Tenga cuidado con el ocupado gerente

Si escucha a los ejecutivos, le dirán que el recurso que más les falta es tiempo. Cada minuto se dedica a abordar cuestiones estratégicas, a centrarse en la reducción de costes, a diseñar enfoques creativos para nuevos mercados y a superar a los nuevos competidores. Pero si los ve, esto es lo que verá: corren de una reunión a otra, revisan su correo electrónico constantemente, apagan un incendio tras otro y hacen innumerables llamadas de teléfono. En resumen, verá una cantidad asombrosa de actividad rápida que casi no deja tiempo para reflexionar.

Sin duda, los ejecutivos están bajo una presión increíble para actuar y tienen demasiado que hacer, incluso cuando trabajan 12 horas al día. Pero el hecho es que muy pocos directivos utilizan su tiempo con la eficacia que podrían. Creen que se ocupan de asuntos apremiantes, pero en realidad solo están haciendo girar sus ruedas.

La conciencia de que las ocupaciones improductivas (lo que llamamos «falta de acción activa») representan un peligro para los directivos no es nueva. Los propios directivos lamentan el problema e investigadores como Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton lo han examinado (consulte «The Smart-Talk Trap», HBR, mayo-junio de 1999). Sin embargo, la dinámica subyacente del comportamiento no se entiende bien.

Durante los últimos diez años, hemos estudiado el comportamiento de los directivos ocupados de casi una docena de grandes empresas, incluidas Sony, LG Electronics y Lufthansa. Los directivos de Lufthansa nos interesaron especialmente porque, en la última década, la empresa sufrió una transformación total: pasó de estar al borde de la quiebra a principios de la década de 1990 a obtener un beneficio récord de 2500 millones de marcos alemanes en el 2000, gracias en parte al liderazgo de sus directivos. Entrevistamos y observamos a unos 200 directivos de Lufthansa, cada uno de los cuales participó en al menos uno de los 130 proyectos lanzados para restaurar el elevado estatus de la empresa como uno de los íconos empresariales de Europa.

Nuestras conclusiones sobre el comportamiento directivo deberían asustarlo: el 90% de los directivos desperdician su tiempo en todo tipo de actividades ineficaces. En otras palabras, solo el 10% de los directivos dedican su tiempo de manera comprometida, decidida y reflexiva. Este artículo le ayudará a identificar qué directivos de su organización están marcando una verdadera diferencia y cuáles simplemente parecen o parecen ocupados. Además, le mostrará cómo mejorar la eficacia de todos sus directivos, y quizás incluso la suya propia.

Concentración y energía

A los gerentes no se les paga para que hagan realidad lo inevitable. En la mayoría de las organizaciones, las rutinas normales de los negocios se llevan a cabo a rabiar sin mucha supervisión gerencial. El trabajo de los directivos, por lo tanto, es hacer que la empresa haga algo más que chuparse, hacer que avance de formas innovadoras y sorprendentes. Tras observar a decenas de directivos durante muchos años, llegamos a la conclusión de que los directivos que toman medidas eficaces (aquellos que hacen que sucedan cosas difíciles, incluso aparentemente imposibles) se basan en una combinación de dos rasgos: concentración y energía.

Piense en centrarse como atención concentrada: la habilidad de centrarse en un objetivo y llevar la tarea hasta su finalización. Los gerentes centrados no están en modo reactivo; eligen no responder de inmediato a todos los problemas que se les presentan o se desvían de sus objetivos por distracciones como el correo electrónico, las reuniones, los contratiempos y las exigencias imprevistas. Como tienen una idea clara de lo que quieren lograr, sopesan detenidamente sus opciones antes de seleccionar un curso de acción. Además, como solo se comprometen con uno o dos proyectos clave, pueden dedicar toda su atención a los proyectos en los que creen.

