Convertirse en el jefe

Incluso para las personas más dotadas, el proceso de convertirse en líder es un arduo, aunque gratificante, viaje de aprendizaje y autodesarrollo continuos. La prueba inicial a lo largo del camino es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirse en jefe por primera vez. Es una pena, porque los juicios que implican este rito de iniciación tienen graves consecuencias tanto para el individuo como para la organización.

Los ejecutivos se moldean irrevocablemente por sus primeros puestos directivos. Décadas después, recuerdan esos primeros meses como experiencias transformadoras que forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir persiguiéndolos y obstaculizándolos a lo largo de sus carreras. Las organizaciones sufren costes humanos y financieros considerables cuando una persona que ha sido ascendida debido a su sólido desempeño y cualificación individuales no logra adaptarse correctamente a las responsabilidades de gestión.

Los fracasos no son sorprendentes, dada la dificultad de la transición. Pregúntele a cualquier nuevo gerente sobre los primeros días de ser jefe; de hecho, pídale a cualquier alto ejecutivo que recuerde cómo se sentía como nuevo gerente. Si recibe una respuesta honesta, escuchará una historia de desorientación y, para algunos, de una confusión abrumadora. El nuevo papel no se sentía en nada como debía. Parecía demasiado grande para que lo manejara una sola persona. Y sea cual sea su alcance, seguro que no parece tener nada que ver con el liderazgo.

En palabras de un nuevo gerente de sucursal de una firma de valores: «¿Sabe lo difícil que es ser el jefe cuando está tan fuera de control? Es difícil de verbalizar. Es la sensación que tiene cuando tiene un hijo. El día X menos 1, todavía no tiene un hijo. El día X, de repente es madre o padre y se supone que debe saber todo lo que hay que saber sobre el cuidado de un niño».

Dada la importancia y la dificultad de esta primera prueba de liderazgo, sorprende la poca atención que se ha prestado a las experiencias de los nuevos directivos y a los desafíos a los que se enfrentan. Las estanterías están llenas de libros que describen a líderes eficaces y exitosos. Pero muy pocos abordan los desafíos de aprender a liderar, especialmente para el gerente primerizo.

Durante los últimos 15 años más o menos, he estudiado a personas que hacen importantes transiciones profesionales a la dirección, centrándome en particular en el actor estrella que es ascendido a gerente. Mi ambición original era ofrecer un foro para que los nuevos directivos hablaran con sus propias palabras sobre lo que significa aprender a gestionar. Al principio seguí a 19 nuevos directivos a lo largo de su primer año en un esfuerzo por hacerme una idea poco común de su experiencia subjetiva: ¿Qué es lo que les pareció más difícil? ¿Qué tenían que aprender? ¿Cómo lo aprendieron? ¿En qué recursos se basaron para facilitar la transición y dominar sus nuevas tareas?

Desde mi investigación original, que describí en la primera edición de Convertirse en gerente, publicado en 1992, he seguido estudiando la transformación personal que implica cuando alguien se convierte en jefe. He escrito estudios de casos sobre nuevos gerentes en una variedad de funciones e industrias y he diseñado y dirigido programas de liderazgo para nuevos gerentes para empresas y organizaciones sin fines de lucro. A medida que las empresas se hacen más ágiles y dinámicas (con diferentes unidades que trabajan juntas para ofrecer productos y servicios integrados y con las empresas que trabajan con los proveedores, los clientes y la competencia en una serie de alianzas estratégicas), los nuevos gerentes han descrito una transición que se hace cada vez más difícil.

Permítame hacer hincapié en que las dificultades a las que se enfrentan estos nuevos directivos representan la norma, no la excepción. No se trata de gerentes discapacitados que operen en organizaciones disfuncionales. Son personas comunes y corrientes que se enfrentan a problemas de adaptación comunes. La gran mayoría de ellos sobreviven a la transición y aprenden a funcionar en su nuevo puesto. Pero imagine cuánto más eficaces serían si la transición fuera menos traumática.

Para ayudar a los nuevos directivos a aprobar esta primera prueba de liderazgo, tenemos que ayudarlos a entender la naturaleza esencial de su función, lo que realmente significa estar al mando. La mayoría se ve a sí misma como gerentes y líderes; utilizan la retórica del liderazgo; sin duda, sienten la carga del liderazgo. Pero simplemente no lo entienden.

