To Lead Across Cultures, Focus on Hierarchy and Decision Making

Las diferencias culturales en los estilos de liderazgo suelen crear malentendidos inesperados. Los estadounidenses, por ejemplo, están acostumbrados a pensar en los japoneses como jerárquicos mientras se consideran igualitarios. Sin embargo, a los japoneses les resulta confuso tratar con los estadounidenses. Aunque los jefes estadounidenses son abiertamente igualitarios (animan a los subordinados a usar su nombre de pila y a alzar la voz en las reuniones), a los japoneses les parece extremadamente autocrático en la forma en que toman decisiones. Como dijo un gerente japonés que vive en los Estados Unidos y trabaja para Mitsubishi: «No sabía cómo adaptar mi enfoque de un día para otro, porque la cultura era muy contradictoria y desconcertante».

Problemas como los de este gerente están muy extendidos. Tras muchos años investigando, consultando y enseñando a ejecutivos y directivos de cientos de empresas globales, he descubierto que es común que personas de diferentes países se enfrenten a una incomprensión mutua. A menudo eso se debe a que los directivos no distinguen entre dos dimensiones importantes de la cultura del liderazgo.

La primera de ellas es la que más conocemos: autoridad. ¿Cuánta atención prestamos al rango o estatus de una persona y cuánto respeto y deferencia prestamos a ese estatus? En esta dimensión, los japoneses son claramente más jerárquicos que los estadounidenses. Sin embargo, las posiciones se invierten si analizamos la segunda dimensión: toma de decisiones. ¿Quién toma las decisiones y cómo? ¿El jefe decide o el equipo decide colectivamente? En esta dimensión, que a menudo se pasa por alto, los japoneses tienen más consenso que los estadounidenses.

El enfoque de gestión que funciona en Lagos no será tan eficaz en Estocolmo.

Los enfoques de la autoridad y la toma de decisiones no son las únicas formas en que las culturas difieren, sino que podría decirse que son las más importantes en el contexto del liderazgo. Y si los directivos internacionales confunden las dos cosas, cometerán errores al adaptar sus estilos de liderazgo a las culturas y situaciones en cuestión. (Para obtener un tratamiento más general de las diferencias culturales, consulte mi artículo de HBR de mayo de 2014, «Navegar por el campo minado cultural».)

En este artículo, analizo las dos dimensiones y cómo afectan a la eficacia del liderazgo mundial, centrándome especialmente en cómo las actitudes hacia la toma de decisiones afectan al trabajo en equipo mundial. Concluyo mapeando culturas seleccionadas en ambas dimensiones y comparando las expectativas resultantes sobre el papel del líder.

Actitudes hacia la autoridad

Durante el siglo pasado, la mayor tendencia de liderazgo en los Estados Unidos y partes de Europa occidental ha sido el abandono de los procesos de gestión jerárquica por un enfoque más facilitador e igualitario. El mando y el control han sido reemplazados por el empoderamiento. Los gerentes han recibido formación para que dejen de decir a sus empleados lo que tienen que hacer y, en cambio, pasen a la «gestión por objetivo», a las políticas de puertas abiertas y a la retroalimentación de 360 grados. Al principio, dirigirse al jefe por su nombre de pila en lugar de por el título se convirtió en la norma. La jerarquía empresarial se disolvió aún más cuando el CEO comenzó a «gestionar dando vueltas», manteniendo conversaciones improvisadas con personas de todos los niveles sin siquiera hacérselo saber a sus supervisores. Luego, la oficina de la esquina cedió el paso a espacios abiertos. Dado que la mayoría de la literatura e investigación sobre gestión aún proviene de los EE. UU., la educación en las escuelas de negocios ha reforzado en gran medida esta tendencia.

Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los puntos de diferencia más llamativos entre las culturas. En Nigeria, un niño aprende a arrodillarse o incluso a acostarse como muestra de respeto cuando un mayor entra en la habitación. En Suecia, una estudiante llama a sus profesores por su nombre de pila y, sin que ello implique ninguna falta de respeto, es libre de contradecirlos delante de sus compañeros de clase. Como era de esperar, el enfoque de gestión que funciona en Lagos no obtendrá los mejores resultados en Estocolmo.