Pensemos en el férreo enfoque de Thomas Sattelberger, actualmente vicepresidente ejecutivo de productos y servicios de Lufthansa. A finales de la década de 1980, estaba convencido de que una universidad corporativa sería un activo inestimable para una empresa. Creía que los directivos se inscribirían para aprender a desafiar los viejos paradigmas y a dar nueva vida a las prácticas operativas de la empresa, pero su anterior empleador se opuso a la idea. Tras unirse a Lufthansa, Sattelberger volvió a preparar un detallado estudio de negocio en el que se alineaban cuidadosamente los objetivos de la universidad con la agenda organizativa más amplia de la empresa. Cuando presentó su propuesta al consejo ejecutivo, se encontró con un fuerte escepticismo: muchos creían que Lufthansa estaría mejor si se centrara en reducir los costes y mejorar los procesos. Pero siguió haciéndolo durante otros cuatro años, reduciendo las objeciones. En 1998, la Escuela de Negocios de Lufthansa se convirtió en la primera universidad corporativa de Alemania y en un motor de cambio para Lufthansa.

Piense en la segunda característica: energía —como el vigor que se alimenta de un intenso compromiso personal. La energía es lo que empuja a los directivos a hacer un esfuerzo adicional a la hora de hacer frente a grandes cargas de trabajo y cumplir plazos ajustados. El equipo que creó el ordenador Vaio de Sony, el primer ordenador que permitió a los usuarios combinar otras tecnologías de Sony, como cámaras digitales, reproductores de música portátiles y videocámaras, mostró mucha energía. En respuesta al desafío del CEO Nobuyuki Idei de crear un campo de juego tecnológico integrado para una creciente generación de «niños de ensueño digitales», Hiroshi Nakagawa y su equipo dedicaron 100 horas a la semana a crear el tipo de producto innovador que Idei esperaba. Un director, Kazumasa Sato, estaba tan dedicado al proyecto que dedicó todos los fines de semana durante tres años a realizar reconocimientos sobre los consumidores en tiendas de electrónica. La investigación de Sato sobre los patrones de compra de los consumidores ayudó a Sony a desarrollar un diseño de tienda que mejoraba el flujo de tráfico y, por extensión, las ventas. Al final, el Vaio se hizo con una cuota significativa del mercado japonés de ordenadores.

Si bien tanto la concentración como la energía son rasgos positivos, ninguno de los dos es suficiente por sí solo para producir el tipo de medidas decididas que las organizaciones más necesitan de sus directivos. Concentrarse sin energía se convierte en una ejecución apática o lleva al agotamiento. La energía sin concentración se disipa en un ajetreo sin propósito o, en su forma más destructiva, en una serie de fracasos derrochadores. Descubrimos que trazar las dos características en una matriz ofrecía un marco útil para diagnosticar las causas de la actividad no productiva, así como las fuentes de la acción intencionada. La exposición «The Focus—Energy Matrix» identifica cuatro tipos de comportamiento: desconexión, procrastinación, distracción y determinación.

Antes de analizar cada tipo más de cerca, debemos tener en cuenta que estos comportamientos tienen causas internas y externas. Algunas personas nacen con niveles altos de energía, por ejemplo, y otras, por naturaleza, son más autorreflexivas. Pero es importante no pasar por alto el contexto organizacional de estos comportamientos. Algunas empresas fomentan la cultura de extinción de incendios; otras fomentan el cinismo y, por lo tanto, bajos niveles de compromiso en sus trabajadores. Para cambiar el comportamiento de sus directivos, puede que sea necesario modificar el panorama organizacional.

Los procrastinadores

De los directivos que estudiamos, alrededor del 30% tenían niveles bajos de energía y concentración; a estos directivos los llamamos procrastinadores. Aunque realizan diligentemente las tareas de rutina (asistir a las reuniones, escribir notas, hacer llamadas de teléfono, etc.), no toman la iniciativa, aumentan el nivel de rendimiento ni se comprometen con la estrategia.

Algunos procrastinadores dudan, como Hamlet, hasta que se cierra la oportunidad de un proyecto. En Lufthansa, por ejemplo, el director encargado de desarrollar una encuesta interna retrasó el inicio del proyecto hasta que pasó la fecha límite. «Podría haber hecho [el trabajo]», admite, «pero por alguna razón, no pude empezar». Cuanto más se acercaba la fecha límite, más se ocupaba de otros proyectos, lo que racionalizaba que no podía dedicarse a esta tarea hasta que limpiara su escritorio de trabajos menos importantes.

