la idea central. Cada uno ofrece ventajas y cada uno tiene sus propios desafíos.

Observe y aplique.

Este es el enfoque más obvio (y el que se emplea con más frecuencia) para adoptar nuevas ideas de gestión. Puede funcionar bien y funciona bien, pero solo en circunstancias limitadas. Una es cuando la práctica observada es fácilmente independiente o implica solo una pequeña constelación de conductas de apoyo. El reconocido proceso de planificación de la sucesión de GE es un buen ejemplo: piense en la transición fluida del CEO de Jack Welch a Jeffrey Immelt en el año 2000. El proceso solo se apoya en unas cuantas acciones específicas, como crear transparencia en torno a los candidatos y planificar la posible partida de quienes no consigan el puesto. Estos comportamientos son relativamente fáciles de copiar, por lo que es común ver que los sistemas de sucesión inspirados en GE funcionan bien en otras empresas, por ejemplo, Walmart, GlaxoSmithKline y Tesco.

Observar y aplicar también puede funcionar de forma eficaz cuando el modelo de gestión o la forma de pensar de una empresa es muy similar al del creador. Lo más probable es que dos firmas de software que utilizan el enfoque de desarrollo ágil, por ejemplo, empleen muchas de las mismas técnicas y un lenguaje común, de modo que si una de ellas implantara un nuevo modelo de gestión, la otra probablemente lo replicaría con éxito con observar y aplicar. Del mismo modo, las empresas que tienen formas poco ortodoxas de hacer las cosas tienen muchas más probabilidades de tener éxito al tomar prestadas las innovaciones de gestión de otras firmas no tradicionales: las ideas radicales tienden a afianzarse cuando se mueven a favor o en contra de la corriente.

Por esa razón, le doy a Zappos una buena oportunidad de triunfar, ya que implementa la holocracia, una idea que se originó en un par de empresas emergentes de Silicon Valley. Zappos ya ha demostrado una tendencia a seguir su propio camino; la empresa es conocida por prácticas tan poco ortodoxas como poner a prueba la lealtad de los empleados ofreciéndoles dinero en efectivo por dejar de fumar.

No está intentando subirse a la siguiente ola, sino que busca la ola perfecta.

Pero con demasiada frecuencia, las prácticas utilizadas con éxito en una empresa resultan desastrosas en otra. Pensemos en la cultura de alto rendimiento de GE a finales de la década de 1990. En general, los empleados reconocieron que el firme enfoque de la empresa en la responsabilidad individual era, ante todo, una forma de perfeccionar la competitividad empresarial en el mercado. Ese entendimiento formó el telón de fondo de la política de Welch de clasificar a todos los empleados de una unidad determinada, recompensar y promover a los que tienen un mejor desempeño y despedir (o impartir formación correctiva) al 10% más pobre. El sistema de «clasificar y tirar» se emuló ampliamente, pero a menudo fracasó, especialmente en las organizaciones que no habían desarrollado una cultura de competencia interna productiva. Los empleados que no estaban acostumbrados a la presión respondían con frecuencia de manera disfuncional. En Microsoft, por ejemplo, el rango y el tirón acabaron enfrentando a los empleados unos contra otros y desviando su atención de la competencia contra otras empresas.

Más recientemente, varias firmas del Reino Unido y Europa han intentado emular algunas de las prácticas de gestión más publicitadas del minorista británico John Lewis: generosos paquetes de prestaciones, inclusión de las opiniones de los empleados en la selección de los altos ejecutivos y un plan de recompensas que ofrece a los trabajadores de primera línea la misma bonificación anual (como porcentaje del salario) que el director ejecutivo de la empresa. Estas prácticas han ayudado al minorista a alcanzar una posición líder del sector en cuanto a compromiso y retención de los empleados. Pero las ideas no han sido fáciles de adoptar para las empresas propiedad de los accionistas. Por un lado, las prácticas de John Lewis son todas una pieza: encajan bien y se refuerzan mutuamente. Centrarse firmemente en la formación y el desarrollo, por ejemplo, apoya el proceso de contratación altamente selectivo de la empresa y su énfasis en la promoción interna. Por otro lado, crecieron de forma orgánica a partir de una filosofía centrada en los empleados que se remonta a la fundación de la empresa como una asociación propiedad de los trabajadores. Alejadas de ese contexto, las políticas igualitarias a menudo no logran obtener el apoyo de los ejecutivos y los accionistas.