Es importante entender esta desconexión. En general, las mayores oportunidades de negocio están en las grandes economías emergentes, que incluyen Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los casos, se trata de culturas en las que la jerarquía y la deferencia a la autoridad están profundamente arraigadas en la psique nacional. La ortodoxia de la dirección de reducir la autoridad en la organización no encaja fácilmente en el contexto de los mercados emergentes y, a menudo, hace tropezar a las empresas occidentales en sus primeras empresas en el extranjero.

Tomemos el caso de una firma estadounidense en la que trabajé hace dos años. Lo llamaré Chill Factor, ya que ofrece soluciones de refrigeración innovadoras a los consumidores y a las pequeñas empresas. Durante los 15 años anteriores, Chill Factor había estado formando a sus empleados en los últimos métodos de liderazgo igualitario, alentando a los trabajadores de bajo nivel a mostrar la iniciativa y enseñando a los patrones a dejar las puertas abiertas, aceptar comentarios de 360 grados y fijar objetivos en lugar de emitir edictos. Además, la empresa había creado la estructura organizativa más plana posible. Esta cultura progresista ayudó a la empresa a atraer talento y a mantener a los empleados inspirados y comprometidos. Toda la fuerza laboral estaba repleta de creatividad e innovación.

Tras décadas de éxito en EE. UU., Chill Factor dio un gran salto y negoció una empresa conjunta con una empresa de Hangzhou (China). Pero en cuestión de semanas, los directivos de Chill Factor se quejaron de la falta de iniciativa mostrada por su personal chino. Como un gerente emparentado conmigo:

Mis empleados chinos no ven como su trabajo tener ideas o hacer sugerencias a sus líderes. Solo siguen las instrucciones. Los subordinados no ofrecen soluciones voluntarias, sino que simplemente presentan problemas. Su medida del éxito es hacer lo que se les dice, cuando se les dice y hacerlo bien. Pero espero que produzcan nuevas ideas y den información a los jefes para que podamos tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.

En una sesión con un grupo de ejecutivos estadounidenses y una docena de sus colegas chinos, pedí a los directivos chinos que trabajaran en un grupo pequeño y que dieran consejos a los estadounidenses sobre cómo gestionar su personal chino de forma más eficaz. Se reunieron y luego presentaron sus recomendaciones:

Como Chill Factor ahora quiere triunfar en China, esperamos que nuestros colegas estadounidenses tengan la amabilidad de hacer algunos cambios:

1. Antes de asistir a una reunión con su personal, prepárese más ideas.
2. Sea más específico con las instrucciones para sus empleados.
3. Tenga su propio plan antes de asignar trabajo a sus subordinados.

Los directivos estadounidenses se quedaron estupefactos y pidieron más detalles. «El comentario más sorprendente de nuestros colegas chinos», explicó más tarde un ejecutivo de Chill Factor, «fue que nos percibían no solo como incompetentes sino también como arrogantes, porque no nos tomábamos el tiempo de explicar a nuestro personal con cuidado y detalle lo que queríamos que hicieran y cómo». Fue un valioso momento de aprendizaje para esta empresa, que comenzó a dar marcha atrás en algunas de las prácticas igualitarias que durante tanto tiempo había dado por sentadas como el mejor enfoque.

Por supuesto, a los que ya tienen algo de experiencia internacional no les sorprenderá que los directivos chinos cedan ante sus jefes y que las actitudes estadounidenses hacia el estatus no viajen bien. Pero entender las diferencias en las actitudes hacia la jerarquía y el estatus, como hemos señalado, no es la historia completa.

Actitudes hacia la toma de decisiones

Muchos ejecutivos y directivos asumen que en las sociedades más jerárquicas, el jefe toma las decisiones en la cúspide y, en las culturas más igualitarias, las decisiones se toman por consenso grupal. Sin embargo, a escala mundial, descubrimos que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre están correlacionados.

