Apostar por el futuro: las virtudes de los contratos contingentes

Hace poco, una productora de televisión intentó vender los derechos de distribución de una popular comedia a una emisora independiente de uno de los tres mercados de radiodifusión más importantes de EE. UU. Ambas partes estaban deseosas de cerrar el acuerdo, pero tenían expectativas muy diferentes en cuanto a los ratings del programa. El productor confiaba en que la comedia se llevaría al menos un 9% cuota de audiencia en su franja horaria a primera hora de la noche. La emisora pensó que la serie no obtendría más de un 7% compartir. Porque cada punto de intercambio valía aproximadamente$ 1 millón en ingresos por publicidad, la diferencia de expectativas se tradujo en ideas muy diferentes sobre el valor de los derechos de la serie. Tras muchos debates acalorados, las negociaciones se interrumpieron. El productor perdió el mercado y la cadena de televisión compró un programa menos atractivo para cubrir su agenda.

La dinámica de negociación que se desarrolló entre el productor y la emisora se produce con frecuencia en los negocios. Dos partes con intereses comunes no llegan a un acuerdo (sobre una venta, una fusión, una transferencia de tecnología) porque tienen expectativas diferentes sobre el futuro. Ambos confían tanto en su predicción, o desconfían tanto de las previsiones de la otra parte, que se niegan a llegar a un acuerdo. A medida que avanzan las negociaciones, la diferencia de opinión pasa a dominar las discusiones y los intereses comunes desaparecen de la vista.

Es difícil superar esos callejones sin salida. Sin embargo, afortunadamente, a menudo se pueden evitar por completo mediante un tipo de acuerdo sencillo pero que con frecuencia se pasa por alto llamado contrato contingente. Las condiciones de un contrato contingente no se finalizan hasta que se produzca realmente el hecho incierto en cuestión, la contingencia. Si el productor de televisión y la emisora, por ejemplo, hubieran utilizado un contrato contingente, el precio de licencia del programa no se habría fijado en el momento en que se firmó el acuerdo. En cambio, habría variado según los ratings reales del programa. Con un contrato contingente, las diferencias de opinión sobre los acontecimientos futuros no tienen que superarse, sino que se convierten en la base del acuerdo. Las empresas apuestan por el futuro más que por discutir sobre él.

Las diferencias de opinión sobre los acontecimientos futuros no tienen que superarse, sino que se convierten en el núcleo del contrato contingente.

En algunas áreas de negocio (la compensación, por ejemplo), los contratos contingentes son comunes. Cuando un CEO acepta vincular su salario al precio de las acciones de su empresa, firma un contrato contingente. Cuando un actor gana puntos en una película a cambio de un pago inicial más bajo, acepta un contrato contingente. Pero en muchas negociaciones comerciales, los contratos contingentes se ignoran o se rechazan de plano. ¿Por qué? Hay tres razones. En primer lugar, muchos negociadores simplemente desconocen la posibilidad de utilizar contratos contingentes. En segundo lugar, los contratos contingentes se ven a menudo como una forma de juego, algo que simplemente no debería hacerse en los negocios. En tercer lugar, la mayoría de las empresas carecen de una forma sistemática de pensar sobre la formulación de dichos contratos. Nuestro objetivo en este artículo es dar a conocer a los gerentes los contratos contingentes y demostrar que dichos acuerdos son apropiados y beneficiosos en muchos tipos de negociaciones comerciales.

Convertir las diferencias en valor

Antes se suponía que las diferencias siempre eran motivo de controversia en las negociaciones, lo que limitaba la capacidad de las partes de llegar a un acuerdo. Pero en los últimos años, los estudiosos de la negociación han demostrado que las diferencias suelen ser constructivas. Proporcionan la base para las compensaciones que pueden allanar el camino a acuerdos de beneficio mutuo. Sin embargo, cuando las diferencias tienen que ver con acontecimientos futuros inciertos que son de vital importancia para ambas partes, se hace muy difícil hacer concesiones. Al convertir las diferencias en la base de una apuesta que ofrece posibles ganancias a ambas partes, los contratos contingentes permiten a los negociadores evitar discusiones largas, costosas y, a menudo, inútiles. Los negociadores pueden centrarse en sus verdaderos intereses mutuos, no en sus desacuerdos especulativos.