La política de Google de permitir a los empleados dedicar el 20% de su tiempo a la innovación es otro objetivo favorito del enfoque de observar y aplicar (a pesar de que la empresa ahora ha puesto límites al programa para evitar que los desarrolladores vayan en demasiadas direcciones a la vez). La política es atractiva y sencilla, y es comprensible que los directivos de otras organizaciones se sientan atraídos por su promesa de generar ideas innovadoras. Pero cuando otras firmas adoptan esta práctica, los resultados suelen ser decepcionantes. La actitud directiva es una de las razones. Los altos ejecutivos de Google (al menos al principio) fueron defensores entusiastas del concepto; en muchas empresas, es más difícil conseguir ese apoyo de la dirección. Además, Google tiene la suerte de contar con desarrolladores populares deseosos de perseguir sus brillantes ideas; los desarrolladores que no están familiarizados con la experimentación abierta suelen darse cuenta de que no saben qué hacer con su tiempo de innovación. Por estas razones, las empresas que emulan la política suelen cancelarla antes de que los proyectos del 20% tengan la oportunidad de triunfar.

No hace falta señalar que un fracaso puede causar grandes daños. Adoptar nuevas prácticas y, posteriormente, abandonarlas puede desgastar a la organización y reducir las probabilidades de que los líderes puedan lograr una mejora sostenida. Por eso las empresas deben utilizar el método de observar y aplicar con cuidado.

Extraiga la idea central.

Los peligros de importar una innovación de gestión se pueden minimizar en gran medida extrayendo únicamente los principios esenciales de una práctica. Cualesquiera que sean las diferencias que existan entre el nuevo contexto organizacional y el original, pierden importancia y se necesitan menos ajustes para que los principios se arraiguen.

Adoptar y luego abandonar nuevas ideas puede desgastar a una organización.

UBS Wealth Management es un buen ejemplo. Tras una fusión exitosa en el año 2000, la empresa de servicios financieros buscaba formas de crecer. Durante una lluvia de ideas, el equipo directivo se dio cuenta de que uno de los mayores obstáculos para el crecimiento era el proceso presupuestario de la empresa, en particular, las lentas negociaciones que implicaba entre la sede y las unidades operativas. Un ejecutivo sugirió que la empresa podría aprender de la firma bancaria Svenska Handelsbanken, que había eliminado la presupuestación una década antes. Un grupo de altos directivos visitó la firma sueca y comprobó que, aunque los modelos de negocio de las empresas eran diferentes, sería posible tomar prestados varios de los principios de planificación del Handelsbanken: menos supervisión desde la sede, mayor responsabilidad de primera línea y competencia amistosa entre las unidades homólogas. El equipo creó su propio modelo de presupuestación ligero, que se adaptaba mejor a la cultura de UBS. Por ejemplo, en lugar de adoptar el plan de bonificaciones colectivas del Handelsbanken, que se basaba en el rendimiento de todo el grupo, UBS vinculó las bonificaciones al rendimiento de la rentabilidad de la inversión de las unidades en relación con el de los grupos de pares.

Otro ejemplo es de GlaxoSmithKline. A finales de la década de 1990, cuando la revolución biotecnológica amenazaba el modelo de I+D de la industria farmacéutica, algunas firmas farmacéuticas, incluidas Roche y Bristol-Myers Squibb, gastaron grandes sumas en la compra de firmas biotecnológicas para poder acceder a su sólida cartera de ideas innovadoras. GSK intentó algo más audaz: estudió las empresas emergentes y determinó que una de las principales razones de su éxito era que creaban equipos multifuncionales y los centraban en áreas terapéuticas específicas, un alejamiento radical de las tradiciones farmacéuticas. GSK replicó la esencia de ese modelo a nivel interno, creando primero centros de excelencia semiautónomos para el descubrimiento de fármacos y, luego, dividiéndolos en unidades de rendimiento de descubrimiento, compuestas de 30 a 60 personas, que se esperaba que buscaran financiación para proyectos de investigación en una junta de inversiones interna. Si bien este modelo creó algunos desafíos de gestión, ayudó a GSK a mantener su posición como una de las principales compañías farmacéuticas del mundo y a desarrollar una cartera de medicamentos que se encuentra entre las mejores del sector.