Por qué es tan difícil aprender a gestionar

Una de las primeras cosas que descubren los nuevos directivos es que su puesto, por definición una tarea difícil, es aún más exigente de lo que habían previsto. Se sorprenden al enterarse de que las habilidades y los métodos necesarios para tener éxito como colaborador individual y los que se requieren para tener éxito como gerente son muy diferentes, y que hay una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo puesto.

En sus trabajos anteriores, el éxito dependía principalmente de su experiencia y sus acciones personales. Como directivos, son responsables de establecer e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo que sus carreras como artistas individuales no los han preparado.

Tomemos el caso de Michael Jones, el nuevo gerente de la sucursal de una firma de valores que acabo de mencionar. (Las identidades de las personas citadas en este artículo están disfrazadas.) Michael había sido agente de bolsa durante 13 años y era un productor estelar, uno de los profesionales más agresivos e innovadores de su región. En su empresa, los nuevos directores de sucursal eran ascendidos por lo general por su competencia y sus logros individuales, por lo que no sorprendió a nadie cuando el director regional le pidió que considerara la posibilidad de dedicarse a la dirección. Michael confiaba en que entendía lo que se necesita para ser un gerente eficaz. De hecho, en numerosas ocasiones había comentado que si hubiera estado al mando, habría estado dispuesto y habría sido capaz de arreglar las cosas y mejorar la vida en la sucursal. Sin embargo, después de un mes en su nuevo cargo, sintió momentos de intenso pánico; le costó más de lo que había imaginado poner en práctica sus ideas. Se dio cuenta de que había renunciado a su «manta de seguridad» y no había vuelta atrás.

La reacción de Michael, aunque le sorprende, no es inusual. Aprender a liderar es un proceso de aprender haciendo. No se puede enseñar en el aula. Es un oficio que se adquiere principalmente a través de experiencias laborales, especialmente experiencias adversas en las que el nuevo gerente, que trabaja más allá de sus capacidades actuales, procede mediante ensayo y error. La mayoría de los artistas estrella individuales no han cometido muchos errores, así que esto es nuevo para ellos. Además, pocos directivos saben, en los momentos estresantes y en los que se cometen errores, que están aprendiendo. El aprendizaje se produce de forma gradual y gradual.

A medida que este proceso avanza lentamente (a medida que el nuevo gerente desaprende la mentalidad y los hábitos que le han ayudado a lo largo de una carrera temprana con mucho éxito), surge una nueva identidad profesional. Internaliza nuevas formas de pensar y de ser y descubre nuevas formas de medir el éxito y obtener satisfacción del trabajo. No es sorprendente que este tipo de ajuste psicológico sea agotador. Como señala un nuevo gerente: «No sabía que un ascenso podía ser tan doloroso».

Doloroso y estresante. Los nuevos directivos reflexionan inevitablemente sobre dos preguntas: «¿Me gustará la dirección?» y «¿Seré bueno en la gestión?» Por supuesto, no hay respuestas inmediatas; solo vienen con la experiencia. Y estas dos preguntas suelen ir acompañadas de una aún más inquietante: «¿En quién me estoy convirtiendo?»

Los conceptos erróneos de un nuevo gerente

Convertirse en jefe es difícil, pero no quiero pintar un panorama implacablemente sombrío. Lo que he descubierto en mi investigación es que la transición suele ser más difícil de lo necesario debido a las ideas erróneas de los nuevos directivos sobre su función. Sus ideas sobre lo que significa ser gerente contienen algo de verdad. Pero, dado que estas ideas son simplistas e incompletas, crean falsas expectativas que las personas luchan por conciliar con la realidad de la vida gerencial. Al reconocer los siguientes conceptos erróneos —algunos de los cuales llegan casi al nivel de mito en su aceptación casi universal—, los nuevos directivos tienen muchas más posibilidades de éxito. (Para comparar los conceptos erróneos y la realidad, consulte la exposición «Por qué los nuevos directivos no lo entienden».)

Por qué los nuevos gerentes no lo entienden

Los directivos principiantes suelen fracasar en su nuevo puesto, al menos al principio, porque lo hacen con ideas erróneas o mitos sobre lo que significa ser un jefe. Estos mitos, por ser simplistas e incompletos, llevan a los nuevos directivos a descuidar las principales responsabilidades de liderazgo.

Mito

Realidad

Característica definitoria del nuevo puesto

Mito

Autoridad
«Ahora tendré la libertad de implementar mis ideas».

Realidad

Interdependencia
«Es una lección de humildad que alguien que trabaja para mí pueda hacer que me despidan».

