Mejores redes de venta

Cualquier vendedor le dirá que las redes sociales son fundamentales: cuantos más contactos tenga, más clientes potenciales generará y, en última instancia, más ventas generará. Si bien hay algo de verdad detrás de esa idea, es una enorme simplificación excesiva. Las diferentes configuraciones de las redes producen resultados diferentes, y el vendedor que desarrolle un conocimiento matizado de las redes sociales eclipsará a la competencia.

El trabajo del vendedor cambia a lo largo del proceso de venta, a veces prolongado, y cada fase requiere su propio conjunto de habilidades particulares. Las habilidades necesarias para encontrar un cliente potencial no se aplican, por ejemplo, a cerrar un trato. Además, cada etapa requiere que el vendedor cree y utilice un tipo diferente de red social. Un grupo de clientes potenciales, por ejemplo, tiene poco en común con la red de expertos que podrían necesitarse para convencer a un cliente de que finalice una compra. Sin embargo, pocos gerentes, y aún menos vendedores, saben cómo gestionar sus redes de manera eficiente.

Para entender mejor las redes de venta, es útil ver el proceso de venta en cuatro etapas distintas: identificar a los clientes potenciales, conseguir la aceptación de los clientes potenciales, crear soluciones y cerrar la operación. El éxito en la primera etapa depende de que el vendedor obtenga información precisa y oportuna sobre las oportunidades (idealmente, las que la competencia no conozca) de contactos ajenos a la organización del vendedor y en el mercado en general. En la siguiente etapa, el vendedor tiene que trazar un mapa de la organización de clientes potenciales y garantizar reuniones con los principales responsables de la toma de decisiones para que la empresa vendedora reciba la consideración que se merece. Eso implica saber quién de la empresa potencial toma las decisiones, quién tiene la influencia y cuál es el problema subyacente del cliente potencial. Como las respuestas deben provenir del cliente potencial, el vendedor necesita personas de esa organización que lo ayuden a alcanzar sus objetivos.

En la tercera etapa, el vendedor encuentra una solución para el cliente potencial, pero rara vez por su cuenta. En este caso, el éxito depende de la capacidad del vendedor de identificar dónde se encuentran los componentes de la solución en su propia organización y de su habilidad para movilizar y coordinar estos recursos. En la etapa final, el cierre de la oferta, la tarea del vendedor consiste en eliminar tantas incertidumbres del cliente como sea posible. El prospecto se pregunta: ¿es realmente la mejor solución? ¿Puede entregarlo esta empresa? ¿La empresa existirá dentro de dos años? ¿El vendedor contesta al teléfono cuando las cosas no funcionan? El cliente potencial querrá hablar con otros clientes que puedan arrojar luz sobre los riesgos, por lo que el vendedor tendrá que movilizar los contactos previos a la venta para cerrar la oferta.

En cada etapa, los esfuerzos del vendedor se pueden resumir en dos tipos esenciales y complementarios de acciones de gestión de la red: gestionar el flujo de información y coordinar los esfuerzos de los contactos. Algunas etapas requieren más de un tipo que de otro. De hecho, cuanta más información se necesite gestionar, menos coordinación y viceversa. (Consulte la exposición «Diferentes redes para diferentes tareas»).

Diferentes redes para diferentes tareas

Por lo tanto, es obvio que las habilidades individuales de los vendedores (eficiencia de llamadas en frío, capacidad de consulta y conocimiento del producto) son necesarias pero no suficientes. Si los vendedores quieren tener éxito, necesitan los recursos integrados en las redes sociales, es decir, el acceso a la información correcta, la capacidad de difundirla entre las personas adecuadas y el poder de coordinar los esfuerzos de los grupos de personas para ofrecer valor al cliente. Si es director de ventas, tiene que ayudar a su equipo a crear y mantener las redes de contactos adecuadas. En este artículo, presentamos un marco para la gestión sistemática de estas importantes redes sociales.

Un vistazo más de cerca a las redes sociales

El término «red social» se refiere al conjunto de contactos directos e indirectos de una persona. Pensemos en Bob, un vendedor de productos químicos industriales. En su empresa anterior, trabajó con Jim, Andy y Brenda, directores de aprovisionamiento de tres fabricantes de detergentes diferentes. Colaboró en numerosos acuerdos con cada uno de ellos y de vez en cuando compartía una cerveza después del trabajo para desahogarse por el estrés laboral. Una vez, cuando Jim tuvo problemas con un proveedor, Bob intervino para tramitar el pedido. También ayudó a Andy y Brenda en numerosas ocasiones. Bob ahora puede recurrir a estos contactos directos si necesita ayuda para encontrar los nombres de los clientes potenciales para sus esfuerzos por aumentar las ventas en sus empresas o si necesita una buena palabra sobre sus productos para pasárselo a un nuevo cliente potencial.