Extraer el principio no siempre funciona, por supuesto, por un par de razones. En primer lugar, identificar el principio subyacente no es una cuestión trivial. Todos somos prisioneros de nuestra propia experiencia y de nuestros sesgos cognitivos. También es a menudo difícil ver el bosque por los árboles. Durante la década de 1990, por ejemplo, Ford hizo todo lo que se le ocurrió (automatización, formación, círculos de calidad) para cumplir con los altos estándares de coste y calidad de Toyota. Pero no tuvo éxito en su esfuerzo porque pasó por alto la esencia del sistema de Toyota: creer en las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Un segundo problema relacionado es que, incluso cuando se ha identificado el principio subyacente, suele ser muy difícil de poner en práctica. Cuando trabajaba con los ejecutivos de un gran banco de inversiones para implementar la colaboración interfuncional, identificamos fácilmente los factores que permitían el consultorio (objetivos comunes, comunicación transparente y motivación por compartir conocimientos), pero la implementación resultó imposible. La cultura de bonificaciones de la empresa, que se centraba en el rendimiento individual, estaba tan arraigada que moldeó el comportamiento de todos, y todos los intentos de fomentar la colaboración estaban condenados al fracaso.

Conócete mejor a ti mismo

Sea cual sea el método que elija, el autoconocimiento corporativo es una gran ventaja. No solo puede ayudar a las empresas a adoptar las innovaciones correctas, sino que también puede mejorar la planificación e implementación de cualquier iniciativa importante. El aprendizaje organizacional que se obtiene es una ventaja adicional: un experimento, aunque al final se considere infructuoso, sirve de estímulo para revisar los modelos de gestión actuales a la luz de las ideas importadas. Esos nuevos conocimientos pueden ayudar a su empresa a perfeccionar y mejorar sus prácticas actuales.

Pensemos en Roche, la empresa farmacéutica suiza. (Divulgación: he realizado trabajos de consultoría para Roche.) Un equipo de sus ejecutivos estaba intrigado por la práctica, que se utiliza en otras empresas, de la innovación abierta. Decidieron experimentar con InnoCentive, una plataforma web en la que las empresas pueden presentar desafíos técnicos a miles de posibles solucionadores. Los ejecutivos publicaron un espinoso problema técnico con el que el equipo de I+D había estado luchando y les dieron ideas útiles e imaginativas. Animados, lo intentaron unas cuantas más.

Pero después de 10 desafíos, descubrieron que la implementación de los resultados por parte de los científicos e ingenieros de Roche era incoherente. Las soluciones a los problemas relacionados con los procesos solían implementarse fácilmente, pero las soluciones a cuestiones científicas más profundas, por alguna razón, a menudo se dejaban de lado y no se utilizaban. La experiencia ayudó a la empresa a darse cuenta de que no existe una mejor manera de innovar y, en consecuencia, Roche pasó a establecer una cartera de enfoques de innovación que pudieran adaptarse a una serie de desafíos.

O piense en una empresa de software que estudiamos y que presta servicios de seguridad a clientes de los sectores financiero, logístico y público. El fundador se sentía frustrado durante mucho tiempo por la complejidad e inflexibilidad de las metodologías de planificación de proyectos que se utilizan comúnmente en la industria del software. Inspirándose en los modelos tipo subasta que utilizan las consultoras de contratación para encontrar candidatos, al fundador se le ocurrió la idea de que los empleados hicieran ofertas para trabajar en proyectos promocionando sus habilidades e intereses.

Cuatro tipos de desviados

A la hora de decidir si va a importar una innovación de gestión de otra empresa, es fundamental tener en cuenta la fuente. La mayoría de las innovaciones se originan en empresas

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El nuevo modelo tenía ventajas, pero también algunos defectos. Los desarrolladores sintieron una pérdida de control: si los pasaban por alto, a menudo no sabían por qué y no tenían forma de seguir defendiendo sus casos. La empresa decidió reducir el énfasis en las subastas y trasladó las decisiones sobre la dotación de personal del proyecto a una reunión semanal en la que estuvieran representados todos los miembros de la empresa. Las decisiones tuvieron en cuenta las necesidades no solo de los clientes y los equipos de proyectos, sino también de los desarrolladores individuales. El nuevo sistema de la empresa todavía se parece mucho al modelo tradicional utilizado en muchas empresas de software, pero funciona mejor gracias a la nueva comprensión de los directivos sobre cómo implicar a los desarrolladores en el proceso.

Recuerde que cuando un experimento fracasa, resista la respuesta por defecto de cerrarlo y fingir que nunca ha ocurrido. Aprender del fracaso nunca es glamuroso ni fácil, pero las lecciones pueden tener un valor incalculable.

Avanzar

Veamos ahora las medidas prácticas que debe tomar para evaluar e importar las innovaciones de gestión.