Fuente de alimentación

Mito

Autoridad formal
«Por fin estaré en lo más alto de la clasificación».

Realidad

Todo menos
«La gente desconfiaba y realmente tenía que ganárselo».

Resultado deseado

Mito

Control
«Debo obtener el cumplimiento de mis subordinados».

Realidad

Compromiso
«El cumplimiento no es igual a un compromiso».

Enfoque gerencial

Mito

Gestionar el uno a uno
«Mi función es construir relaciones con los subordinados individuales».

Realidad

Liderando el equipo
«Necesito crear una cultura que permita al grupo desarrollar su potencial».

Desafío clave

Mito

Mantener la operación en buen estado
«Mi trabajo es asegurarme de que la operación funcione sin problemas».

Realidad

Hacer cambios que hagan que el equipo rinda mejor
«Soy responsable de iniciar los cambios para mejorar el rendimiento del grupo».

Los gerentes ejercen una autoridad significativa.

Cuando se les pide que describan su función, los nuevos gerentes suelen centrarse en los derechos y privilegios que conlleva ser el jefe. Asumen que el puesto les dará más autoridad y, con ello, más libertad y autonomía para hacer lo que crean que es mejor para la organización. En palabras de uno de ellos, ya no estarán «agobiados por las exigencias irrazonables de los demás».

Los nuevos directivos que se preocupan por esta suposición se enfrentan a un duro despertar. En lugar de obtener una nueva autoridad, los que he estudiado describen que se encuentran atrapados por las interdependencias. En lugar de sentirse libres, se sienten limitados, especialmente si estaban acostumbrados a la relativa independencia de un artista estrella. Están enredados en una red de relaciones, no solo con los subordinados, sino también con los jefes, compañeros y otras personas de dentro y fuera de la organización, todos los cuales les hacen exigencias implacables y a menudo contradictorias. La rutina diaria resultante es presionada, frenética y fragmentada.

«El hecho es que realmente no tiene el control de nada», dice un nuevo gerente. «La única vez que tengo el control es cuando cierro la puerta y siento que no estoy haciendo el trabajo que se supone que debo hacer, que es estar con la gente». Otro nuevo gerente observa: «Es una lección de humildad que alguien que trabaja para mí pueda hacer que me despidan».

Las personas con más probabilidades de hacer la vida miserable a una nueva gerente son las que no están bajo su autoridad formal: proveedores externos, por ejemplo, o gerentes de otra división. Sally McDonald, una estrella en ascenso en una empresa química, ocupó un puesto de desarrollo de productos con grandes esperanzas, credenciales impecables como artista individual, un profundo aprecio por la cultura de la empresa e incluso por la supuesta sabiduría adquirida en un curso de desarrollo del liderazgo. Tres semanas después, observó sombríamente: «Convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefa. Se trata de convertirse en rehén. Hay muchos terroristas en esta organización que quieren secuestrarme».

Hasta que no abandonen el mito de la autoridad por la realidad de la negociación de las interdependencias, los nuevos directivos no podrán liderar de forma eficaz. Como hemos visto, esto va más allá de gestionar el equipo de subordinados directos y requiere gestionar el contexto en el que opera el equipo. A menos que identifiquen y establezcan relaciones eficaces con las personas clave de las que depende el equipo, el equipo carecerá de los recursos necesarios para hacer su trabajo.

Como dice un nuevo líder desilusionado: «Convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefe. Se trata de convertirse en rehén».

Incluso si los nuevos directivos aprecian la importancia de estas relaciones, a menudo las ignoran o las descuidan y, en cambio, se centran en lo que parece la tarea más inmediata de liderar a las personas más cercanas a ellos: sus subordinados. Cuando por fin aceptan su papel de creador de redes, a menudo se sienten abrumados por sus exigencias. Además, negociar con estas otras partes desde una posición de relativa debilidad —porque esa es a menudo la difícil situación de los nuevos directivos al final de la jerarquía— resulta aburrido.

Pero los dividendos de gestionar las interdependencias son enormes. Mientras trabajaba en desarrollo empresarial en una importante empresa de medios estadounidense, Winona Finch desarrolló un plan de negocios para lanzar una edición latinoamericana de la revista estadounidense para adolescentes de la empresa. Cuando el proyecto obtuvo la aprobación provisional, Finch pidió gestionarlo. Su equipo y ella se enfrentaron a varios obstáculos. La alta dirección no prefería los proyectos internacionales y, antes de conseguir la financiación final, Finch tendría que conseguir acuerdos con distribuidores regionales que representaran el 20% del mercado latinoamericano, una tarea nada fácil para una publicación no probada que compite por el escaso espacio en los quioscos. Para controlar los costes, su empresa tendría que confiar en el personal de ventas de la edición en español de la revista femenina más importante de la empresa, personas que estaban acostumbradas a vender un tipo de producto muy diferente.