Los gerentes suelen ver las redes de ventas solo en términos del número de contactos directos. Pero alguien que conoce a mucha gente no tiene necesariamente una red eficaz, porque las redes suelen dar sus frutos más generosamente a través de contactos indirectos. Si Bob quiere conseguir una parte de los pedidos de una nueva línea de detergentes que la empresa de Jim está desarrollando, tendrá que persuadir a los químicos de allí para que utilicen su producto en sus formulaciones de prueba y ensayos técnicos. Así podrá preguntarle a Jim si conoce a alguien en I+D y conseguir una remisión personal a un químico. Cuantas más personas conozca Jim en la firma, más valioso será para Bob.

Alguien que conoce a mucha gente no tiene necesariamente una red eficaz, porque las redes suelen dar sus frutos más generosamente a través de contactos indirectos.

La densidad de las conexiones de una red es otra característica importante. ¿Los contactos de un vendedor conocen a todas las mismas personas o sus asociados están muy dispersos? Las redes densas son adecuadas para ciertos tipos de tareas, las redes dispersas para otras. Por ejemplo, Ron Burt, profesor de la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Chicago, ha demostrado que las redes más dispersas son mejores para acceder a información única. Si los contactos de Bob, Andy y Brenda, no son amigos, es muy probable que tengan información diferente. Cuanto más densa sea una red (si Andy y Brenda son amigos), mayores serán las probabilidades de que los contactos conozcan a las mismas personas y se enteren de las mismas noticias. Como las relaciones no son «gratuitas» de mantener (Bob tiene que llamar a Andy y Brenda de vez en cuando y darles ayuda cuando la pidan), un vendedor con dos vínculos redundantes podría considerar la posibilidad de cortar uno de ellos.

Las redes densas son más deseables con fines de coordinación, como han demostrado investigadores como Jim Baron de Stanford y Joel Podolny, ahora decano de la Escuela de Administración de Yale. Cuando Bob necesita que los esfuerzos de Andy y Brenda sean coordinados y coherentes, le va mejor si son amigos que si no lo son. Si Bob cuenta con que Andy y Brenda hablarán de él a los nuevos prospectos, quiere que digan lo mismo. Cuanto más estrecha sea su amistad, es más probable que compartan una perspectiva similar y hablen con una voz común.

La mayoría de los vendedores cultivan vínculos en cuatro redes sociales: Redes de prospectos incluyen a los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa potencial, así como a las personas de sus grupos de compras e ingeniería; estas redes también incluyen a otras personas influyentes dentro y fuera de la empresa potencial. Redes de clientes consiste en personas de clientes actuales. Redes de mercados compuesto por antiguos colegas, miembros de asociaciones comerciales y otros actores del mercado (como agentes inmobiliarios locales) con los que los vendedores mantienen relaciones. Los contactos con representantes de otras firmas que venden para la misma base de clientes son componentes particularmente interesantes de esta red, ya que esos representantes pueden tener motivaciones similares, pero no son competidores. Por último, los vendedores cultivan vínculos con las personas de sus propias organizaciones. Estos ingenieros, gerentes, vendedores, expertos en fabricación y representantes de ventas forman la de un vendedor redes intraorganizacionales.

Hacer coincidir la red con la tarea

Si los vendedores y los gerentes entienden cómo funcionan las redes, pueden determinar la configuración de red más eficaz para cada etapa de una venta y tomar las medidas necesarias para crearla.

Identificar posibles clientes.

Muchos vendedores pierden mucho tiempo haciendo llamadas en frío o intentando dar vida a clientes potenciales antiguos. Esto se debe a que no pueden ver con claridad las posibles firmas para saber cuándo las empresas se preparan para comprar. La estrategia de red adecuada puede facilitar mucho el proceso de búsqueda de buenos clientes potenciales.

Veamos la identificación de posibles clientes en Arrow Electronics, la Fortuna Empresa de 500 componentes electrónicos. La mayoría de los pedidos de Arrow son para solicitudes en curso en clientes actuales. Los clientes tienden a permanecer leales a los proveedores una vez que han obtenido componentes para determinados productos, por lo que las grandes oportunidades de venta solo surgen cuando un fabricante desarrolla un nuevo producto.