Espere su momento.

Lo primero que hay que hacer cuando se dé cuenta del experimento de gestión de otra empresa no es nada en absoluto. Es aconsejable esperar un par de años antes de siquiera pensar en tomar prestada una idea, total o parcialmente. Cada nueva práctica necesita tiempo para triunfar o fracasar, y casi siempre es buena idea dejar que la moda pasajera. No se deje engañar por los encantos del consultorio con demasiada facilidad, pero tampoco descarte la idea por completo, ya que la empresa que experimenta bien podría estar en lo cierto.

Deconstruya el modelo de gestión.

Una vez que haya decidido seguir adelante, tendrá que empezar por hacer preguntas puntuales para descubrir la esencia de la idea. Durante esta etapa, suele ser útil atraer a personas ajenas que puedan ofrecer una nueva perspectiva. Las preguntas pueden incluir:

¿Cuál es la lógica subyacente de esta forma de trabajar? Por ejemplo, el sistema de HCL Technologies para proporcionar comentarios abiertos y de 360 grados a sus directivos se basa en una simple lógica de transparencia.

¿Qué suposiciones inusuales hace la empresa originaria sobre el comportamiento humano o el funcionamiento del mercado? El experimento de Zappos con la holocracia supone que los beneficios de la autoorganización superan sus costes.

¿Qué inspiración o ideas se basó la empresa para crear este modelo? El modelo de mercado interno de GSK para el desarrollo de fármacos se inspiró en el exitoso modelo biotecnológico respaldado por capital riesgo en California.

Comprenda las hipótesis.

Lo ideal sería que descubriera que la empresa originaria está poniendo a prueba una o dos hipótesis simples, tanto si es consciente de ello como si no. Por ejemplo, si la práctica que está analizando es publicar los resultados de los comentarios de 360 grados de los gerentes, la hipótesis de trabajo podría ser que la política haga que los gerentes rindan más cuentas ante sus empleados. Si está experimentando con dar a las personas más libertad para trabajar desde casa, la hipótesis podría ser que las modalidades de trabajo flexibles aumentan el nivel de compromiso de los empleados y, en última instancia, su productividad.

Busque los resultados.

A continuación, analice los resultados de la empresa de origen. ¿Están respaldadas las hipótesis, como dirían los científicos sociales? ¿La publicación de comentarios de 360 grados se traduce realmente en una mayor responsabilidad para los directivos? ¿Cuáles son los efectos secundarios del consultorio? Hable con algunas personas de la empresa: ¿Ve pruebas de que los directivos están jugando con el sistema? Siga profundizando: ¿es bueno rendir más cuentas a los empleados? Si es así, ¿hay formas mejores, quizás menos disruptivos, de lograr ese fin?

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Asegúrese de analizar objetivamente su propia empresa. ¿En qué se parece a la empresa originaria? ¿En qué se diferencia? ¿Su empresa es lo suficientemente innovadora o no tradicional como para que la nueva idea se afiance? ¿Su burocracia representaría un obstáculo insuperable?

Experimento.

Si ve que se avecinan problemas, sea realista. Es mucho más fácil reconsiderar la importación de una idea antes de empezar que cerrar una iniciativa establecida. Pero si ha hecho todo lo posible y aún le entusiasma la idea, póngase manos a la obra para crear su propio experimento, con hipótesis, métodos y los resultados esperados: por ejemplo, «Presumimos que, si publicamos en Internet los comentarios de 360 grados de los directivos, veremos aumentos significativos en las tasas de satisfacción y retención de los empleados en un año». Entonces podrá empezar a recopilar datos para comprobar si la nueva práctica funciona y genera valor para su empresa. Es fácil dejarse llevar tanto por el glamour de una nueva idea que la perspectiva de implementarla parece sencilla. Pero recuerde que los innovadores de gestión exitosos normalmente tenían que esforzarse mucho, durante muchos años, para poner en práctica sus nuevas ideas. Es probable que aplicar esas ideas en su propia empresa lleve aún más tiempo.

Mis años investigando ideas de gestión muestran que, a pesar de los desafíos, las recompensas de la adopción pueden ser enormes. No solo puede marcar una verdadera diferencia en su empresa, sino que también se pueden adquirir muchos conocimientos a partir de los experimentos. Si su empresa analiza la implementación detenidamente, es seguro que adquirirá habilidades y mayores niveles de conocimiento, y esta nueva comprensión puede mejorar significativamente su negocio.