Winona había trabajado como directora en funciones dos años antes, así que, a pesar del pantano de detalles con los que tuvo que lidiar al crear la nueva empresa, entendió la importancia de dedicar tiempo y atención a gestionar las relaciones con sus superiores y compañeros. Por ejemplo, recopilaba notas ejecutivas quincenales de los jefes de sus departamentos y las distribuía a los ejecutivos de la sede. Para mejorar la comunicación con la revista femenina, inició reuniones periódicas de la junta directiva latinoamericana en las que los principales ejecutivos mundiales de publicaciones para adolescentes y mujeres podían hablar sobre la estrategia regional.

A pesar de su experiencia previa, se enfrentó al estrés típico de un nuevo gerente: «Es como si se presentara a los exámenes finales los 365 días del año», afirma. Aun así, la nueva edición se lanzó según lo previsto y superó las previsiones de su plan de negocios.

La autoridad proviene del puesto del gerente.

No me malinterprete: a pesar de las interdependencias que los limitan, los nuevos directivos sí que ejercen cierto poder. El problema es que la mayoría de ellos creen erróneamente que su poder se basa en la autoridad formal que conlleva su ahora elevado puesto —bueno, relativamente hablando— en la jerarquía. Esta suposición operativa lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático, no porque estén ansiosos por ejercer su nuevo poder sobre las personas, sino porque creen que es la forma más eficaz de obtener resultados.

Sin embargo, los nuevos gerentes pronto aprenden que cuando se les dice a los subordinados directos que hagan algo, no necesariamente responden. De hecho, cuanto más talento tenga la subordinada, es menos probable que simplemente siga las órdenes. (Algunos nuevos directivos, cuando se les presiona, admiten que tampoco siempre escuchan a sus jefes.)

Tras unas cuantas experiencias dolorosas, los nuevos directivos se dan cuenta inquietante de que la fuente de su poder es, según uno, «todo menos» la autoridad formal. Es decir, la autoridad solo surge cuando el gerente establece su credibilidad ante sus subordinados, compañeros y superiores. «Me llevó tres meses darme cuenta de que no había tenido ningún efecto en muchos de mis empleados», recuerda un gerente al que seguí. «Era como si estuviera hablando conmigo mismo».

A muchos nuevos directivos les sorprende lo difícil que es ganarse el respeto y la confianza de la gente. Se sorprenden, e incluso se sienten insultados, por el hecho de que su experiencia y trayectoria no hablen por sí solos. Mis investigaciones muestran que muchos tampoco conocen las cualidades que contribuyen a la credibilidad.

Tienen que demostrar su personaje—la intención de hacer lo correcto. Esto es de especial importancia para los subordinados, que tienden a analizar cada declaración y gesto no verbal en busca de señales de los motivos del nuevo jefe. Tal escrutinio puede resultar desconcertante. «Sabía que era un buen tipo y esperaba que la gente me aceptara de inmediato tal como era», dice un nuevo gerente. «Pero la gente desconfiaba y realmente tenía que ganárselo».

Tienen que demostrar su competencia—saber cómo hacer lo correcto. Esto puede resultar problemático, porque los nuevos directivos inicialmente sienten la necesidad de demostrar sus conocimientos técnicos y su destreza, la base de su éxito como artistas individuales. Pero si bien las pruebas de competencia técnica son importantes para ganarse el respeto de los subordinados, no es, en última instancia, el principal área de competencia que buscan los subordinados directos.

Cuando Peter Isenberg asumió la dirección de una mesa de negociación en un banco de inversiones global, supervisó a un grupo de operadores sénior y experimentados. Para establecer su credibilidad, adoptó un enfoque práctico, aconsejando a los operadores cerrar determinadas posiciones o probar diferentes estrategias de negociación. Los comerciantes se resistieron exigiendo saber la razón de ser de cada directiva. Las cosas se pusieron incómodas. Las respuestas de los comerciantes a los comentarios de su nuevo jefe se hicieron espinosas y concisas. Un día, Isenberg, que reconoció su falta de conocimientos sobre los mercados extranjeros, hizo a una de las personas mayores una pregunta sencilla sobre los precios. El comerciante dejó lo que estaba haciendo durante varios minutos para explicar el tema y se ofreció a seguir discutiendo el asunto al final del día. «Cuando dejé de hablar todo el tiempo y empecé a escuchar, la gente del escritorio empezó a informarme sobre el trabajo y, lo que es más importante, pareció cuestionar mis llamadas mucho menos», dice Isenberg.