Considere cómo un contrato contingente podría haber cambiado el curso de uno de los casos antimonopolio más famosos (e infructuosos) del siglo. En 1969, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos presentó una demanda contra IBM por comportamiento monopolístico. Más de una década después, el caso seguía empantanado en un litigio. Se habían publicado unos 65 millones de páginas de documentos y cada parte había gastado millones de dólares en gastos legales. El Departamento de Justicia finalmente retiró el caso en 1982, cuando quedó claro que la otrora dominante cuota de IBM en el mercado de ordenadores se estaba erosionando rápidamente.

Durante los 13 años del caso, IBM y el Departamento de Justicia básicamente discutieron por las diferencias de expectativas. IBM supuso que su cuota de mercado disminuiría en los próximos años a medida que aumentara la competencia en el lucrativo mercado de los ordenadores. El Departamento de Justicia supuso que IBM, como monopolista, mantendría su cuota de mercado dominante en un futuro próximo. Porque ninguno de los dos consideró válido el punto de vista del otro, tampoco se comprometería.

Un contrato contingente habría sido una forma eficiente y racional de resolver esta disputa. IBM y el gobierno podrían haber estado de acuerdo, por ejemplo, en que si en 1975 IBM todavía tuviera al menos 70% del mercado —su participación en 1969— pagaría una multa fija y se desharía de ciertos negocios. Sin embargo, si su cuota de mercado hubiera caído al 50%% o menos, el gobierno no emprendería acciones antimonopolio. Si sus acciones cayeran entre el 50%% y 70%, se ejecutaría otro plan de contingencia.

Construir un contrato así no habría sido fácil. Al fin y al cabo, había un número infinito de permutaciones posibles y habría habido que haber concretado muchos detalles. Pero habría sido mucho más racional (y mucho más barato) que los abogados de ambas partes dedicaran unas semanas a discutir sobre cómo estructurar un contrato contingente que pasar años presentando mociones, tomando declaraciones y revisando documentos. Sugerimos, entre paréntesis, que se podría haber tomado un curso similar en la disputa entre Microsoft y el gobierno de los Estados Unidos.

Para ver otro ejemplo de cómo los contratos contingentes pueden crear valor a partir de las diferencias, piense en la difícil situación a la que se enfrenta recientemente una prestigiosa consultora de gestión. Un gran conglomerado había contratado a la empresa para que la ayudara a dar la vuelta a una división en apuros. Tras completar su análisis, la consultora se convenció de que los problemas de la división podían resolverse y creó un plan de recuperación detallado. Justo en ese momento, el cliente recibió un$ Oferta de 100 millones para la división, una oferta que le pareció muy atractiva dados los problemas actuales de la división. La consultora argumentó enérgicamente que si el cliente seguía el plan de entrega recomendado, la división podría venderse por aproximadamente$ 200 millones en dos años. Pero el cliente, más que un poco desconfiado de que lo que la consultora realmente quería eran otros dos años de altos honorarios, vio la optimista proyección con escepticismo. No creía que el valor de la división fuera a subir más de unos pocos millones de dólares —una cantidad que se habría visto compensada por los gastos adicionales de consultoría— y aceptó la oferta que estaba sobre la mesa.

La consultora podría haber tenido más suerte si hubiera ofrecido un contrato contingente. Podría, por ejemplo, haber propuesto no cobrar comisiones por su trabajo si el cliente hubiera accedido a pagar 25 dólares a la consultora% de cualquier cantidad superior$ 100 millones que recibió cuando vendió la división en dos años. Tal propuesta probablemente habría convencido al cliente de que los consultores confiaban en su plan de recuperación y estaban negociando de buena fe, eliminando así un importante obstáculo para llegar a un acuerdo. La consultora ni siquiera consideró esa propuesta porque, como dijo uno de sus socios después, «No hacemos cosas así». Pero si la empresa hubiera sabido que su consejo era sólido, habría ganado una suma considerable de dinero con el contrato contingente, tanto para ella como para su cliente.

Las empresas pueden llegar a conclusiones muy diferentes sobre muchos tipos de acontecimientos futuros, desde los precios y los tipos de interés hasta las cuotas de mercado y los movimientos de la competencia. Siempre que exista esa diferencia, existe la oportunidad de elaborar un contrato contingente que ambas partes consideren que es lo mejor para ellos.