Para los vendedores de Arrow, la capacidad de identificar las empresas que están iniciando ciclos de desarrollo de productos es un bien preciado. Pero los clientes potenciales mantienen en secreto sus actividades de desarrollo de productos para frustrar a la competencia y evitar que los clientes cancelen las compras de la versión existente en previsión del próximo lanzamiento. Entonces, ¿cómo descubre Arrow qué empresa es probable que sea la próxima gran compradora de componentes?

Algunos de los vendedores más eficaces de Arrow confían en los clientes potenciales de fuentes no tradicionales. Dado que una de las primeras cosas que hace una empresa emergente es arrendar oficinas, es posible que un agente inmobiliario se entere de un nuevo lanzamiento antes que nadie. Los vendedores inteligentes, por lo tanto, cultivan lazos con la gente de la red inmobiliaria. Los ingenieros que anteriormente tenían clientes actuales de Arrow también son buenas fuentes de información. Por lo tanto, los vendedores de Arrow que se mantienen al día con sus contactos de ingeniería anteriores obtienen clientes potenciales antes que sus competidores. Para plasmar eso en el lenguaje de las redes, los vendedores que buscan información nueva y única deberían crear amplias redes de mercado. Estos contactos directos serán más beneficiosos en una red poco estructurada, en la que cada uno de ellos pueda conectar al vendedor con muchos contactos indirectos diferentes. La dispersa web captura información más amplia que una red de contactos densamente tejida. (Consulte la exposición «Identificar las perspectivas»).

Identificación de posibles clientes

El principio de que el acceso a la información se maximiza en las redes de mercados dispersos es válido tanto si hablamos de la venta de componentes electrónicos como de servicios profesionales. John Burgess, socio del mayor bufete de abogados de Boston, Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr (conocido como WilmerHale), depende en gran medida de su red de mercados para identificar las firmas que se interesarán por su experiencia en OPI transfronterizas. Los banqueros de inversión suelen ver las OPI antes que los abogados, porque los banqueros son las primeras personas contratadas cuando una empresa empieza a pensar en salir a bolsa. Cuantos más banqueros conozca Burgess, más probabilidades hay de que uno de ellos dé lugar a información única.

Ganar aceptación y aumentar las ventas.

Una vez que una vendedora haya identificado una oportunidad, tiene que hacer dos cosas: informar a la posible empresa sobre los productos o servicios de su empresa y obtener información más detallada sobre el cliente potencial y su problema subyacente. Por lo tanto, no solo trata de maximizar la entrada de información como lo hizo durante la identificación de oportunidades. Ahora tiene que convencer a sus contactos iniciales de que inviertan tiempo en informarla sobre la empresa y presentarla a otras personas de su organización. (Consulte la exposición «Ganar aceptación y aumentar las ventas»).

Ganar aceptación y aumentar las ventas

Pedir a un contacto inicial que le presente a alguien o que respalde su propuesta es muy diferente a simplemente pedir información. El contacto no se va a poner en juego a menos que esté seguro de que no pondrá en peligro su reputación. Así que, en lugar de crear varios contactos no redundantes, como hizo en la red del mercado, la vendedora necesita establecer menos vínculos y más fuertes en su red de clientes potenciales.

No es una tarea fácil, como descubrió la Organización de Servicios Informáticos de Hewlett-Packard a mediados de la década de 1990. Inicialmente, la unidad tenía previsto entrar en nuevas cuentas satisfaciendo las necesidades (básicamente básicas) de reordenamiento del hardware de los gerentes de compras y, luego, utilizar esos contactos iniciales para abrir la puerta al departamento de TI, donde podría vender hardware más complejo. HP tenía previsto aprovechar esos contactos para entablar relaciones en la alta dirección con el fin de vender lucrativos proyectos de consultoría. Este plan de pisar la puerta fracasó porque los gerentes de las empresas clientes obtienen cierta energía de la conexión con el proveedor y de todas las ventajas que aporta el vendedor del proveedor. Los contactos en las firmas de clientes no querían correr el riesgo de perder ese poder al permitir que los representantes de ventas llamaran a otras personas de la organización. Si los directores de ventas de HP hubieran dedicado más tiempo a evaluar las redes de clientes potenciales subyacentes, podrían haber previsto que sus contactos con los clientes no necesariamente los ayudarían a ascender en la organización.