Las personas suelen posponer las cosas cuando se sienten inseguras o temen al fracaso. Un joven abogado, al que se le asignó un puesto clave en un importante proyecto de fusión, estaba inicialmente entusiasmado con la posibilidad de hacer una presentación ante el consejo ejecutivo. Pero a medida que pasaba el tiempo, el desafío de la tarea le pareció abrumador. Empezó a imaginarse escenarios horribles: perder la línea de pensamiento, decir algo incorrecto, ver los bostezos sofocados y las sonrisas reprimidas de su público. Se obsesionó tanto con la idea del fracaso que quedó casi paralizado.

Otros procrastinadores se quedan a la deriva en un estado crónicamente pasivo que el psicólogo Martin Seligman llamó «impotencia aprendida». En algún momento de sus vidas, fueron castigados o sufrieron consecuencias negativas cuando tomaron la iniciativa. Ahora, como directivos, creen que cualquier esfuerzo que hagan será derribado. Piensan que no tienen control sobre los acontecimientos, por lo que no hacen nada, lo que, en última instancia, puede debilitar a sus empresas.

Sorprendentemente, en las primeras fases del cambio de Lufthansa, cuando las cosas eran caóticas y los puestos directivos estaban relativamente desestructurados, menos gerentes de los que esperábamos eran procrastinadores. Pero cuando las circunstancias volvieron a la normalidad y se restablecieron los procedimientos formales, muchos directivos perdieron la concentración y la energía. Dejaron de fijarse metas y pasaron a ser pasivos. Esto reforzó nuestra sensación de que la procrastinación no depende totalmente de la personalidad, sino que puede verse influenciada por factores organizativos.

El desconectado

Aproximadamente el 20% de los directivos entran en la categoría de desconectados; muestran una gran concentración pero tienen bajos niveles de energía. Algunos de estos directivos simplemente están agotados y carecen de los recursos internos para reactivarse. Otros se sienten incapaces de comprometerse con tareas que tienen poco significado para ellos. Los directivos no comprometidos tienen grandes reservas con respecto a los trabajos que se les pide que realicen; por lo tanto, los abordan a medias.

Muchos directivos de este grupo practican una forma de negación que llamamos «evitación defensiva»: en lugar de reconocer un problema y tomar medidas para corregirlo, se convencen a sí mismos de que el problema no existe. Había mucha negación en juego cuando Lufthansa estuvo al borde de la quiebra en 1992. A pesar de que todo el sector se enfrentaba a una fuerte recesión y Lufthansa perdía ingresos, estos directivos ignoraron o reinterpretaron las señales del mercado y se convencieron de que la estrategia expansionista de la empresa era correcta. Muchos de ellos siguieron contratando nuevos empleados ante las enormes pérdidas operativas.

Por el contrario, algunos directivos desconectados se niegan a tomar medidas, incluso cuando obviamente son necesarias. Un gerente responsable de los servicios terrestres de un aeropuerto importante, por ejemplo, comprendió perfectamente la amenaza de quiebra y la necesidad de hacer cambios radicales. Participó con entusiasmo en todas las reuniones sobre la gestión del cambio y ofreció ideas para mejorar la productividad operativa. Sin embargo, en el fondo, creía que su trabajo era proteger su zona y su gente. Se convenció a sí mismo de que su departamento era un grupo principal y que debía librarse de despidos. Más tarde, cuando quedó claro que los recortes en todos los ámbitos eran inevitables, en principio aceptó los despidos, pero su malestar personal le impidió comprometerse realmente con ellos. Retrasó la toma de la decisión e invirtió poca energía en hacer los recortes correctos. Como consecuencia, sus resultados no fueron nada estelares.

Los directivos desconectados tienden a estar extremadamente tensos. No es de extrañar, ya que a menudo están plagados de sentimientos de ansiedad, incertidumbre, enfado, frustración y alienación. Abordan esas emociones retirándose y haciendo lo mínimo, lo que empeora las situaciones. A pesar de sus bajos niveles de energía, estos directivos sufren agotamiento con mucha más frecuencia que sus colegas. Y se ven abrumados fácilmente por los acontecimientos inesperados.

