Llegar pronto es mejor que ser mejor

El estudio: Henrich Greve y Marc-David Seidel estudiaron el papel de la ventaja de ser los primeros en actuar a la hora de determinar qué tecnologías se adoptan y cuáles no. Hicieron un seguimiento del historial de ventas de dos aviones de fuselaje ancho: el McDonnell Douglas DC-10 y el Lockheed L-1011 TriStar. Los investigadores llegaron a la conclusión de que la ventaja de un año de la DC-10 contribuyó a su mayor éxito en el mercado, a pesar de la superioridad técnica de la L-1011. El DC-10 tenía defectos de diseño que provocaron varios accidentes, pero, aun así, pudo recuperarse y seguir vendiéndose.

El desafío: ¿La ventaja de ser el primero en actuar realmente puede compensar un producto inferior? Profesores Greve y Seidel, defiendan su investigación.

Greve y Seidel: Los dos aviones que estudiamos eran un nuevo tipo de avión para el emergente mercado de larga distancia y se consideraron intercambiables en el momento del lanzamiento. El DC-10, que se introdujo en el mercado en 1971, un año antes que el L-1011, resultó tener defectos de diseño potencialmente mortales, como una puerta de carga que, en un caso, se separaba del avión en pleno vuelo. Sin embargo, durante las dos décadas en las que se produjeron los aviones, el DC-10 tuvo aproximadamente el doble de ventas que el L-1011. Nuestra investigación descubrió que el DC-10 se impuso porque una serie de eventos fortuitos aparentemente triviales ayudaron a un producto inferior a superar a uno superior. De hecho, los accidentes causados por los defectos de diseño tuvieron un efecto negativo, pero no lo suficiente como para cambiar el resultado final.

HBR: Cuéntenos más sobre esos eventos fortuitos.

Estos eventos pueden dar una ventaja un poco temprana a una u otra tecnología en la competencia por la adopción. En este caso, los problemas con el fabricante de motores de la L-1011, Rolls-Royce, que quedó en quiebra, retrasaron la entrega del avión. El retraso de un año de la L-1011 le dio a la DC-10 una ventaja competitiva.

¿Hay otros ejemplos de este proceso en los que las tecnologías inferiores hayan ganado debido a los primeros acontecimientos?

Un ejemplo claro en los productos de consumo es el teclado que todos utilizamos, el teclado QWERTY. Se diseñó originalmente para la industria de las máquinas de escribir y uno de los propósitos del diseño (sacar las letras del orden habitual) era ralentizar a los mecanógrafos para que no se atascaran los brazos de la máquina de escribir. Ahora que todos escribimos en los ordenadores, la velocidad ya no es un problema y, de hecho, queremos que la gente escriba más rápido. Pero gracias a esa ventaja inicial, el ineficiente teclado QWERTY a propósito acabó prevaleciendo sobre los diseños que utilizan el orden alfabético.

Otro ejemplo es el motor del automóvil. En los primeros días de esa industria, los ingenieros estaban de acuerdo en que la máquina de vapor era mucho más eficiente que la de gasolina. Pero en varias carreras populares, la máquina de vapor producía tanta potencia que los coches se derrumbaban a mitad de la carrera. Esos eventos fortuitos iniciales finalmente llevaron al dominio del motor de gasolina, ya que los coches a gasolina, con sus motores de menor potencia, se averiaban con menos frecuencia.

Lo que más nos interesa es que, si bien es ampliamente aceptado que los productos de consumo inferiores suelen superar a los superiores porque los consumidores son propensos a imitarse unos a otros, se ha resistido a la idea de que las empresas decidan adoptar algo porque otras empresas lo han adoptado. Pero eso es exactamente lo que nuestro estudio descubrió que hacían las empresas.

Pero, ¿no son las empresas actores más racionales que los consumidores?

Eso es lo que suelen pensar muchos economistas: que las empresas sopesan los pros y los contras antes de adoptar una tecnología. Pero, en realidad, la información suele ser limitada y el valor de una tecnología en particular es incierto. Así que las empresas se miran unas a otras en busca de pistas. Si mi competidor está adoptando una tecnología, debe ser una señal de que es valiosa. La adopción temprana puede desencadenar una reacción en cadena que dé a las tecnologías inferiores una ventaja competitiva. También estudiamos el efecto del abandono de cada avión por parte de las empresas. El abandono envía una señal negativa sobre el valor del producto, lo que hace que sea menos probable que lo adopten en el futuro. Puede pensarlo como presión de grupo a nivel organizacional.

Esa reacción en cadena podría ser el resultado del azar, pero también podría ser el resultado de decisiones estratégicas, ¿verdad?

Así es. La conclusión clave es que los primeros acontecimientos son muy importantes. Las ventajas iniciales, como ser el primero en el mercado, se amplifican con el tiempo.

Su investigación se centró en los aviones comerciales. ¿Realmente se pueden generalizar estas lecciones a otros sectores?

Estábamos pensando específicamente en las industrias B2B, en las que los clientes compiten por una ventaja competitiva y, por lo tanto, donde la información sobre su satisfacción con el producto permanecerá en secreto. Creemos que, en ese contexto, estas lecciones son muy generalizables. Nuestro estudio se refiere a un ejemplo concreto con dos planos, pero sospechamos que la dinámica que descubrimos, según la cual la imitación impulsa la adopción entre las empresas, va más allá de este sector. Si se refiere a un sector en el que el cliente se esfuerza por comparar las decisiones de la competencia, sí, creemos que la teoría se aplica.

Para obtener ventaja, salga primero por la puerta

Ni siquiera dos accidentes aéreos mortales pudieron borrar la ventaja que el McDonnell Douglas DC-10 ganó al llegar al mercado un año antes que el Lockheed

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¿Qué pueden aprender las empresas de esta investigación?

Realmente tienen que prestar atención a lo que ocurre uno o dos años después de presentar un producto. En una competencia entre productos, empezar es inmensamente importante y las adopciones anticipadas son fundamentales. También es crucial dar a conocer esas adopciones anticipadas. Cuanto más visibles sean, más probabilidades habrá de que influyan en otros posibles usuarios. Como la imitación aumenta el impacto de los primeros en adoptarlo, realmente es una raza.

Entonces, en una carrera a dos bandas, ¿recomendaría ser el primero en comercializar con el peor producto y después en comercializar con el mejor?

El objetivo debe ser llegar al mercado lo antes posible con un producto que los clientes conserven. Si los primeros clientes abandonan su producto, eso podría anular el valor de la ventaja de ser los primeros en actuar, pero si los primeros en adoptarlo se quedan con el producto, es muy probable que eso lleve a más clientes a adoptarlo. Y esa dinámica, más que las características técnicas del producto, es lo que determina quién gana.

Entrevista de Walter Frick