El afán del nuevo gerente por demostrar su competencia técnica había socavado su credibilidad como gerente y líder. Su afán por intervenir y tratar de resolver los problemas planteó dudas implícitas sobre su competencia directiva. A los ojos de los comerciantes, se estaba convirtiendo en un microgerente y en un «fanático del control» que no se merecía su respeto.

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Por último, los nuevos directivos tienen que demostrar su influir—la capacidad de entregar y ejecutar lo correcto. No hay «nada peor que trabajar para un jefe impotente», dice un subordinado directo de un nuevo gerente que estudié. Ganar y ejercer influencia dentro de la organización es particularmente difícil porque, como he señalado, los nuevos directivos son los «pequeños jefes» de la organización. «Estaba en la cima del mundo cuando supe que por fin me iban a ascender», dice un nuevo gerente. «Sentí que estaría en lo más alto de la escalera que llevaba años subiendo. Pero entonces, de repente, sentí que había vuelto a estar en el fondo, excepto que esta vez ni siquiera está claro qué son los peldaños ni hacia dónde voy a subir».

Una vez más, vemos a un nuevo gerente caer en la trampa de confiar demasiado en su autoridad formal como fuente de influencia. En cambio, necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basadas en la credibilidad y la confianza, en todo su equipo y en toda la organización, un aspecto a la vez.

Los gerentes deben controlar sus subordinados directos.

La mayoría de los nuevos directivos, en parte por la inseguridad en un puesto desconocido, anhelan el cumplimiento por parte de sus subordinados. Temen que si no lo establecen desde el principio, sus subordinados directos los pisoteen. Para hacerse con este control, suelen confiar demasiado en su autoridad formal, una técnica cuya eficacia, como hemos visto, es cuestionable en el mejor de los casos.

Pero aunque sean capaces de lograr algún grado de control, ya sea mediante la autoridad formal o la autoridad ganada con el tiempo, han logrado una falsa victoria. El cumplimiento no equivale a compromiso. Si las personas no se comprometen, no tomarán la iniciativa. Y si los subordinados no toman la iniciativa, el gerente no puede delegar de forma eficaz. Los subordinados directos no asumirán los riesgos calculados que conducen a los cambios y mejoras continuos que exige el turbulento entorno empresarial actual.

Winona Finch, que dirigió el lanzamiento de la revista para adolescentes en Latinoamérica, sabía que se enfrentaba a un desafío empresarial que requeriría el apoyo total de su equipo. De hecho, le habían concedido el puesto en parte por su estilo personal, que sus superiores esperaban que compensara su falta de experiencia en el mercado latinoamericano y en la gestión de las responsabilidades de pérdidas y ganancias. Además de ser conocida como una pensadora clara, tenía un trato cálido y agradable con la gente. Durante el proyecto, aprovechó con éxito estas habilidades naturales para desarrollar su filosofía y estilo de liderazgo.

En lugar de confiar en la autoridad formal para obtener lo que quería de su equipo, ejerció su influencia creando una cultura de investigación. El resultado fue una organización en la que las personas se sentían empoderadas, comprometidas y responsables de cumplir la visión de la empresa. «Winona era tranquila y divertida», dice un subordinado. «Pero ella preguntaba y preguntaba y pedía para llegar al fondo de algo. Le decía algo, ella se lo respondía y, de esa manera, todos tenían claro al 100% de lo que hablábamos. Una vez que ella obtuvo la información y supo lo que estaba haciendo, tuvo que ser coherente. Ella decía: «Me dijo X, ¿por qué hace Y? Estoy confundido. ‘» Aunque era exigente, no exigía que la gente hiciera las cosas a su manera. Sus subordinados estaban comprometidos con los objetivos del equipo porque tenían el poder, no el orden, para lograrlos.

Cuanto más poder estén dispuestos a compartir los administradores con sus subordinados de esta manera, más influencia suelen tener. Cuando lideran de una manera que permite a su gente tomar la iniciativa, aumentan su propia credibilidad como directivos.