Si bien algunos directivos tienen más probabilidades que otros de distanciarse de su trabajo, la falta de compromiso suele ser el resultado de los procesos organizativos. En una importante empresa petrolera estadounidense, por ejemplo, fuimos testigos de cómo un gerente comprometido y entusiasta se volvía poco a poco apático. Especialista en TI, lo asignaron a un grupo de trabajo interdisciplinario de desarrollo de estrategias que se encargaba de crear un nuevo modelo de negocio para una división de upstream. El equipo presentó varias propuestas radicales, pero recibieron respuestas tibias por parte de la alta dirección. Después de varios meses, las ideas del equipo se diluyeron hasta el punto de que ni siquiera el director de TI las encontró interesantes. Lo que antes había sido una tarea emocionante se convirtió en una farsa, desde su punto de vista. Creyendo que a nadie le interesaban las nuevas ideas, llegó a la conclusión de que era tonto por haber estado tan comprometido como él. «Me distancié», dice. «Sabía que ninguna de nuestras ideas innovadoras se implementaría nunca. Así que seguí trabajando en conceptos e ideas, pero sin piel en el juego».

Para ser justos, incluso las mejores organizaciones de vez en cuando crean cínicos a partir de entusiastas. Sin embargo, algunas organizaciones parecen convertirlo en una práctica saboteando constantemente cualquier destello de creatividad o iniciativa.

Los distraídos

Con diferencia, el grupo más grande de directivos que estudiamos (más del 40%) entra en el cuadrante de la distracción: esas personas bien intencionadas, muy enérgicas pero desconcentradas que confunden el movimiento frenético con la acción constructiva. Cuando están bajo presión, los directivos distraídos sienten una necesidad desesperada de hacer algo, cualquier cosa. Eso los hace tan peligrosos como el proverbial toro de una cristalería.

Los directivos distraídos sienten una necesidad desesperada de hacer algo, cualquier cosa. Eso los hace tan peligrosos como el proverbial toro de una cristalería.

En 1992, por ejemplo, cuando la alta dirección de Lufthansa dejó claro que la empresa iba a tener que reducir los gastos, los directivos de esta categoría dispararon primero y apuntaron después. «Todo el mundo sabía que teníamos que hacer todo lo posible para reducir los costes y yo estaba frenético», admite uno de ellos. «Dejé ir a las personas que eran vitales para nuestro futuro. Tuvimos que volver a reclutarlos y volver a contratarlos más tarde con salarios más altos». Había actuado demasiado rápido porque sentía que algo tenía que suceder rápido. No se tomó el tiempo de considerar qué debería ser exactamente ese «algo».

Como no se detienen a reflexionar, los directivos distraídos suelen tener problemas para desarrollar estrategias y ajustar sus comportamientos a las nuevas necesidades. Un directivo del grupo de trabajo encargado de impulsar la estrategia de cambio de Lufthansa asignó las responsabilidades según las categorías funcionales en lugar de elegir deliberadamente a la mejor persona para cada puesto. «Hicimos que el técnico fuera responsable de las cuestiones técnicas y al de marketing de las cuestiones de marketing», afirma. «Hace muchas cosas solo porque está acostumbrado a hacerlas». Más tarde se dio cuenta de que si hubiera estado menos limitado por los silos funcionales tradicionales, el trabajo habría progresado mucho más rápido.

Además, dado que los directivos distraídos tienden a ser miopes, a menudo se comprometen demasiado. Se involucran en varios proyectos con las mejores intenciones, pero al final su interés palidece y acaban apagando incendios constantemente o abandonando los proyectos por completo. En dos meses, un ejecutivo de recursos humanos que observamos con entusiasmo emprendió tres proyectos enormes: redefinir la función del departamento de recursos humanos, renovar el sistema de comentarios de 360 grados y crear un programa de desarrollo del liderazgo, además de sus requisitos laborales diarios. Al final, abandonó un proyecto, pasó la responsabilidad de otro e hizo un mal trabajo en el tercero.

Es más probable que los directivos se distraigan durante una crisis, pero su comportamiento no se limita en absoluto a tiempos turbulentos. Incluso en situaciones empresariales estables, muchos directivos sienten una enorme presión por estar ocupados. Por supuesto, parte de esta presión es interna: muchos directivos inseguros tratan de impresionar a los demás con la cantidad de trabajo que tienen. Pero las propias organizaciones pueden amplificar la presión para actuar. De hecho, muchas empresas fomentan, e incluso recompensan, una actividad frenética. Nos hemos dado cuenta, por ejemplo, de que en las organizaciones cuyos directores ejecutivos y altos ejecutivos muestran un comportamiento agresivo e irreflexivo, es mucho más probable que otros directivos se distraigan.