Estados Unidos es un ejemplo sorprendente. La cultura empresarial estadounidense se ha vuelto cada vez más igualitaria en las últimas décadas, pero está claro que la toma de decisiones consensuada no es la norma. Las empresas estadounidenses están a favor de tomar decisiones rápidas y flexibles, por lo que el poder de toma de decisiones recae en el individuo (normalmente en el jefe). Con un desdén por la «parálisis del análisis» y con la creencia de que «cualquier decisión es mejor que ninguna decisión», el entrenador estadounidense puede solicitar la opinión de su equipo, pero en última instancia es quien toma la decisión final. Y en la mayoría de los casos, los miembros del equipo no solo están de acuerdo con esto, sino que lo esperan. Por lo tanto, Estados Unidos puede describirse como una cultura igualitaria en la que las decisiones se toman de arriba hacia abajo.

En las culturas de toma de decisiones de arriba hacia abajo (India, Italia, México, Marruecos y Rusia son otros ejemplos), las decisiones se toman rápidamente, pero están sujetas a cambios a medida que surjan nuevas aportaciones o argumentos. Cuando las personas de estas culturas dicen que han tomado una decisión, la decisión no es un compromiso firme sino un marcador de posición que se puede ajustar más adelante.

Compare eso con lo que ocurre en Alemania, Japón, los Países Bajos y Suecia. Si ha colaborado con empresas de esos países, se habrá dado cuenta de que mucha gente participa en el proceso de toma de decisiones y que se tarda mucho en negociar un acuerdo de grupo. Sin embargo, una vez que se toma la decisión, la implementación es sorprendentemente rápida, porque los detalles y las partes interesadas estuvieron alineados mientras se llegaba al consenso. En estas culturas consensuadas, es como si la palabra «Decisión» tuviera una «D» mayúscula, lo que representa un compromiso que no puede (ni debe) cambiarse fácilmente.

Si los grupos toman decisiones de diferentes maneras, sea explícito sobre el proceso.

Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen sus ventajas. La toma de decisiones con una «D» pequeña de arriba hacia abajo es especialmente adecuada para los sectores en los que el ritmo del cambio es rápido y la velocidad de comercialización supera a la perfección del producto. Las culturas consensuadas con la «D» grande son excelentes para los sectores en los que los plazos de desarrollo son largos y la perfección del producto es esencial. No sorprende que dos grandes culturas «D», Alemania y Japón, estén entre los principales países fabricantes de automóviles del mundo.

Sin embargo, los problemas surgen cuando los miembros de un solo equipo tienen diferentes normas de comportamiento. ¿Qué pasa, por ejemplo, cuando una gran empresa japonesa «D» consensuada adquiere una pequeña empresa estadounidense «D» de arriba hacia abajo? Esta fue exactamente la situación cuando Suntory pasó a ser el accionista mayoritario de Beam (fabricante del whisky Jim Beam). El éxito de esta adquisición revela algunas estrategias útiles para gestionar de forma segura la colaboración entre las grandes «D» y las pequeñas «D».

Como es tradición en Japón, los directivos de Suntory utilizaron un sistema consensuado de toma de decisiones con una gran «D». Uno de ellos explicó:

En Suntory, la estructura de gestión es jerárquica, pero las decisiones se toman la mayoría de las veces por consenso grupal. Los directivos de nivel medio discuten una propuesta entre ellos y llegan a un consenso antes de presentarla a los directivos de un nivel superior. Los siguientes directivos de mayor rango discuten entonces la propuesta ellos mismos y también llegan a un acuerdo. Si creen colectivamente en la iniciativa, la aprueban al siguiente nivel, hasta que llegue a la cima.

Dos palabras definen este proceso consensuado, tan común en las empresas japonesas. La primera es nemawashi—la práctica de hablar con cada uno de los stakeholders individuales antes de una reunión para dar forma a la decisión del grupo y desarrollar un acuerdo por adelantado. La segunda es anillos, lo que implica aprobar una propuesta nivel por nivel, empezando por abajo y, luego, pasando por los niveles de la dirección media y superior antes de llegar a la cima.