Evitar los sesgos

Es bien sabido que los negociadores están sujetos a varios sesgos que pueden distorsionar sus posiciones y sus decisiones. Muchas empresas hacen grandes inversiones en formación para tratar de erradicar o, al menos, atenuar estos sesgos. Pero por su naturaleza, los sesgos son difíciles de erradicar, están arraigados en la forma en que funciona la mente humana. Los contratos contingentes ofrecen un enfoque diferente para resolver el problema de los sesgos. Al permitir que cada parte apueste por su sesgo, los contratos eliminan los sesgos como fuentes de controversia y, en última instancia, tienen el efecto de cancelarlos por completo.

Pensemos, por ejemplo, en uno de los sesgos más comunes que afectan a los negociadores: el exceso de confianza. Las empresas, al igual que las personas, tienden a tener un grado irracional de confianza en sus propias capacidades y, como resultado, tienden a sobreestimar la probabilidad de lograr resultados positivos. En un contrato contingente, cada parte traduce sus suposiciones demasiado confiadas en una apuesta por el futuro. El resultado de la apuesta tiende a caer entre las dos posiciones extremas, lo que crea un resultado racional sin necesidad de que ninguna de las partes sacrifique su firme sesgo.

Para ver cómo funciona esto, imagine que dos empresas, una con sede en los Estados Unidos y otra en Europa, están discutiendo la creación de una empresa conjunta para comercializar el producto de la otra. La firma estadounidense confía en poder vender$ 50 millones del producto europeo en el primer año, pero la empresa europea cree que la estimación es demasiado optimista. Del mismo modo, la empresa estadounidense se muestra escéptica ante la previsión de la empresa europea de que venderá$ 50 millones del producto estadounidense. En lugar de discutir sobre las diferentes previsiones, las partes pueden aprovechar la confianza (o el exceso de confianza) de la otra elaborando un contrato contingente en virtud del cual el porcentaje de propiedad de cada parte en la empresa dependa de las ventas reales del primer año. Si ambos alcanzan sus objetivos (o si ambos fallan por igual), cada uno se quedará con la mitad de la empresa. Pero si una de las partes no cumple su objetivo más que la otra, perderá el capital en favor de su socio. Las recompensas, en otras palabras, se basan en el desempeño real, no en predicciones sesgadas. Y dado que cada parte cree que su previsión de ventas es racional, ambas considerarán que el contrato contingente es atractivo.

Otro sesgo común en las negociaciones es el egocentrismo, que se produce cuando los negociadores tienen percepciones egoístas sobre la equidad de su posición. También en este caso, los contratos contingentes pueden calmar la tensión y crear un resultado racional. Imagínese dos grandes firmas de tecnología, TechNorth y TechSouth. Aunque tienen un historial de colaboración productiva, ahora están enfrascados en una encarnizada disputa sobre quién es el propietario de los derechos de patente de una nueva tecnología potencialmente lucrativa. El sesgo egocéntrico hace que cada empresa crea que su posición es la justa y correcta, lo que reduce la probabilidad de que cualquiera de las dos llegue a un acuerdo.

Casos como este, que ocurren todo el tiempo en los negocios, suelen terminar en los tribunales, lo que conlleva grandes costes, grandes retrasos y una enorme mala voluntad. Una estrategia mejor para TechNorth y TechSouth sería ponerse de acuerdo con un árbitro independiente que revisara las pruebas y tomara una decisión vinculante sobre la propiedad de la patente. El arbitraje es una forma de contrato contingente en el que la decisión del árbitro sirve de contingencia. Ante la opción del arbitraje, el egocentrismo de cada parte la lleva a suponer que el caso se resolverá a su favor. Si bien el arbitraje tiene muchos paralelismos con el sistema judicial, permite a cada parte creer que sus problemas de equidad se han abordado y, al mismo tiempo, evita las costas y los retrasos del litigio.

En efecto, los contratos contingentes permiten a los negociadores ser flexibles sin sentir que se han comprometido.

Los contratos contingentes contrarrestan los sesgos, en esencia, permitiéndolos. Establecen dos escenarios futuros contrastantes, cada uno de los cuales refleja los sesgos de una de las partes. Como cada una de las partes anticipa que su escenario será el que se dé, cada una tiene un fuerte incentivo para aceptar el contrato. En efecto, los contratos contingentes permiten a los negociadores ser flexibles sin sentir que se han comprometido.