El propósito

La proporción más pequeña de directivos que estudiamos (alrededor del 10%) eran a la vez muy enérgicos y muy concentrados. Estos directivos no solo se esfuerzan más que sus homólogos, sino que también logran objetivos críticos a largo plazo con más frecuencia. Los gerentes decididos tienden a ser más conscientes de sí mismos que la mayoría de las personas. Su claridad en cuanto a sus intenciones, en combinación con una fuerte fuerza de voluntad, parece que les ayuda a tomar decisiones acertadas sobre cómo dedicar su tiempo. Eligen sus objetivos (y sus batallas) con mucho más cuidado que otros entrenadores.

Tomar decisiones deliberadas puede ser un proceso duro y, a veces, doloroso. Pensemos en la difícil situación de un gerente intermedio en Lufthansa. Le habían ofrecido la difícil tarea de garantizar la implementación de 130 proyectos de operaciones de vida o muerte que serían supervisados por gerentes de más alto rango que él. Si fracasaba, le dijo un miembro del consejo de administración, probablemente tendría que dejar la empresa porque habría molestado a mucha gente durante el esfuerzo de cambio. «Me costó mucho un par de días», dice. El Rubicón personal de este gerente tomó esta importante decisión: «Después de pasar por ese proceso, me aseguré de que tenía muchas ganas de hacerlo». El exitoso cambio de Lufthansa fue un testimonio de su convicción.

El sentido de responsabilidad personal por el destino de la empresa también contribuye a la determinación. Convencidos de que la organización los necesita, los directivos decididos se sienten responsables de hacer una contribución significativa. «Cuando nadie es responsable, yo soy responsable», dice un gerente de Lufthansa. «Soy dueño de un tema y hago lo que creo que es necesario, a menos y hasta que [el CEO] Jürgen Weber me dé marcha atrás». Curiosamente, muchos directivos de Lufthansa se refieren a sus contribuciones al cambio en el crudo vocabulario de la vida o la muerte. Como los guerreros, «luchaban por la supervivencia», «detenían la pérdida de sangre» o proporcionaban «primeros auxilios» a la entidad empresarial.

Si bien se puede deducir que los directivos solo tienen un propósito cuando se enfrentan a una crisis, los directivos que estudiamos no perdieron la energía ni la concentración una vez que pasó la turbulencia. Más bien, siguieron aprovechando las oportunidades y persiguiendo nuevas metas. Incluso después de que la prensa informara del éxito del cambio y la gente se preparara para celebrar la victoria de Lufthansa, un directivo decidido, por ejemplo, dirigió un amplio programa de gestión de costes. Al observar los costos, creía, Lufthansa no solo sobreviviría, sino que prosperaría.

Una de las razones por las que los gerentes decididos son tan eficaces es porque son expertos en gestionar la energía. Conscientes del valor del tiempo, lo gestionan con cuidado. Algunos se niegan a responder a los correos electrónicos, las llamadas telefónicas o las visitas fuera de determinados períodos del día. Otros incluyen el «tiempo de reflexión» en sus horarios. Un ejecutivo, por ejemplo, llegaba con frecuencia a la oficina a las 6:00 soy para reflexionar sobre los temas antes de que sus colegas llegaran. «En los momentos más ajetreados, voy más despacio y me tomo un tiempo libre para reflexionar sobre lo que realmente quiero lograr y separar lo que es importante del ruido irrelevante», afirma. «Entonces me concentro en hacer lo que es más importante».

Una de las razones por las que los gerentes decididos son tan eficaces es porque son expertos en gestionar la energía.

Los gerentes decididos también son expertos en encontrar formas de reducir el estrés y repostar. Por lo general, se basan en lo que llamamos un «pozo personal», una fuente definida de energía positiva. Algunos hacen ejercicio en el gimnasio o hacen deporte. Otros comparten sus miedos, frustraciones e ideas sobre el trabajo con su pareja, amigo o colega. Otros repostan sus reservas interiores a través de pasatiempos como la jardinería.