Este sistema funciona a la perfección, siempre que todos lo entiendan y sigan. Los problemas en Suntory y Beam surgieron porque los directivos de un lado no entendían cómo tomaban las decisiones los directivos del otro lado. La experiencia de un gerente estadounidense de Beam es un buen ejemplo:

Había un problema y había que tomar una decisión, que requería un viaje a Japón. El director japonés responsable estaría presente, así que pensé que este sería el momento perfecto para influir en su dirección. He preparado unas diapositivas para una reunión, junto con mi propuesta. Durante la reunión, se hizo evidente que la decisión ya la había tomado el grupo de antemano y que era diferente de mi propuesta. Intentar hablar y convencer durante la reunión no tuvo ningún efecto.

Aprender el enfoque de la otra cultura y adaptarse en consecuencia es obviamente importante. Mediante el ensayo y el error y haciendo preguntas, el gerente de Beam se dio cuenta de que sus suposiciones sobre cómo y cuándo se tomarían las decisiones se debían enteramente a su experiencia trabajando en los EE. UU. Con el tiempo, aprendió a dar su opinión mucho antes en Suntory. Pero si gestiona la colaboración de dos grupos con diferentes sistemas de toma de decisiones, ser flexible y adaptar su estilo individual no son suficientes. También debe ser explícito en cuanto al proceso de toma de decisiones. Defina si las decisiones se tomarán por consenso o por el jefe. Determinar si se necesita un acuerdo del 100%. Aclare si es necesaria una fecha límite para tomar la decisión y, si se ha fijado, qué flexibilidad habrá para cambiarla posteriormente.

Considere el caso de una colaboración germano-estadounidense en la que trabajé. Al principio del proyecto, los miembros del equipo de ambos países discutieron una decisión importante antes de una reunión con el gran jefe de la empresa en los EE. UU. El equipo formó un punto de vista y todos parecieron unidos al respecto. Pero durante la reunión propiamente dicha, tras una breve conversación, la jefa anunció su decisión, que iba en contra de la recomendación del equipo. Todos los estadounidenses estuvieron de acuerdo con el jefe sin ni una palabra de rechazo. Sin embargo, los miembros del equipo alemán estaban muy descontentos con este giro de los acontecimientos y llegaron a la conclusión no solo de que el jefe estadounidense era arrogante sino también de que sus colegas estadounidenses tenían dos caras.

Por supuesto, estas percepciones no estaban ayudando precisamente a las relaciones entre los miembros del equipo. Pero la situación se hizo particularmente tensa en lo que respecta al significado de la palabra «decisión». Un miembro del equipo alemán explicó:

Al final de una breve reunión, el jefe anunciaba: «¡Genial! Tenemos una decisión». Para un alemán, cuando dice «Lo haremos», es una promesa. No puede cambiar de opinión de manera casual mañana. Así que los alemanes pasábamos días trabajando en la implementación. Y luego uno de los estadounidenses nos llamaba y nos mencionaba casualmente que íbamos en otra dirección, o el jefe nos mostraba más datos que sugerían un camino diferente.

Durante los primeros meses de colaboración, los alemanes no pudieron evitar la sensación de que sus compañeros estadounidenses no eran sinceros. Un gerente habló con su jefe estadounidense sobre la situación y la conversación fue esclarecedora para ambos. El alemán comentó: «Entonces comprendí que, para un estadounidense, una decisión es simplemente un acuerdo para continuar las conversaciones. Y si es estadounidense, lo entiende. Pero para un alemán, que considera que una decisión es un compromiso final de seguir adelante con un plan, esto puede causar mucha confusión».

En una cultura consensuada e igualitaria, el jefe no intervendrá y decidirá.

Para llevar a cabo la colaboración, los dos líderes organizaron un retiro fuera de las instalaciones. Los miembros del equipo discutieron sus suposiciones sobre cómo deben tomarse las decisiones y qué significa la palabra «decisión» en cada una de sus culturas. Desarrollaron un sistema para tomar decisiones de forma colectiva y determinar qué tan flexibles serían, utilizando la distinción entre «D» mayúscula y «d» minúscula. En reuniones posteriores, se puede escuchar a un estadounidense decir: «¡Genial! ¡Decisión tomada!» solo para hacer una pausa y aclarar: «Decisión con minúscula», es decir. Todavía tenemos que hacerlo nuestros colegas en casa, así que no empiece a trabajar en ello todavía». Con la diferencia cultural sacada a la superficie y reconocida, la colaboración despegó.