En esta etapa, entonces, es crucial que el vendedor trace un mapa de la red de organizaciones de posibles clientes y comprenda cómo funciona. Si puede determinar quién ejerce la influencia, puede dedicar su tiempo y energía a cultivar vínculos con esas personas para que puedan ayudarlo a conseguir la aceptación de los responsables oficiales de la toma de decisiones.

Un vendedor que intente conseguir la aceptación de un cliente potencial debe trazar un mapa de la red de posibles organizaciones y entender cómo funciona.

Vender más es similar en algunos aspectos a conseguir la aceptación. Para crear más ofertas con los clientes actuales, los vendedores deben centrarse en construir nuevas relaciones dentro de sus redes de clientes potenciales. Deberían estudiar la empresa cliente para identificar a los corredores: personas con varios contactos diferentes dentro de la organización. Los corredores pueden proporcionar al vendedor una serie de contactos indirectos que, si se utilizan de manera eficiente, pueden generar un montón de información.

Para encontrar un agente, un vendedor debe evaluar la naturaleza, la estructura y la forma de las redes de la empresa objetivo. ¿Quién tiene la autoridad formal? ¿Quién tiene una autoridad informal? ¿Quién tiene acceso a la información? ¿Quién parece saber siempre dónde encontrar cosas, personas y financiación? Con el tiempo, el vendedor podrá localizar a los corredores más influyentes. Cuando lo haga, debería invertir significativamente en entablar relaciones con ellos.

Creando soluciones.

Un vendedor consigue una cuenta mediante el desarrollo de una solución adaptada al problema empresarial único del cliente. Su habilidad para aportar al cliente conocimientos técnicos valiosos y difíciles de encontrar puede hacer o deshacer un trato. Como no es posible que lo sepa todo por sí misma, debe confiar en gran medida en la experiencia que se encuentra en sus redes dentro de la organización. (Consulte la exposición «Creación de soluciones».)

Creando soluciones

En la venta de productos electrónicos, por ejemplo, una sola placa base puede incluir cientos de componentes, cada uno de los cuales lo ofrecen muchos proveedores. Además, la mayoría de los componentes quedan obsoletos en menos de un año. Cuando un cliente pide ayuda para diseñar una nueva placa que se instale en, por ejemplo, los inodoros con descarga automática de los aeropuertos, ¿qué debe hacer el vendedor? Necesita una red interna dispersa que la conecte con una amplia gama de expertos técnicos de su empresa. Si ha creado la web correcta, puede encontrar rápidamente al experto adecuado. Puede crear un enorme valor mediante el uso de las redes internas de la organización para localizar la información correcta y entregarla al cliente cuando lo solicite.

Un vendedor puede crear un enorme valor mediante el uso de las redes internas de la organización para localizar la información correcta y entregarla al cliente cuando lo solicite.

Al crear soluciones, un vendedor rara vez puede simplemente recurrir a su red para obtener información. También debe actuar como intermediario y reunir un equipo de expertos ad hoc para coordinar los esfuerzos de las personas que tal vez no se hayan conocido antes. El inodoro con descarga automática, por ejemplo, requiere varios tipos de expertos en ingeniería: especialistas en un dispositivo de detección en particular y generalistas que sepan de los problemas de compatibilidad con los chips de nuevo diseño. El vendedor que pueda conectar los nodos lejanos y crear una red más pequeña y densa centrada en la tarea en cuestión será más eficaz.

Cerrar el trato.

Para cuando el vendedor llegó a la última fase del proceso de venta, ya había hecho una demostración del producto, había mantenido decenas de reuniones cara a cara e intercambiado cientos de correos electrónicos. El prospecto ha pateado los neumáticos y ha hecho una prueba de conducción, pero le preocupa lo que pase después de 50 000 millas conduciendo por su carretera, su forma de conducir. ¿Cómo debe responder el vendedor a esa preocupación? Necesita encontrar a alguien que conduzca igual que el posible cliente. En otras palabras, tiene que proporcionar referencias. (Consulte la exposición «Cerrar el trato».)