Los gerentes deben centrarse en forjar buenas relaciones individuales.

Gestionar las interdependencias y ejercer la autoridad informal derivada de la credibilidad personal requieren que los nuevos directivos generen confianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Esto se logra a menudo estableciendo relaciones personales productivas. Sin embargo, en última instancia, el nuevo entrenador debe averiguar cómo aprovechar el poder de un equipo. El simple hecho de centrarse en las relaciones individuales con los miembros del equipo puede socavar ese proceso.

Durante su primer año en el cargo, muchos nuevos directivos no reconocen, y mucho menos abordan, sus responsabilidades de formación de equipos. En cambio, conciben su función de gestión de personal como construir las relaciones más eficaces posibles con cada subordinado individual, equiparando erróneamente la dirección de su equipo con la gestión de las personas del equipo.

Se centran principalmente en el desempeño individual y prestan poca o ninguna atención a la cultura y el rendimiento del equipo. Casi nunca confían en los foros grupales para identificar y resolver problemas. Algunos pasan demasiado tiempo con un número reducido de subordinados de confianza, a menudo los que parecen más solidarios. Los nuevos directivos tienden a gestionar los problemas, incluso los que tienen implicaciones para todo el equipo, de forma individual. Esto los lleva a tomar decisiones basándose en una información innecesariamente limitada.

En su primera semana como director de ventas en una empresa de software de Texas, un subordinado le pidió a Roger Collins una plaza de aparcamiento asignada que acababa de quedar disponible. El vendedor llevaba años en la empresa y Collins, con ganas de empezar con buen pie con este veterano, dijo: «Claro, ¿por qué no?» En menos de una hora, otro vendedor, que hacía mucho dinero, irrumpió en la oficina de Collins amenazando con dejar de fumar. Parece que la plaza de aparcamiento con sombra era codiciada por motivos pragmáticos y simbólicos, y el beneficiario del gesto casual de Collins fue visto en general como incompetente. La decisión del entrenador fue insondable para la estrella.

Escucho repetidamente a nuevos directivos describir situaciones en las que hicieron una excepción con un subordinado, pero acabaron lamentando las inesperadas consecuencias negativas de la acción para el equipo.

Con el tiempo, Collins resolvió lo que él consideraba un problema de gestión trivial: «Este no es el tipo de cosas que me preocupen», dijo, pero empezó a reconocer que cada decisión sobre las personas afectaba al equipo. Había estado partiendo del supuesto de que si podía establecer una buena relación con cada persona que dependiera de él, todo su equipo funcionaría sin problemas. Lo que aprendió fue que supervisar a cada individuo no era lo mismo que liderar el equipo. En mi investigación, escucho repetidamente a nuevos directivos describir situaciones en las que hacían una excepción para un subordinado (normalmente con el objetivo de crear una relación positiva con esa persona), pero acababan lamentando las inesperadas consecuencias negativas de la acción para el equipo. Comprender esta idea puede resultar especialmente difícil para los prometedores que han sido capaces de lograr mucho por sí mismos.

Cuando los nuevos directivos se centran únicamente en las relaciones individuales, descuidan un aspecto fundamental del liderazgo eficaz: aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el rendimiento y el compromiso individuales. Al dar forma a la cultura del equipo (las normas y los valores del grupo), un líder puede dar rienda suelta a la destreza de resolución de problemas de los diversos talentos que componen el equipo.

Los gerentes deben asegurarse de que las cosas funcionan bien.

Como muchos mitos gerenciales, este es en parte cierto, pero es engañoso porque solo cuenta una parte de la historia. Asegurarse de que una operación funciona sin problemas es una tarea increíblemente difícil, ya que requiere que el gerente mantenga innumerables pelotas en el aire en todo momento. De hecho, la complejidad de mantener el status quo puede absorber todo el tiempo y la energía de un directivo subalterno.

Pero los nuevos directivos también tienen que darse cuenta de que son responsables de recomendar e iniciar cambios que mejoren el rendimiento de sus grupos. A menudo, y sorprende a la mayoría, esto significa desafiar los procesos o estructuras organizacionales que existen más allá de su área de autoridad formal. Solo cuando entiendan esta parte del trabajo empezarán a abordar con seriedad sus responsabilidades de liderazgo. (Consulte el recuadro lateral «Oh, una cosa más: cree las condiciones para su éxito».)