Las cuatro culturas del liderazgo

Hacer una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquicas a igualitarias) y las actitudes hacia la toma de decisiones (de arriba hacia abajo a la consensuada) ayuda en gran medida a los líderes a ser más eficaces en un contexto global. Resulta que los países están muy dispersos en las dos dimensiones, como puede ver en la exposición «Mapeando las culturas del liderazgo», que muestra las posiciones de 19 países en cuatro cuadrantes. Veamos las principales expectativas que la gente tiene de los líderes de cada cuadrante.

Consensual e igualitario: Dinamarca, Países Bajos, Noruega, Suecia

Al principio de mi carrera, trabajé como el único no danés en un equipo de ocho personas. Como estadounidense igualitario, pensé que fue genial cuando mi jefe me dijo que las decisiones se tomarían por consenso. Pero entonces empezaron los correos electrónicos. Primero de su parte: «Hola, equipo, para la reunión presencial anual de diciembre, pensé que nos centraríamos más en el cliente. ¿Qué opina?» Luego, de un miembro del equipo: «Hola, Per. Gran idea. Pero, ¿no sería mejor centrar la reunión en cómo comercializar nuestros servicios con más éxito?» Y de otra persona: «Creo que lo más eficaz sería que todos los miembros del equipo hicieran presentaciones sobre sus estrategias individuales con los clientes». Y entonces todos empezaron a enviarse respuestas y terminaron con: «Erin, no tenemos noticias suyas. ¿Qué opina?» La toma de decisiones consensuada parece una gran idea en principio, pero las personas de culturas fundamentalmente no consensuadas pueden encontrar que la realidad lleva mucho tiempo.

Por lo tanto, si quiere prosperar en este cuadrante, tiene que adoptar el siguiente enfoque de liderazgo:

• Espere que la toma de decisiones lleve más tiempo e implique más reuniones y correspondencia.
• Haga todo lo que pueda para demostrar paciencia y compromiso durante todo el proceso, incluso cuando las opiniones divergentes conduzcan a largas discusiones continuas.
• No espere que el jefe intervenga y decida por el grupo. El jefe es el facilitador, no el que decide.
• Resiste la tentación de pedir una solución rápida. Tómese su tiempo para asegurarse de que la decisión que toma es la mejor posible, porque será difícil cambiarla más adelante.

Consensual y jerárquico: Bélgica, Alemania, Japón

Un director francés del Deutsche Bank me dijo una vez: «Cuando me mudé a Alemania, sabía que nuestras dos culturas son bastante jerárquicas. Así que seguí tomando decisiones como lo habría hecho en Francia, que básicamente consistía —tras un buen debate— en decirle al grupo lo que había decidido, incluso cuando sabía que mucha gente tenía opiniones opuestas sobre lo que debía hacerse». Cuando el director recibió comentarios de su primera crítica de 360 grados, se molestó por las quejas de su personal alemán de que no era inclusivo. Con el tiempo, se dio cuenta de que los alemanes esperaban que invirtiera mucho más tiempo en ganarse su apoyo antes de tomar una decisión, más del que habría sido necesario en una organización francesa.

Si tampoco está acostumbrado a una cultura jerárquica y consensuada, tenga en cuenta que en este cuadrante:

• Si usted es el jefe, su equipo cederá a su decisión, pero deseará y esperará formar parte del proceso de toma de decisiones. Asegúrese de solicitar opiniones y aportaciones de su personal.
• Sea paciente y minucioso. Invierta el tiempo necesario para que cada uno de los stakeholders participe.
• Una vez que comience a tomar una decisión grupal, tenga especial cuidado en escuchar a quienes tienen opiniones disidentes.
• Céntrese en la calidad e integridad de la información recopilada y en la solidez del proceso de razonamiento. Recuerde que en este cuadrante, las decisiones son compromisos que no se modifican fácilmente.

