Una mejor gestión podría impulsar una nueva era de crecimiento económico

Entre los economistas, los líderes empresariales y otros, continúa el debate sobre lo que Tyler Cowen, de la Universidad George Mason, llama «El gran estancamiento» de la economía estadounidense y qué intervenciones podrían devolverla al crecimiento. Cowen señala el hecho de que los niveles salariales en los Estados Unidos se han estancado. Sostiene, en términos más generales, que todos los «frutos fáciles» producidos por algunos avances irrepetibles (incluidos los triunfos tecnológicos fundamentales) se han recogido. De ahora en adelante, tendremos que esforzarnos más para lograr cualquier aumento en la productividad y la prosperidad, y se producirán más despacio.

Erik Brynolfsson y Andy McAfee del MIT tienen un apasionado contraargumento, quienes rechazar la premisa que los grandes saltos de la tecnología han quedado atrás. Dicen que el ritmo de la innovación sigue siendo rápido y aún podemos esperar muchos avances tecnológicos capaces de generar rentabilidades extremadamente altas.

Es un debate animado, pero esta es la perspectiva que no se expresa: el progreso es más que la innovación tecnológica. Los avances también pueden ser el resultado de innovaciones en la gestión.

Los trabajos anteriores de otro economista, Paul Romer, ayudan a aclarar el punto. Explica que el historia del progreso es una historia de dos tipos de innovación: las invenciones de nuevas tecnologías y la introducción de nuevas leyes y normas sociales. Podemos crear nuevas herramientas y podemos crear nuevas reglas. Los dos no siempre marchan al unísono. En un período de tiempo en el que un tipo de innovación flaquea, el otro tipo a veces puede seguir adelante.

Los directivos, por supuesto, están entre los grandes inventores e implementadores de reglas del mundo. Así que creemos que es necesario hacer algunos mítines. Tenemos la impresión de que las estructuras, los procesos y los planes de compensación de la mayoría de las organizaciones actuales están aplastando más la motivación y restringiendo más la capacidad de la que promueven. (Tenga en cuenta, por ejemplo, el resultados de encuestas recientes que muy pocos empleados se dedican a su trabajo y aún menos les apasiona.) ¿Y si los directivos cambiaran sus enfoques y entendieran bien el conjunto de reglas? ¿Podrían desbloquear toda la energía que está bajo control? ¿Podríamos innovar colectivamente en la práctica de la gestión tanto que marcaramos el comienzo de una nueva era de crecimiento, algo que podríamos llamar_¿la Gran Transformación?_

No somos los primeros en señalar a los economistas que la gestión marca la diferencia. Hace treinta años, en un período de apretones de manos por la competitividad económica de los Estados Unidos, Bob Hayes y Bill Abernathy publicaron un clarín de un artículo en HBR: «Gestionar nuestro camino hacia el declive económico». Al mirar a su alrededor, vieron a los expertos culpar a las macrofuerzas económicas por el declive de los Estados Unidos en relación con Japón. Hayes y Abernathy echaron la culpa a las puertas de la dirección, citando en particular el cortoplacismo que había infectado a la comunidad directiva y provocado que invirtieran menos en proyectos de innovación a largo plazo.

Más recientemente, Clayton Christensen describió cómo los hábitos adquiridos por los directivos a la hora de asignar el capital ponen en riesgo el propio capitalismo. Observando el diferencia entre empoderar y simplemente mejora de la productividad innovaciones, muestra cómo la presión por obtener beneficios a corto plazo siempre impulsa la inversión hacia estos últimos, lo que tiende a aumentar la eficiencia de las operaciones actuales. A menos que al menos parte del capital que se libere al hacerlo se utilice para generar las innovaciones que realmente «empoderan» (las que forman las bases de nuevas empresas o incluso de industrias completamente nuevas), las empresas no experimentarán un crecimiento orgánico y la sociedad no generará nuevos puestos de trabajo. (El trabajo de Christensen es un fuerte recordatorio de que la responsabilidad social más fundamental de las empresas y sus directivos es la innovación, ya que no solo impulsa su propia competitividad futura, sino también la prosperidad del mundo).

Tanto las acusaciones de Christensen como las de Hayes y Abernathy contra la dirección tienen un lado positivo: a pesar de que denuncian sus tendencias actuales, validan la importancia de la dirección en el transcurso de la historia. Si los directivos tienen el poder de llevar una economía a una zanja, también tienen el poder de impulsarla.

¿Qué nuevas normas deberían promover los directivos? Está claro que invertir en potenciar las innovaciones podría convertirse en la norma, con el apoyo de enfoques revisados en todo, desde la contratación de principiantes hasta la compensación de los directores ejecutivos. También abogamos por una mentalidad empresarial diferente con respecto a la productividad y el mejor uso de la tecnología, específicamente que adoptemos lo que Peter Drucker denominó un visión centrada en el ser humano de ellos. Cowen tiene razón cuando describe las tecnologías actuales como desplazadoras del trabajo humano, pero esa no es la única posibilidad. En cambio, los gerentes podrían preguntarse: ¿Cómo podemos utilizar estas herramientas para añadir potencia al brazo (y al cerebro) del trabajador? ¿Cómo podrían permitir a las personas enfrentarse a desafíos que antes no podían? Los mayores problemas del mundo —como garantizar un suministro abundante de agua dulce, energía, atención médica y educación— no se resolverán oponiendo el trabajo humano al de las máquinas. Requerirán que todos piensen mejor combinado con las asombrosas capacidades de la tecnología digital.

La temprana insistencia de Drucker en que la empresa es una institución social, que solo puede aprovechar la capacidad y el potencial de sus personas cuando las respeta, se hace cada vez más válida cada año, a medida que una mayor parte del trabajo de la economía global se convierte en trabajo de conocimiento. Sin duda, es la razón por la que sus ideas se han mantenido tan bien. Hemos vuelto a escuchar un eco de ellas en una conversación reciente con Marc Merrill, presidente y cofundador de Juegos Riot. El trabajo de los directores de su organización, afirma, consiste en eliminar los obstáculos y proporcionar herramientas a sus equipos, las personas de cuyos conocimientos y energía de colaboración depende la empresa.

El hecho de que el líder de una empresa tan impulsada por la tecnología sea tan cuidadoso con el sistema humano que necesita activar nos da aún más esperanzas de una gran transformación de la gestión y de la reanudación de un fuerte crecimiento económico. La tecnología ha provocado sus transformaciones durante siglos, como relata Cowen. La dirección, por el contrario, sigue siendo una disciplina muy nueva, capaz de dar enormes saltos adelante. En la práctica de la gestión, la mayoría de los frutos fáciles quedan por recoger.

Innumerables actores darán forma al futuro y, entre ellos, las personas que dirigen las empresas pueden ser fundamentales. Como escribió Drucker en La visión ecológica: «La dirección y los directores son el recurso central, el órgano genérico, distintivo y constitutivo de la sociedad… y la propia supervivencia de la sociedad depende del desempeño, la competencia, la seriedad y los valores de sus directivos». Es una gran responsabilidad, pero al mismo tiempo es motivo de optimismo. Nuestra economía se ha estancado, pero no estamos a merced de la tecnología para lograr un gran avance. Podemos arreglárnoslas.

Este post presenta una serie de perspectivas de los principales pensadores que participan en la sexta edición anual del Foro Mundial de Drucker, que se celebrará del 13 al 14 de noviembre en Viena. Para obtener más información, consulte la página de inicio de la conferencia.