Nivelando el campo de juego

Muchas negociaciones se caracterizan por la información asimétrica: una de las partes sabe más que la otra. En las conversaciones de adquisición, por ejemplo, la empresa objetivo suele saber más sobre su negocio y su valor que el posible comprador. Esta asimetría pone al adquirente en desventaja, ya que aumenta las probabilidades de que haga una oferta demasiado por la empresa o de que, por miedo a que lo engañen, se quede con una buena oferta.

Los contratos contingentes son una forma sencilla de igualar las condiciones. Digamos, por ejemplo, que usted, el CEO de Big Co., está interesado en comprar la pequeña pero en crecimiento empresa familiar, Little Co. Sus calculadores de números han creado un rango de valores posibles para Little Co., pero no sabe su verdadero valor. En lugar de correr el riesgo de hacer una oferta demasiado generosa (una que pueda garantizar que la adquisición no genere nunca beneficios reales), formula un contrato contingente. Ofrece pagar a los propietarios de Little Co., una cantidad base, en el extremo inferior del rango de valores proyectado, y luego establecer una escala móvil de pagos adicionales basada en el desempeño de la empresa tras la adquisición o en una auditoría posterior a la adquisición realizada por analistas financieros neutrales. El contrato contingente permite que la venta continúe, pero retrasa la determinación de las condiciones finales hasta que haya tenido la oportunidad de dirigir la empresa e inspeccionar los libros desde la perspectiva de una persona privilegiada, hasta que, en otras palabras, la información pase a ser simétrica.

La asimetría de la información también existe habitualmente en las empresas. Pensemos en la hipotética empresa El-Tek.1 La división de audio de El-Tek es propietaria de una tecnología magnética que su división de imanes puede comercializar de manera más eficaz. Las dos divisiones altamente descentralizadas están negociando las condiciones de la transferencia de tecnología. La División de Imanes, con información detallada sobre el mercado, espera que la tecnología obtenga beneficios anuales de entre$ 14 millones y$ 15 millones. La División de Audio, enamorada de la tecnología pero sin información sobre el mercado de los imanes, cree que el potencial de beneficios es mucho mayor, por encima de$ 40 millones. La División Magnets revela su información a la División de Sonido, pero los directores de Audio sospechan que sus colegas han sesgado los datos. Las negociaciones se convierten en largas discusiones sobre las proyecciones y la transferencia se retrasa, en detrimento de la empresa en su conjunto.

El-Tek podría haber evitado la disputa animando a las divisiones a apostar por el resultado. En lugar de intentar convencer a los sospechosos gestores de audio de que sus previsiones de beneficios eran irracionales, la División Magnets podría haberse ofrecido a pagar una suma razonable por la tecnología, con el siguiente truco: Al audio se le atribuiría la mitad de cualquier beneficio anual obtenido por encima$ 25 millones. Si el grupo Audio creyera en sus propias previsiones, consideraría la oferta justa y la aceptaría. El contrato contingente habría eliminado la barrera de la asimetría de la información.

Diagnosticando el engaño

Lo que hace que la asimetría de la información sea tan incómoda para las empresas es que aumenta la posibilidad de engaño. De hecho, el miedo al engaño puede ser un impedimento importante para todo tipo de acuerdos comerciales. Los contratos contingentes son un medio poderoso de descubrir el engaño y neutralizar sus consecuencias.

Los contratos contingentes pueden descubrir el engaño y neutralizar sus consecuencias.

Pensemos en el caso de una importante empresa de ropa estadounidense que contrató la compra de una gran cantidad de jerséis para la próxima temporada de otoño a un fabricante extranjero. El acuerdo estipulaba que el fabricante era responsable de pagar los gastos de envío. Poco después de la firma del contrato, el gobierno de los Estados Unidos anunció el embargo de la tela utilizada en los jerséis. El comprador se preocupó mucho de que el buque de carga previsto para transportar los jerséis no llegara antes de la fecha del embargo. El fabricante, por su parte, insistió en que el envío llegaría a tiempo.

Al no estar convencido, el comprador sugirió que la carga se enviara por avión, una opción más rápida pero mucho más cara. El fabricante se negó a pagar el sobrecoste, asegurando al comprador que no tenía nada que temer. Cada vez más desconfiado de las declaraciones inquebrantables del fabricante, el comprador propuso un contrato contingente. El fabricante enviaría los jerséis por vía aérea, garantizando así su llegada antes de la fecha límite del embargo. Las empresas rastrearían entonces el progreso del barco previsto para transportar los jerséis. Si el barco llegara al puerto de EE. UU. antes de la fecha límite, el comprador pagaría la totalidad del flete aéreo. Si llegaba tarde, el fabricante pagaría el coste.