Cerrar el trato

En el gigante del almacenamiento de datos EMC, por ejemplo, un comprador de una aerolínea podría preguntarle a un vendedor: «¿Cómo funcionará el sistema de almacenamiento de EMC con mis aplicaciones? ¿Cómo interactuará con mi infraestructura de TI? ¿Cómo responderá EMC a mis problemas cuando llame?» A continuación, el vendedor debe movilizar su red de clientes anteriores para encontrar otra aerolínea con aplicaciones, infraestructuras y problemas similares (o, mejor aún, los mismos) y debe poner a la gente del antiguo cliente en contacto con la gente ante la perspectiva. Así que, además de ser crucial para identificar las oportunidades de aumento de ventas, la red de clientes de un vendedor es muy valiosa para cerrar operaciones en otras firmas.

Los expertos ajenos a la firma también pueden ser importantes para cerrar un trato. Un gurú del sector puede tener un impacto poderoso si, por ejemplo, puede promocionar un producto como la ola del futuro.

Estrategias de venta inteligentes en red para gerentes

Hemos demostrado que los vendedores necesitan desarrollar redes de mercado para identificar nuevas oportunidades; que necesitan crear redes de clientes potenciales para identificar las oportunidades de aumento de ventas y conseguir la aceptación; que deben trabajar en sus redes dentro de la organización para crear soluciones; y que necesitan redes de clientes para cerrar un trato. Además, cuanto más avanzado esté en el proceso de venta, más densas deberían ser sus redes. En esta sección, analizaremos cómo las empresas y los directores de ventas pueden utilizar tres palancas (la estructura de la fuerza de ventas, la compensación y el desarrollo de habilidades) para animar a los vendedores a adoptar una visión basada en las redes y a hacer el mejor uso posible de las redes sociales.

Estructura de la fuerza de ventas.

Está claro que la mejor manera de garantizar que sus vendedores se enteren de las nuevas oportunidades es animarlos a crear redes de mercado con muchos contactos diferentes. Sin embargo, no todo el mundo es bueno en eso por naturaleza, así que debería considerar la posibilidad de desvincular la generación de leads de otras tareas. Es una práctica común en algunos sectores. Muchos asesores financieros, por ejemplo, emplean a «perros pájaro» que no hacen más que identificar las pistas. A algunas personas se les da muy bien construir vínculos diversos, pero no son tan expertas en mantener otros tipos de redes. Son extrovertidos a los que les gusta mantenerse al día con muchas personas, pero les falta paciencia para conectar a las personas y coordinar sus esfuerzos. Si se les permite centrarse en lo que más destacan, lo más probable es que obtengan aún mejores contactos diversos y, por lo tanto, generen clientes potenciales mucho más rápido que las personas que trabajan en la gestión de los vínculos dentro de sus redes. Las personas cuyos puntos fuertes radican en fomentar menos relaciones, pero más sólidas, probablemente sean mucho mejores a la hora de crear soluciones y cerrar acuerdos. Si pueden centrarse únicamente en esas tareas, probablemente sean aún más eficaces.

La desventaja de una estructura desacoplada es que puede ir en contra de la premisa básica de las redes. Una red es eficaz porque los participantes están dispuestos a compartir entre sí. Forman parte de lo que los antropólogos llaman la «economía del regalo». Un contacto comparte sus recursos con otro con el entendimiento de que tendrá acceso a los recursos de esa persona cuando los necesite. Con una estructura disociada, puede resultar difícil mantener intacta la cadena de regalos.

Más específicamente, la generación de clientes potenciales suele estar vinculada a los favores recíprocos que se entregan en las etapas posteriores del proceso de venta. Un fabricante que dé una pista al vendedor de un distribuidor puede esperar que se considere la posibilidad de incorporar la línea del fabricante a la solución cuando el vendedor llegue a esa etapa. Disociar la generación de leads de las etapas posteriores puede romper esta cadena de regalos, ya que el generador de leads no tiene la oportunidad de devolver favores. Esa situación podría eventualmente llevar a un rendimiento inferior a la media de la red de mercados. Una solución consiste en crear una base de datos para rastrear la fuente de cada cliente potencial. Luego, en la fase de cierre, el vendedor podrá reconocer lo que se debe a la fuente de referencia y estará facultado para cumplir con la obligación.

Cuando se trata de conseguir la aceptación de los clientes potenciales, los gerentes pueden evitar que los vendedores caigan en la trampa en la que se encontró HP. Los directivos podrían incluso utilizar la solución que HP ideó en última instancia: reestructurar para acceder a las posibles firmas a través de varias fuerzas de ventas. Puede que la gerente de una empresa de clientes no quiera presentar a «su» vendedora a otras personas de la empresa, pero estará encantada de presentarle a la colega de ventas. Sin embargo, este enfoque puede resultar muy caro, por lo que es adecuado sobre todo para ventas de gran valor.