Quizás la mayor diferencia entre los gerentes con un propósito y los demás tipos sea la forma en que abordan el trabajo. Otros directivos se sienten limitados por fuerzas externas: sus jefes, sus compañeros, sus salarios, las descripciones de sus puestos. Tienen en cuenta todos esos factores a la hora de decidir qué es factible y qué no. En otras palabras, trabajan de fuera hacia dentro. Los gerentes decididos hacen lo contrario. Primero deciden lo que tienen que lograr y, después, trabajan para gestionar el entorno externo (aprovechar los recursos, crear redes, perfeccionar sus habilidades, ampliar su influencia) para, al final, cumplir sus objetivos. El sentido de la voluntad personal (la negativa a dejar que otras personas o las restricciones organizativas marquen la agenda) es quizás la distinción más sutil e importante entre este grupo de directivos y todos los demás.

De hecho, este sentido de la voluntad permite a los gerentes decididos controlar el entorno externo. Una importante pérdida de energía para la mayoría de los directivos es la percepción de que tienen una influencia limitada. Los directivos decididos, por el contrario, son muy conscientes de las decisiones que pueden tomar y amplían sistemáticamente su libertad de acción. Gestionan las expectativas de sus jefes, encuentran formas de acceder de forma independiente a los recursos necesarios, desarrollan relaciones con personas influyentes y desarrollan competencias específicas que amplían sus opciones y su capacidad de actuación.

Por eso los entrenadores con un propósito determinado pueden hacer apuestas a largo plazo y hacerlas cumplir. Pensemos en los logros de uno de los directivos decididos de Lufthansa. Durante el cambio, fue responsable de negociar la difícil relación entre la empresa y los exigentes sindicatos de la industria aérea alemana. Para desarrollar la confianza necesaria para que la dura agenda de cambios funcione, inició una serie de reuniones entre los miembros de la junta directiva y los líderes sindicales. Cada dos semanas, los representantes de cada bando cauteloso se reunían durante tres horas y discutían las importantes medidas de cambio. Los miembros de la junta tenían reservas porque las reuniones les consumían tiempo, lo único que no tenían durante esta fase. Se quejaron de que las reuniones no producían resultados inmediatos, ni reducciones de costes ni aumentos de ingresos. Sin embargo, el ejecutivo convenció a los miembros de la junta de que centrarse en el desempeño a corto plazo no los llevaría muy lejos a la hora de establecer relaciones de confianza con los miembros del sindicato, lo cual sería esencial si querían dar un giro a Lufthansa. «Les dije que no podíamos esperar transformar [Lufthansa] sin la ayuda de los empleados y que no tenía sentido tratar de fomentar la confianza rápidamente», explica. Con el tiempo, las dos partes llegaron a confiar la una en la otra y a alcanzar un nivel de consenso extraordinariamente alto. La empresa no solo evitó una huelga, sino que las concesiones salariales logradas de acuerdo con el sindicato fueron únicas en la historia de Alemania.

Desafío y elección

Podemos imaginarnos a los lectores haciendo una mueca cuando se preguntan: «¿Solo el 10% de los directivos de mi empresa son realmente eficaces?» Puede que la cifra sea más alta en su empresa, pero probablemente no mucho. Los altos directivos pueden aumentar los niveles de energía y concentración de sus equipos, de eso no nos cabe duda. Sin embargo, intentar evitar que los directivos pierdan energía o concentración (o ambas cosas) es una propuesta ambiciosa. Implica prestar mucha más atención a la forma en que los directivos individuales perciben el significado amplio de su trabajo, a los desafíos a los que se enfrentan y al grado de autonomía del que disfrutan. No se puede hacer utilizando palancas de recursos humanos a pequeña escala; solo puede lograrse con la visión, la supervisión y el compromiso de los altos mandos.