Si el fabricante hubiera estado sinceramente seguro de la fecha de llegada del barco, la propuesta del comprador le habría parecido extremadamente atractiva. Al fin y al cabo, ganar la apuesta lo habría liberado de la obligación contractual de pagar los gastos de transporte. Pero el fabricante rechazó rápidamente el contrato contingente y, en cambio, hizo una contrapropuesta para enviar los jerséis por vía aérea, siempre que las partes dividieran el coste. El comprador ha aceptado esta oferta. Y resultó que el barco llegó tarde, tal como el fabricante sospechaba desde el principio.

Los contratos contingentes son especialmente útiles porque permiten al negociador comprobar la veracidad de la otra parte de una manera no conflictiva. Si la empresa de ropa hubiera acusado directamente al fabricante de mentir, las pasiones se habrían inflamado y la relación entre las empresas se habría dañado, probablemente de manera mortal. El contrato contingente les permitió llegar a un acuerdo amistoso, lo que permitió al fabricante salvar las apariencias y, al mismo tiempo, darle una lección sobre la necesidad de tratar con franqueza con su socio.

Reducir el riesgo

Los contratos contingentes implican apuestas, y las apuestas siempre son arriesgadas, ¿verdad? Incorrecto. En algunos casos, las apuestas reducen el riesgo al compartirlo entre dos o más partes. Cuando un minorista, por ejemplo, acepta comprar un gran volumen de productos a un vendedor, corre el riesgo de que la demanda de los productos no cumpla sus expectativas y se quede con un montón de productos sin vender. Puede reducir su riesgo ofreciendo al vendedor un contrato contingente: si las ventas de los productos superan las expectativas, el vendedor recibirá parte de los beneficios adicionales, pero si las ventas no cumplen con las expectativas, el vendedor ofrecerá un descuento por las unidades no vendidas. Compartir las ganancias al alza y las pérdidas a la baja reduce significativamente el riesgo del minorista. (Consulte el recuadro lateral «Reducir el riesgo en la venta minorista por catálogo».)

Moderar el riesgo en la venta minorista por catálogo

Los minoristas por catálogo entienden desde hace tiempo que los contratos contingentes son una buena forma de reducir los riesgos asociados a los cambios imprevistos de la

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Apostar no siempre es arriesgado. En algunos casos, reduce el riesgo al compartirlo entre dos o más partes.

Utilizar un contrato contingente para compartir el riesgo suele tener una importante ventaja adicional: crea una enorme confianza. Por un lado, el contrato proporciona una red de seguridad que limita las pérdidas de cada empresa en caso de que un acuerdo salga mal inesperadamente. Por otro lado, reduce la posibilidad de que una empresa obtenga ganancias inesperadas a costa de la otra. Por lo tanto, un contrato contingente tiende a aumentar la confianza entre las partes y sienta las bases para negociaciones mutuamente beneficiosas en el futuro.

Las empresas también pueden utilizar contratos contingentes para reducir el riesgo que asumen sus clientes al comprar un producto nuevo y sin probar. Una empresa farmacéutica, por ejemplo, suele tener dificultades para atraer a los compradores (HMO, por ejemplo) a comprar un medicamento nuevo en lugar de uno establecido. Como es posible que no se disponga de datos clínicos claros sobre la eficacia de un medicamento hasta dentro de años, las HMO se arriesgan cada vez que cambian a un medicamento nuevo, incluso si el medicamento es más barato que el producto establecido. Una forma de superar las dudas del cliente es mediante un contrato contingente: la empresa farmacéutica puede ofrecerse a hacer un pago futuro a la HMO si los datos clínicos demuestran que el nuevo medicamento es menos beneficioso para los pacientes que el antiguo. Al reducir el riesgo del cliente, el contrato permite a la compañía farmacéutica lanzar su nuevo producto al mercado de manera más eficaz.

Rendimiento motivador

La última, pero no la menos importante, de las ventajas que ofrecen los contratos contingentes es que motivan a las partes a actuar en los niveles especificados contractualmente o por encima de ellos. Esa es la fuerza impulsora del uso de contratos contingentes en todo tipo de acuerdos de compensación, desde comisiones de venta hasta opciones sobre acciones. Los equipos deportivos y las compañías de entretenimiento utilizan de forma rutinaria contratos contingentes para motivar a los atletas y artistas, especialmente a los que han demostrado falta de motivación en el pasado. (Consulte la barra lateral «Incluir a Dennis Rodman en el juego».)