En la fase de solución, un vendedor podría sentirse agotado, con razón, intentando cultivar las redes adecuadas para crear las soluciones de varios clientes. Hay varias formas en que los gerentes pueden aligerar la carga. En primer lugar, tenga en cuenta hasta qué punto las ofertas de su empresa tienen necesidades predecibles de creación de soluciones. Si las soluciones están relativamente estandarizadas, debería crear equipos de soluciones dedicados para las cuentas principales, asignando personal de soporte y vendedores en función de las necesidades de los clientes. Los equipos dedicados desarrollan confianza y compromiso a medida que los miembros se sienten cómodos trabajando juntos para completar tareas complejas, a menudo bajo un gran estrés. Este enfoque también permite a los ejecutivos de la empresa vendedora evaluar el funcionamiento de las redes de expertos de su organización; por ejemplo, los ejecutivos pueden supervisar la rapidez con la que las personas responden a la llamada de ayuda de un vendedor. ¿La fuerza de ventas recibe el apoyo que necesita? ¿Qué personas trabajan bien juntas? Lo más importante es que establecer equipos formales elimina la carga de establecer redes dentro de la organización para el vendedor. No necesita dedicar un tiempo valioso a buscar expertos para cada propuesta. La gerencia hace todo ese trabajo en red por ella.

Si sus ofertas son complejas y se personalizan de forma impredecible, considere adoptar un enfoque ad hoc para el desarrollo de equipos, en el que se recurra al personal de apoyo según sea necesario. Los gerentes pueden crear una lista en la intranet con las áreas de especialización y las experiencias laborales anteriores de los empleados para que los vendedores que formen equipos ad hoc puedan encontrar fácilmente a los miembros más adecuados. El vendedor podrá entonces enviar un correo electrónico a todos los expertos a la vez en el que describa la situación y solicite ayuda. En lugar de dedicar tiempo a buscar expertos internos, puede centrar sus esfuerzos en desarrollar el mercado o las redes de clientes. Como ventaja adicional, los gerentes obtendrán información valiosa sobre las tasas de respuesta de las personas de apoyo a estas solicitudes y su rapidez en las respuestas.

Otro enfoque útil, común en los servicios profesionales pero aplicable en otros dominios de productos, consiste en crear grupos que abarquen las áreas funcionales. En el bufete de abogados Hale and Dorr (uno de los predecesores de WilmerHale), el socio director Bill Lee creó «áreas de práctica» que trascendieron las especialidades tradicionales, como el derecho corporativo, los litigios y el derecho tributario. El grupo de ciencias de la vida, por ejemplo, reunió a abogados de todas las especialidades para discutir temas relevantes para las empresas, como las firmas de biotecnología. Los miembros pasaron a formar parte de una red informal, de modo que si un abogado corporativo del grupo necesitaba ayuda en un asunto litigioso, ya tenía una relación con un litigante del grupo. Básicamente, este enfoque estableció redes relativamente dispersas para los miembros de cada área de práctica.

Los gerentes también pueden tener un impacto importante en la última etapa del proceso de venta. Los clientes anteriores pueden ayudar a cerrar un trato, como hemos señalado, pero los vendedores suelen tener problemas para mantener redes de posibles referencias, y es comprensible que no quieran participar en la ayuda a las firmas rivales a tomar mejores decisiones de compra. Un gerente de ventas puede crear una estructura organizativa que motive a los clientes anteriores a ayudar. La forma de hacerlo es ayudar a los clientes a crear sus propias y valiosas redes personales. Si un cliente anterior es un CIO, por ejemplo, el vendedor puede ayudarlo a conocer a otros CIO que podrían serle útiles no solo para tomar decisiones tecnológicas futuras, sino también para los cambios profesionales, especialmente dado que el tiempo medio de permanencia en el CIO es de solo 12 a 18 meses.

Una vez que un cliente anterior haya aceptado ser referencia, debe decidir quién es el propietario del derecho a ponerse en contacto con él. La creación de un equipo para gestionar y fomentar el grupo de referencias garantiza un uso eficiente de los clientes anteriores. Si el CIO de, por ejemplo, American Airlines va a tener el mayor impacto en un cliente potencial de United o Delta, el vendedor querrá asegurarse de que esos son los lugares en los que se escuchan las opiniones del CIO. Una estructura centralizada minimiza las posibilidades de que se infrinja la privacidad de cualquier contacto o de que pierda tiempo y, por lo tanto, ayuda a prevenir el agotamiento, una queja común entre las referencias. (Una vez que los clientes acepten servir de referencia, es posible que los vendedores no sean muy diligentes a la hora de proteger su privacidad y respetar su tiempo, especialmente cuando los representantes buscan ofertas al final del trimestre).