De arriba hacia abajo y jerárquico: Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudí

Ya hemos visitado este cuadrante en compañía de los estadounidenses que se mudaron a China con Chill Factor y percibieron que su personal chino carecía de iniciativa, mientras que los chinos consideraban incompetentes a los nuevos directivos estadounidenses.

Si opera en este cuadrante:

• Recuerde que el jefe es el director, no el facilitador.
• Si es el jefe, lo aplazarán en público y probablemente también en privado. No dude en decirle a su equipo la mejor manera de mostrarle respeto.
• Tenga claras sus expectativas. Si quiere que su personal le presente tres ideas antes de pedirle su opinión o que le dé su opinión antes de tomar una decisión, dígaselo. Los viejos hábitos son difíciles de perder para todos, así que refuerce (con claridad y especificidad) el comportamiento que busca.
• Tenga cuidado con lo que dice. Puede que descubra que un comentario espontáneo se interpreta como una decisión y, de repente, todo el mundo construye esa fábrica o reorganiza ese departamento, cuando pensaba que solo estaba presentando una idea para explorar.

De arriba hacia abajo e igualitario: Australia, Canadá, Reino Unido, Estados Unidos

Una directora estadounidense del Banco Mundial, a la que llamaré Karen, describió el desafío que tenía con una empleada coreana que se había incorporado recientemente a su equipo. «Cuando contraté a Jae-Sun para que trabajara para mí en Washington, tenía un currículum brillante», explicó Karen. Ascendido una y otra vez para dirigir equipos en toda Asia, parecía ser un empleado que sabía cómo hacer las cosas. Sin embargo, Karen se dio cuenta de inmediato de que si Jae-Sun estaba con ella o con otro alto directivo en una reunión, parecía reacio a expresar sus puntos de vista y, en cambio, los cedía. «Tenía la esperanza de prepararlo para un puesto más importante en el departamento, pero con esta falta de confianza en sí mismo, me di cuenta de que no iba a suceder», me dijo Karen.

Tener éxito en un entorno igualitario y de arriba hacia abajo requiere comportarse de la siguiente manera:

• Antes de que se tome la decisión, alce la voz, sea cual sea su estado. Puede que no se le pida explícitamente que contribuya, pero que demuestre iniciativa y confianza en sí mismo haciendo oír su voz. Exponga su punto de vista de manera educada pero clara, incluso cuando difiera de lo que el jefe parece pensar.
• Una vez que se haya resuelto el asunto, póngase rápidamente en contacto con el jefe y apoye la decisión aunque entre en conflicto con la opinión que ha expresado anteriormente. En este momento, si muestra su desacuerdo, especialmente delante de los demás, puede que se considere que es difícil trabajar con usted.
• Una vez tomada la decisión, manténgase flexible. Las decisiones de este cuadrante rara vez son inamovibles; la mayoría se pueden ajustar o revisar más adelante si es necesario.

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CONCLUSIÓN

Una vez que haya descubierto los matices y las complejidades de los diferentes enfoques, tomará decisiones más inteligentes en todas sus interacciones interculturales como líder y seguidor. Durante las evaluaciones de desempeño con su personal mexicano, por ejemplo, puede optar por explicar su propio enfoque y pedir al equipo que se adapte a usted. La semana que viene, mientras dirige una reunión con esos mismos empleados, puede decidir que será más productivo si se adapta a sus normas culturales en lugar de esperar que se adapten a las suyas.

¿El resultado final? Aunque puede que haya sido un líder con mucho éxito en su propia cultura, si espera motivar e involucrar a la gente de todo el mundo, necesitará un enfoque multifacético. Hoy ya no basta con saber cómo liderar al estilo holandés o mexicano, al estilo estadounidense o al chino. Debe estar lo suficientemente informado y ser lo suficientemente flexible como para elegir qué estilo funciona mejor en qué contexto cultural y luego decidir deliberadamente cómo adaptarse (o no) para obtener los resultados que necesita.