Conseguir que Dennis Rodman entre en el juego

En 1997, los propietarios del equipo de baloncesto Chicago Bulls se enfrentaron a un difícil desafío: tuvieron que negociar un contrato con su controvertido delantero estrella

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Pero los contratos contingentes son útiles no solo para motivar a las personas. También pueden motivar a las empresas. Una empresa de relaciones públicas, por ejemplo, hizo recientemente un argumento de venta convincente a una empresa de software, en el que afirmaba que sus servicios podrían duplicar las ventas de la empresa. La empresa de software quedó impresionada, pero había oído rumores de que la empresa de RRPP presentaba a menudo a sus jugadores estrella en el punto de venta y luego entregaba el proyecto a subordinados con menos talento. Un contrato contingente que basaba los honorarios de la empresa de software en los cambios reales en las ventas hacía que a la empresa de RR.PP. le interesara utilizar los mejores talentos de la cuenta. Al recompensar los resultados sobresalientes, los contratos contingentes motivan un desempeño sobresaliente.

Los puntos delicados

Si bien creemos que los contratos contingentes son valiosos en muchos tipos de negociaciones comerciales, no son correctos en todas las situaciones. Los gerentes deben tener en cuenta tres puntos:

• En primer lugar, los contratos contingentes requieren interacción continua entre las partes. Al fin y al cabo, el resultado final del contrato no se determinará hasta poco después de la firma del acuerdo inicial. Por lo tanto, los negociadores deben tener en cuenta la naturaleza de su relación futura con la otra parte. Si las partes buscan una transacción al contado o si hay una mala voluntad manifiesta entre las dos, probablemente no deberían celebrar un contrato contingente.

• En segundo lugar, los negociadores tienen que pensar en la aplicabilidad de un contrato. En virtud de un contrato contingente, es probable que una o más de las partes no reciban su valor total por adelantado. En algunos casos, el valor diferido puede representar una parte importante del valor total. ¿Y si el perdedor de la apuesta se niega a pagar? ¿Qué debe hacer el ganador? Hay muchas maneras de resolver esos problemas, por ejemplo, poner dinero en custodia. Nuestro mensaje principal es: no apueste si no puede cobrar.

• En tercer lugar, los contratos contingentes requieren transparencia. El evento futuro por el que las partes apuesten debe ser uno que ambas partes puedan observar y medir y que ninguna de las partes pueda manipular encubiertamente. Las apuestas imprecisas sentaron las bases para diferentes interpretaciones más adelante. Las condiciones de la apuesta deben estar claramente delineadas en el contrato.

Incluso en situaciones en las que los contratos contingentes serían razonables y atractivos, los negociadores pueden evitar utilizarlos como resultado de las presiones organizativas. Una empresa puede, por ejemplo, tener normas estrictas que rijan el contenido de las ofertas hechas en una negociación. O es posible que sus procedimientos de compensación para los negociadores no permitan aplazar el establecimiento de las condiciones contractuales clave. La flexibilidad y la incertidumbre inherentes a los contratos contingentes pueden entrar directamente en conflicto con esas normas y procedimientos, lo que limita las opciones de los negociadores.

Lecturas sugeridas

Max H. Bazerman, El juicio en la toma de decisiones gerenciales (John Wiley & Sons, 1998). David A. Lax y James K. Sebenius, El gerente como negociador (Prensa libre, 1986).

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Animamos a los negociadores y a sus directivos a dar un paso atrás y pensar si las políticas inflexibles les ayudan o dificultan la negociación de acuerdos productivos. En un mundo cada vez más incierto, los contratos contingentes flexibles pueden ser más racionales y menos riesgosos que los rígidos y tradicionales. Y, en cualquier caso, la elección no suele ser entre un contrato contingente y algún otro tipo de acuerdo, sino entre un contrato contingente y ningún acuerdo.

1. Max H. Bazerman y Jeanne M. Brett, «El-Tek: un simulacro de negociación bipartidista». Centro de Investigación de Resolución de Disputas, Universidad Northwestern, 1991. Esta funda se puede obtener en www.kellogg.nwu.edu/research/disp_res/caselett.html.