Oh, una cosa más: cree las condiciones para su éxito

Los nuevos directivos a menudo descubren, tardíamente, que se espera que hagan algo más que asegurarse de que sus grupos funcionan sin problemas en la actualidad. También deben recomendar e iniciar cambios que ayuden a sus grupos a mejorar aún más en el futuro.

Un nuevo director de marketing de una empresa de telecomunicaciones a la que llamaré John Delhorne descubrió que su predecesor no había realizado inversiones críticas, por lo que intentó en numerosas ocasiones convencer a su superior inmediato de que aumentara el presupuesto de marketing. También presentó una propuesta para adquirir un nuevo sistema de información que permitiera a su equipo optimizar sus iniciativas de marketing. Cuando no pudo persuadir a su jefe de que entregara más dinero, se agachó y se centró en los cambios dentro de su equipo para que fuera lo más productivo posible dadas las circunstancias. Este curso parecía prudente, sobre todo porque su relación con su jefe, que tardaba cada vez más en responder a los correos electrónicos de Delhorne, se estaba haciendo tensa.

Cuando el servicio no cumplió ciertos objetivos, el CEO despidió sin contemplaciones a Delhorne porque, según le dijeron a Delhorne, no había sido proactivo. El CEO reprendió a Delhorne por «quedarse sentado y no pedirle ayuda» para conseguir los fondos necesarios para triunfar en un nuevo mercado crítico. Delhorne, sorprendida y dolida, pensó que el CEO estaba siendo manifiestamente injusto. Delhorne sostuvo que no era su culpa que los procedimientos de planificación estratégica y presupuestación de la empresa fueran defectuosos. La respuesta del CEO: Era responsabilidad de Delhorne crear las condiciones para su éxito.

De hecho, la mayoría de los nuevos directivos se ven a sí mismos como objetivos de las iniciativas de cambio organizacional e implementan con sus grupos los cambios ordenados desde arriba. No se ven a sí mismos como agentes de cambio. El pensamiento jerárquico y su obsesión por la autoridad que conlleva ser el jefe los llevan a definir sus responsabilidades de manera demasiado restringida. Por lo tanto, tienden a culpar a los sistemas defectuosos, y a los superiores directamente responsables de esos sistemas, por los reveses de sus equipos, y tienden a esperar a que otras personas solucionen los problemas.

Pero esto representa un malentendido fundamental sobre su papel en la organización. Los nuevos gerentes tienen que generar cambios, tanto dentro y fuera sus áreas de responsabilidad, para garantizar que sus equipos puedan tener éxito. Tienen que trabajar para cambiar el contexto en el que operan sus equipos, ignorando su falta de autoridad formal.

Esta visión más amplia beneficia tanto a la organización como al nuevo gerente. Las organizaciones deben revitalizarse y transformarse continuamente. Solo pueden hacer frente a estos desafíos si tienen cuadros de líderes eficaces capaces tanto de gestionar la complejidad del status quo como de iniciar el cambio.

Los nuevos gerentes no están solos

A medida que pasan por el abrumador proceso de convertirse en jefe, los nuevos directivos pueden obtener una enorme ventaja si aprenden a reconocer las ideas erróneas que acabo de describir. Pero dada la naturaleza multifacética de sus nuevas responsabilidades, van a seguir cometiendo errores al tratar de armar el acertijo gerencial, y cometer errores, por importantes que sean para el proceso de aprendizaje, no es divertido. Van a sentir dolor a medida que sus identidades profesionales se amplíen y remodelen. A medida que se esfuerzan por aprender un nuevo papel, a menudo se sienten aislados.

Por desgracia, mis investigaciones han demostrado que pocos nuevos gerentes piden ayuda. Esto se debe en parte a otra idea errónea: se supone que el jefe tiene todas las respuestas, por lo que pedir ayuda es una señal segura de que un nuevo gerente es un «error de ascenso». Por supuesto, los directivos experimentados saben que nadie tiene todas las respuestas. Los conocimientos que posee un gerente vienen con el tiempo, a través de la experiencia. Y, como muestran innumerables estudios, es más fácil aprender en el trabajo si puede contar con el apoyo y la ayuda de sus compañeros y superiores.