En una llamativa metáfora, el piloto y escritor francés de la Segunda Guerra Mundial Antoine de Saint-Exupéry señaló a los ejecutivos en la dirección correcta: «Si quiere construir un barco, no reclute a los hombres para que vayan al bosque a recoger madera, serrarla y unir las tablas con clavos. En cambio, enséñeles el deseo por el mar». En los directivos, el deseo por el mar proviene de dos fuentes: un desafío significativo y una elección personal. Si combina el desafío y la elección con una sensación de profunda urgencia, ha contribuido en gran medida a crear una receta para el éxito. Considere el punto de partida del cambio de Lufthansa. Un fin de semana de junio de 1992, el CEO Weber invitó a unos 20 altos directivos, así como a todo el consejo ejecutivo, al centro de formación de la empresa. Quería crear una red de directivos que impulsaran el proceso de cambio en toda la empresa. En la reunión, reveló los hechos sin adornos: Lufthansa se enfrentaba a un enorme déficit. Era obvio que si las cosas no cambiaban, la empresa quedaría en la ruina financiera. Weber dejó muy claro que no tenía la solución. Dio a los directivos tres días para que desarrollaran formas de salvar a Lufthansa. Si determinaban que no se podía salvar, él aceptaría su conclusión y la quiebra estaba asegurada. Luego, él y la junta ejecutiva se fueron.

«Si quiere construir un barco, no reclute a los hombres para que vayan al bosque a recoger madera, serrarla y clavar las tablas juntas. En cambio, enséñeles el deseo por el mar».
—Antoine de Saint-Exupery

Según relatos personales de lo que siguió, el lugar estuvo sumido en el caos durante poco tiempo. Los directivos se sorprendieron por lo grave que era la situación y rápidamente se vieron afectados por oleadas de parálisis, negación y acusaciones con el dedo. Pero pronto se dieron cuenta del problema en cuestión y pronto quedó claro que todos pensaban que valía la pena luchar por Lufthansa. Una vez que se estableció ese hecho, surgió una especie de entusiasmo. Se comprometieron con objetivos ambiciosos. Finalmente, adoptaron 130 cambios radicales e implementaron el 70% de ellos durante la transformación. Para el año 2000, Lufthansa no solo había recuperado sus pérdidas de 750 millones de marcos alemanes, sino que también había conseguido un beneficio récord de 2500 millones de marcos alemanes. Muchos factores influyeron en ese éxito, pero la combinación de desafío y elección que el CEO ofrecía a sus colegas era extraordinariamente importante.

Sin duda, la perspectiva de que uno sea ahorcado centra la mente. Pero una crisis no tiene por qué ser una condición previa para el desafío y la elección. La Idei de Sony obtuvo exactamente el mismo resultado con la imagen de una futura comunidad de usuarios de Vaio, los «niños de ensueño digital». Convencidos de que estaban creando una herramienta creativa para toda una generación, los ingenieros de Sony siguieron adelante con una determinación asombrosa.

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Tenga en cuenta que ni Weber ni Idei utilizaban las herramientas de gestión típicas para generar energía y concentración en sus subordinados. «Motivar» a las personas, o decirles lo que tienen que hacer, tiene resultados pésimos. De hecho, esas exhortaciones suelen llevar exactamente a lo contrario de lo que se necesita. Cuando los ejecutivos describen los comportamientos que desean los mandos intermedios y les fijan metas, los directivos no tienen la oportunidad de decidir por sí mismos. Como resultado, no se comprometen plenamente con los proyectos. Se distancian de su trabajo porque sienten que no tienen el control. Para evitar ese tipo de reacciones, los altos directivos deberían presentar a sus empleados desafíos significativos y opciones reales sobre la forma en que podrían hacer frente a esos desafíos.

No estamos sugiriendo que un desafío significativo y una elección personal garanticen la vuelta a una empresa en quiebra. Tampoco queremos dar a entender que los directivos individuales sean capaces de superar los patrones de comportamiento de por vida simplemente porque se les presentan desafíos y opciones. Sin embargo, creemos firmemente que sería un error que un alto directivo concluyera acerca de un subordinado: «John nunca va a ser un gerente con un propósito porque simplemente no está hecho para eso». La concentración y la energía son, de hecho, características personales, pero las organizaciones pueden hacer mucho para mejorar esos rasgos de sus directivos.

De hecho, los líderes pueden afectar directamente al tipo de comportamiento que muestran en sus organizaciones flexibilizando los procedimientos formales y eliminando el ajetreo. Ante un desafío para el que sus contribuciones son esenciales, los directivos se sienten necesitados. Cuando se les pregunta por su opinión y si se les da la opción, se sienten envalentonados. Cuando los líderes corporativos se esfuerzan sinceramente por ofrecer a los directivos desafíos y opciones, la mayoría de los directivos pueden aprender a dirigir su energía y a mejorar su concentración y, en última instancia, encontrar el camino hacia el mar.