Ser feliz en el trabajo importa

La gente creía que no tenía que ser feliz en el trabajo para triunfar. Y no necesitaba que le gustaran las personas con las que trabaja, ni siquiera compartir sus valores. «El trabajo es no personal», fue la idea. Esto es una tontería.

Mi investigación con docenas de empresas y cientos de personas, así como la investigación realizada por personas como neurocientíficos Richard Davidson y V. S. Ramachandran y estudiosos como Shawn Achor — apunta cada vez más a un hecho simple: las personas felices trabajan mejor. Los que se comprometen con su trabajo y sus colegas trabajan más duro y de manera más inteligente.

Y, sin embargo, hay un número alarmantemente alto de personas que no están comprometidas. Según un aleccionador informe de Gallup de 2013, solo el 30% de La fuerza laboral estadounidense está comprometida. Esto se hace eco de lo que he visto en mi obra. No hay mucha gente realmente «comprometido emocional e intelectualmente» a sus organizaciones. A demasiados no les importa un bledo lo que sucede a su alrededor. Para ellos, el miércoles es el «día de la joroba» y solo están trabajando para llegar al viernes. Y luego está el otro extremo de la curva de campana: casi uno de cada cinco empleados está activo desconectado, según el mismo informe de Gallup. Estas personas están saboteando proyectos, apuñalando por la espalda a sus colegas y, en general, causando estragos en sus lugares de trabajo.

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El informe de Gallup también señala que el compromiso de los empleados se ha mantenido prácticamente constante a lo largo de los años, a pesar de los altibajos económicos. Da miedo: no estamos comprometidos con el trabajo y hace mucho que no lo estamos.

No es divertido trabajar con personas desconectadas e infelices, no añaden mucho valor y afectan a nuestras organizaciones (y a nuestra economía) de formas profundamente negativas. Es aún peor cuando los líderes se desvinculan porque infectan a los demás con su actitud. Sus emociones y su forma de pensar tienen un enorme impacto en el estado de ánimo y el rendimiento de los demás. Al fin y al cabo, lo que sentimos está relacionado con lo que pensamos y lo que pensamos. En otras palabras, el pensamiento influye en las emociones y la emoción influye en el pensamiento.

Es hora de acabar por fin con el mito de que los sentimientos no importan en el trabajo. La ciencia está de nuestra parte: hay vínculos neurológicos claros entre sentimientos, pensamientos y acciones. Cuando estamos sumidos en emociones negativas fuertes, es como tener puestas las anteojeras. Nos centramos sobre todo, a veces solo, en la fuente del dolor. No procesamos la información tan bien, pensamos de forma creativa ni tomamos buenas decisiones. La frustración, el enfado y el estrés hacen que una parte importante de nosotros cierre — la parte de pensar, comprometerse. La desconexión es una respuesta neurológica y psicológica natural a las emociones negativas generalizadas.

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Pero no son solo las emociones negativas las que debemos tener en cuenta. Emociones positivas extremadamente fuertes tener el mismo efecto. Algunos estudios muestran que el exceso de felicidad puede hacer que sea menos creativo y propenso a adoptar conductas más riesgosas (¡piense en cómo actuamos como tontos cuando nos enamoramos!). En el ámbito laboral: he visto a grupos de personas trabajar hasta convertirse en un frenesí en conferencias de ventas y mítines de ánimo corporativos. De estas reuniones sale poco aprendizaje o innovación. Agregue un montón de alcohol y tendrá muchos otros problemas.

Si estamos de acuerdo en que nuestros estados emocionales en el trabajo son importantes, ¿qué hacemos para aumentar el compromiso y mejorar el rendimiento?

Durante los últimos años, mi equipo del Instituto de Liderazgo de Teleos y yo hemos estudiado docenas de organizaciones y entrevistado a miles de personas. Los primeros hallazgos sobre la relación entre los sentimientos de las personas y el compromiso son fascinantes. Hay claras similitudes en lo que las personas dicen que quieren y necesitan, sin importar de dónde sean, para quién trabajen o a qué se dediquen. A menudo asumimos que hay enormes diferencias entre los sectores y en todo el mundo, pero la investigación desafía esa suposición.

Para estar totalmente comprometido y ser feliz, prácticamente todo el mundo nos dice que quiere tres cosas:

1. Una visión significativa del futuro: Cuando la gente habló con nuestro equipo de investigación sobre lo que funcionaba o no en sus organizaciones y lo que más les ayudaba o dificultaba, hablaban de visión. La gente quiere poder ver el futuro y saber cómo encajan. Y, como sabemos por nuestro trabajo con Richard Boyatzis en cambio intencional, las personas aprenden y cambian cuando tienen una visión personal que va vinculada a una visión organizacional. Lamentablemente, demasiados líderes no pintan una visión del futuro muy convincente, no tratan de vincularla con las visiones personales de las personas y no se comunican bien. Y como resultado pierden gente.
2. Un sentido de propósito: La gente quiere sentir que su trabajo importa y que sus contribuciones ayudan a lograr algo realmente importante. Y a excepción de los que están en la cima, el valor accionarial no es un objetivo significativo que los entusiasme e involucre. Quieren saber que ellos —y sus organizaciones— están haciendo algo grande eso le importa a otras personas.
3. Excelentes relaciones: Sabemos que la gente unirse a una organización y dejar un jefe. Una relación disonante con el jefe es francamente dolorosa. También lo son las malas relaciones con los colegas. Los líderes, los directivos y los empleados nos han dicho que las relaciones estrechas, de confianza y de apoyo son muy importantes para su estado mental y que su voluntad contribuye a un equipo.

En resumen, la ciencia del cerebro y nuestra investigación organizacional están desmintiendo los viejos mitos: las emociones importan mucho en el trabajo. La felicidad es importante. Para participar plenamente, las personas necesitan visión, significado, propósito y relaciones resonantes.

Depende de las personas encontrar formas de vivir nuestros valores en el trabajo y construir buenas relaciones. Y depende de los líderes crear un entorno en el que las personas puedan prosperar. Es simple y práctico: si quiere una fuerza laboral comprometida, preste atención a la forma en que crea una visión, vincula el trabajo de las personas con el propósito general de su empresa y recompensa a las personas que se identifiquen con los demás.