Para reducir el riesgo de que las referencias se nieguen a ayudar a un especialista en referencias con el que no han tenido una relación previa, los gerentes pueden hacer la transición cuidadosa de cada cliente al equipo centralizado. Sin embargo, esa entrega conlleva riesgos. El éxito depende de que el gerente se asegure de que el especialista se posiciona como útil para el cliente y para la red personal y la reputación del cliente.

Compensación.

Un plan de compensación bien diseñado mejorará las habilidades de sus vendedores en la gestión de redes y maximizará el flujo de recursos de las redes. Dado que crear el tipo correcto de redes para fomentar los clientes potenciales es una tarea que lleva mucho tiempo, considere la posibilidad de ofrecer incentivos explícitos para la generación de clientes potenciales. Aunque se trata de un enfoque indirecto de la creación de redes, tiene dos propósitos importantes: aumentar los beneficios inmediatos para los vendedores de la inversión en sus redes de mercado y hacer una declaración a la fuerza de ventas sobre la importancia que la empresa concede a los clientes potenciales y a la generación de clientes potenciales.

Un sistema de incentivos financieros también puede hacer que un vendedor se tome su tiempo para registrar cada cliente potencial y toda la información asociada. Capturar datos detallados: ¿de dónde viene la pista? ¿Qué le pasó? ¿Qué contactos ofrecen la mejor información? —es muy valioso para las empresas, especialmente en los sectores con una alta rotación. Si el vendedor se va, el cliente potencial no desaparece. Además, este tipo de datos de seguimiento permite a los gerentes asegurarse de que los vendedores generan clientes potenciales de alta calidad.

La empresa del vendedor puede impulsar la creación de redes internas eficaces compensando a los empleados por ayudar a la fuerza de ventas a crear soluciones y cerrar negocios. Para disuadir a la gente de apoyo de ayudar únicamente a los proyectos que parecen fáciles de vender o solo a los vendedores que tienen más probabilidades de cerrar negocios, la empresa debería basar la compensación en el número de esfuerzos de venta que se apoyan, el número de horas dedicadas y la rapidez con la que se presta la asistencia, en lugar de en el número de soluciones que el personal de soporte ayuda a crear. Una ventaja adicional de pagar una comisión a los empleados de la tienda trasera, aunque no sea de la misma magnitud que la del vendedor, es que aliviará el resentimiento de los de apoyo, que pueden sentir que son ellos los que hacen todo el trabajo mientras el vendedor se queda con todos los beneficios. Aunque ese resentimiento se debe a una subestimación del esfuerzo que implica vender, puede obstaculizar una red intraorganizacional que funcione bien.

Algunos vendedores se inclinan a acumular sus fuentes de referencia más valiosas para asegurarse de que los contactos están disponibles cuando los necesitan. Para contrarrestar esa inclinación, algunas firmas pagan a los vendedores un pequeño incentivo, o «piff», por cada nombre que se añada a una lista de referencias. Una herramienta aún más poderosa para sacar nombres curiosos de las listas privadas es el reconocimiento: dé crédito al creador de un contacto que, finalmente, facilite cerrar un trato.

Desarrollo de habilidades.

Los altos directivos deben asegurarse de que la visión de las ventas basada en las redes se convierta en la norma en toda la organización, de modo que los vendedores puedan aprender fácilmente las habilidades de creación de redes. Por lo tanto, los directivos deberían promover una cultura organizacional que apoye las actividades favorables a las redes. Por ejemplo, la empresa debería patrocinar eventos sociales a los que los vendedores puedan llevar sus contactos de varios sectores y contextos. La formación es fundamental para transformar la empresa en una organización consciente de las redes. Los directores de ventas de primera línea deben entender los conceptos de red y ser capaces de evaluar los esfuerzos de los vendedores para implementar estrategias de red. Además, las decisiones de contratación y promoción de la empresa deben basarse en la comprensión de las personas sobre cómo utilizar las redes de forma eficaz.

