Antes de trabajar con un entrenador, ponga a prueba sus suposiciones sobre sí mismo

Trabajar con un entrenador ejecutivo puede suponer una gran inversión de tiempo y dinero; tampoco me parece una pena desperdiciarlo. Si está pensando en ser entrenador (o, ejem, se le ha pedido que lo considere), asegúrese de aprovechar al máximo la experiencia.

La gente se apunta al entrenamiento por todo tipo de razones; tal vez haya sido su propia idea y realmente quieren mejorar. Pero a menudo, el entrenamiento no es algo que una persona elija voluntariamente; alguien superior a ella, tal vez incluso de la junta directiva, lo ha sugerido.

Alguien en una posición de autoridad puede hacer saber que si el ejecutivo quiere ser ascendido, ganar una bonificación o incluso conservar su puesto, debe cambiar los comportamientos que dificultan su desempeño, cambiar el rumbo de los demás o no infundir confianza en sus habilidades.

Y así llega el entrenador —el forastero, contratado para decir la verdad al poder— y no puede avanzar, porque la persona que está siendo entrenada no quiere estar allí. O la persona que está siendo entrenada no tiene un objetivo específico en mente, por lo que el entrenador y el coachee se encuentran un montón de veces antes de separarse, sin saber realmente lo que quieren lograr.

Mientras hablaba el otro día con un colega, el Dr. Mark Goulston, autor de Influencia real, del que es coautor con John Ullmen. Se nos ocurrió que había algunas cosas que desearíamos que los ejecutivos supieran sobre el entrenamiento antes de apuntarse a él.

Un entrenamiento eficaz suele ser cuestión de suposiciones desafiantes, y las suposiciones más importantes suelen residir en la mente de la persona que está siendo entrenada. Ponga a prueba sus propias suposiciones sobre lo que necesita mejorar para poder liderar a su gente de la manera que la organización exige y ellos esperan.

Antes de reunirse con su entrenador, pregúntese qué es lo que quiere conseguir específicamente. La necesidad de entrenamiento podría ser correctiva, es decir, está haciendo algo que molesta a los demás (ser demasiado abrasivo) o no está haciendo lo suficiente, demasiada indecisión. Por ejemplo, el ejecutivo puede admitir que se centra demasiado en los detalles y no lo suficiente en los desafíos generales. O el ejecutivo puede reconocer que no tomar decisiones oportunas es una pérdida de tiempo. Estas admisiones sirven como puntos de reconocimiento que pueden conducir a un mayor conocimiento de sí mismo. ¿Qué problemas se interponen en su capacidad para alcanzar su potencial o el potencial de la organización?

Incluso si no quiere trabajar con un entrenador, pero tiene que hacerlo, porque su jefe o la junta se lo han pedido, debe participar en el compromiso de buena gana. Intente encontrar alguna forma de encuadrar el desafío de la mejora para que parezca más aceptable. Eso podría significar centrarse en el resultado que desea, como ganar un ascenso o evitar que lo despidan. Reconocer que hay que mejorar en un área u otra no es fácil, pero es necesario para permitir que el entrenamiento tenga éxito.

No deje que su entrenador haga todas las preguntas. Preguntar ellos algunas preguntas. Y pregúntese: «¿Por qué quiero esto¿persona que me entrenará?» A menudo, un autobús viene recomendado por otras personas. La trayectoria y la reputación del entrenador pueden ser sobresalientes, pero eso no significa que sea el adecuado para usted. El entrenador debe ser capaz de demostrar que es consciente de los problemas a los que se enfrenta y que está dispuesto a ayudarlo a afrontarlos. Sí, el coaching ejecutivo es un viaje de autodescubrimiento, pero el entrenador es su guía. Asegúrese de encontrar a alguien con quien pueda conectarse.

Consiga algunas victorias anticipadas. Qué está dispuesto a cambiar —¿ahora mismo? El entrenamiento se lleva a cabo durante un período de tiempo, pero el crecimiento a largo plazo debe tener un punto de partida. ¿Por qué no hoy? Por ejemplo, si el ejecutivo necesita relajar su estilo de gestión de mano dura, un entrenador puede preguntarle a qué está dispuesto a renunciar. Los primeros pasos pueden incluir hablar menos y escuchar más, o aprender a hacer preguntas abiertas diseñadas para obtener información, no para intimidar. Puede dar esos pequeños pasos de inmediato y empezar a progresar hacia su gran objetivo. Eso es increíblemente motivador.

A decir verdad, nuestras suposiciones sobre nosotros mismos protegen nuestra imagen de nosotros mismos. Si supiéramos con qué frecuencia irritamos a los demás o no cumplimos con las expectativas, podríamos perder la fe en nuestra capacidad para hacer nuestro trabajo. Al fin y al cabo, somos humanos.

Pero la responsabilidad del entrenador es fomentar el autoexamen. Los comportamientos no examinados pueden separarnos de las mismas personas a las que necesitamos para captar e inspirar. Sacará mucho más provecho de su experiencia como entrenador si empieza el proceso examinando y cuestionando sus propias suposiciones.