Otra razón por la que los nuevos gerentes no buscan ayuda es porque perciben los peligros (a veces más imaginarios que reales) de forjar relaciones de desarrollo. Cuando comparte sus ansiedades, errores y defectos con sus compañeros de su parte de la organización, existe el riesgo de que las personas utilicen esa información en su contra. Lo mismo ocurre con compartir sus problemas con su superior. El conflicto inherente entre las funciones de evaluador y desarrollador es un dilema ancestral. Así que los nuevos directivos tienen que ser creativos a la hora de encontrar apoyo. Por ejemplo, podrían buscar compañeros que estén fuera de su región o función o en otra organización completamente diferente. El problema con los jefes, si bien es difícil de resolver con claridad, se puede aliviar. Y he aquí una lección no solo para los nuevos directivos, sino también para los jefes con experiencia.

La nueva gerente evita acudir a su superior inmediato en busca de consejos porque ve a esa persona como una amenaza, más que como una aliada en su desarrollo. Como teme que se le castigue por los traspiés y los fracasos, se resiste a buscar la ayuda que pueda evitar esos errores, incluso cuando está desesperada por conseguirla. Como informa un nuevo gerente:

«Sé que, por un lado, debo tratar más con mi entrenador, porque para eso está ahí. Tiene la experiencia y probablemente le deba ir a él y contarle lo que pasa. Probablemente tendría un buen consejo. Pero no es seguro compartirlo con él. Es una cantidad desconocida. Si hace demasiadas preguntas, puede que pierda la confianza en usted y piense que las cosas no van muy bien. Puede que se dé cuenta de que está un poco fuera de control, y entonces tiene un trabajo muy duro. Porque estará allí dividido a la ligera, haciendo muchas preguntas sobre lo que está haciendo y, antes de que se dé cuenta, se involucrará justo en el medio. Es una situación muy incómoda. Es el último lugar al que iría en busca de ayuda».

Aproximadamente la mitad de los nuevos gerentes acuden a sus jefes en busca de ayuda. Muchos se sienten aliviados al ver que sus superiores son más tolerantes con sus preguntas y errores de lo que esperaban.

Esos temores suelen estar justificados. Muchos nuevos gerentes se han arrepentido de haber intentado establecer una relación de mentoría con su jefe. «No me atrevo ni a hacer una pregunta que pueda percibirse como ingenua o estúpida», dice uno. «Una vez le hice una pregunta y me hizo sentir que estaba en un jardín de infantes en el negocio. Era como si hubiera dicho: «Fue la cosa más tonta que he visto en mi vida. ¿Qué diablos tenía en mente? ‘»

Es una trágica oportunidad perdida para el nuevo gerente, el jefe y la organización en su conjunto. Significa que el jefe del nuevo gerente pierde la oportunidad de influir en las ideas iniciales y erróneas del gerente sobre su nuevo puesto y la forma en que debe abordarlo. El nuevo gerente pierde la oportunidad de recurrir a los activos de la organización —desde recursos financieros hasta información sobre las prioridades de la alta dirección— que el superior podría ofrecer mejor.

Cuando un nuevo gerente puede desarrollar una buena relación con su jefe, puede marcar la diferencia del mundo, aunque no necesariamente de la manera que el nuevo gerente espera. Mis investigaciones sugieren que, con el tiempo, alrededor de la mitad de los nuevos directivos acuden a sus jefes en busca de ayuda, a menudo debido a una crisis que se avecina. Muchos se sienten aliviados al ver que sus superiores son más tolerantes con sus preguntas y errores de lo que esperaban. «Reconoció que todavía estaba aprendiendo y estaba más que dispuesto a ayudarme en todo lo que pudiera», recuerda un nuevo gerente.

A veces, los mentores más expertos pueden parecer engañosamente imparciales. Una gerente informa de cómo aprendió de un superior inmediato: «Es exigente, pero tiene fama de hacer crecer a las personas y ayudarlas, no de lanzarlas a los lobos. Sin embargo, no estaba seguro después de los primeros 60 días. Todo era muy duro y me sentía muy frustrada, pero ella no se ofreció a ayudar. Me estaba volviendo loco. Cuando le hice una pregunta, ella me hizo una pregunta. No tengo respuestas. Entonces vi lo que quería. Tenía que darle algunas ideas sobre cómo manejaría la situación y luego ella hablaba de ellas conmigo. Pasaría todo el tiempo del mundo conmigo».

Su experiencia pone claramente de manifiesto por qué es importante que los jefes de los nuevos directivos entiendan (o simplemente recuerden) lo difícil que es ocupar un puesto directivo por primera vez. Ayudar a un nuevo gerente a tener éxito no solo beneficia a esa persona. Garantizar el éxito del nuevo gerente también es de vital importancia para el éxito de toda la organización.