Si su empresa ha decidido no disociar la generación de leads del resto del proceso de venta, hay una nueva e interesante tecnología que vale la pena investigar. Las redes en línea (algo así como un Friendster para consultores y vendedores) pueden resultar muy útiles como herramienta de desarrollo de habilidades para las personas de su empresa que no tienen un talento natural para establecer contactos. Estos foros permiten a los usuarios acceder a un enorme grupo de contactos que son completamente diferentes de sus contactos actuales, es decir, a un vasto conjunto de relaciones de red dispersas.

Se debe enseñar a los vendedores a evaluar sus propias redes y las de otras personas. Evaluar las redes es una habilidad crucial a la hora de garantizar la aceptación de los posibles clientes. Los vendedores deberían acostumbrarse a hacerse preguntas como «¿Son mis vínculos con el mercado lo suficientemente diversos?» «¿Debo deshacerme de un contacto redundante para tener más tiempo para entablar nuevas relaciones?» «¿Quién de la firma de prospectos tiene las redes más grandes y dispersas?» (A veces, los contactos con las redes más valiosas son difíciles de distinguir en el organigrama). «¿Quién promocionará la oferta de forma eficaz?» «¿Quiénes son los corredores?»

Se debe enseñar a los vendedores a evaluar sus propias redes. Deberían acostumbrarse a hacer preguntas como «¿Debo deshacerme de un contacto redundante para tener más tiempo de entablar nuevas relaciones?»

Si bien no abogamos por un análisis exhaustivo (y costoso) de las redes sociales de todas las posibles empresas, instamos a los gerentes a que den a sus vendedores las habilidades, las herramientas y la previsión necesarias para evaluar factores como el alcance de las conexiones de un contacto en una empresa potencial, si los contactos están conectados entre sí y qué tan bien está posicionado el vendedor para utilizar a las principales personas influyentes y a los responsables de la toma de decisiones.

Como la mejor manera de conseguir que los clientes sirvan de referencia es ayudarlos a crear sus propias redes sociales, los vendedores deben poder evaluar el tipo de personalidad de un contacto y sus redes. Si ya tiene una red amplia y diversa, es probable que se sienta muy motivada por la oportunidad de ampliar su red, ya que está claramente comprometida. Si participa con frecuencia en conferencias, puede que valore la oportunidad de aumentar su perfil público y establecer nuevos contactos.

Por último, un elemento importante para mantener una red de clientes sana es reconocer que las redes necesitar manteniendo. La mayoría de los directivos se sienten cómodos capacitando a las personas sobre cómo realizar tareas tan importantes como hacer llamadas en frío y cerrar un trato, pero pocos confían en su capacidad de explicar las mejores formas de mantenerse en contacto con los contactos. Enviar un correo electrónico a un contacto de vez en cuando para «registrarse» o «simplemente saludar» puede no ser siempre el mejor enfoque. Es probable que los clientes se irriten con esa táctica. Los gerentes deben asegurarse de que las comunicaciones siempre añadan algún tipo de valor. ENSR, una consultora medioambiental, publica un boletín mensual que sus vendedores envían a sus contactos con los clientes, muchos de los cuales son directores corporativos de asuntos ambientales. Contiene abundante información sobre los proyectos recientes de la ENSR, sin duda, pero también proporciona datos sobre las tendencias del sector que los destinatarios pueden encontrar útiles.• • •

Una vez que comprenda las cuatro etapas distintas de cerrar un trato, quedará claro que determinadas configuraciones de red se adaptan mejor a determinadas tareas. En la fase inicial, lo mejor es una red de mercados diversa para identificar nuevos clientes potenciales. En la siguiente etapa, cultivar una red de posibles empresas para acceder a los responsables de la toma de decisiones ayudará al vendedor a conseguir la aceptación. La tercera etapa tiene que ver con la coordinación: aquí el vendedor necesita forjar vínculos entre los contactos de su red dentro de la organización para que trabajen juntos a fin de encontrar soluciones a los problemas únicos de su cliente potencial. Y para cerrar el trato, el vendedor necesita contactos de su red de clientes que den fe de su buena reputación.

No estamos diciendo que cultivar todas estas redes sea fácil, pero creemos que los vendedores que se tomen el tiempo para hacerlo obtendrán enormes ventajas. Además, no tienen que ir solos. Hemos descubierto que las empresas pueden hacer cambios en las estructuras de su fuerza de ventas, sus planes de compensación y sus programas de formación para institucionalizar la visión de red de las ventas. Las empresas que buscan mejores resultados deberían ayudar a sus equipos de ventas a crear mejores redes.