Ser más colaborativo cuando su impulso es ser territorial

Muchos líderes dan prioridad sus necesidades personales o departamentales, especialmente en medio de trastornos como la reestructuración, los despidos y los recortes presupuestarios. Si bien es natural abogar por su éxito o apoyar a su gente, se vuelve problemático cuando se produce a expensas de la organización.

Una clienta nuestra, «Elena», llegó a una empresa que había sido comprada y vendida varias veces en los últimos 20 años. Con cada fusión y adquisición se producía un cambio en la estructura de liderazgo y en la propiedad. Esto hizo que Elena se sintiera vulnerable, ya que solía ver afectados a los equipos de liderazgo anteriores (incluidos sus directivos, mentores y seguidores). Elena se sentía profundamente magullada si estaba en capas con un nuevo jefe o su equipo se reestructuró.

De hecho, en momentos como este, los instintos territoriales de Elena se activaban. En esta ocasión, tras ser ascendida a vicepresidenta ejecutiva de éxito de clientes en las Américas, mantuvo una relación clave con un cliente que tuvo que pasar a uno de sus nuevos compañeros. Este enfoque territorial le impedía operar con todo su potencial en su nuevo cargo. Estaba preocupada por lo que estaba «perdiendo» para su homólogo de ventas al hacer la transición de estas relaciones con los clientes. En consecuencia, se esforzó por aprovechar la oportunidad de lograr un mayor impacto en la experiencia del cliente y conseguir el puesto en la mesa ejecutiva que tanto había deseado.

La experiencia de Elena no es única. En nuestro trabajo como consultores y entrenadores ejecutivos, hemos observado que muchos líderes se vuelven territoriales y sobreprotectores con sus equipos, las relaciones con los clientes y los recursos para preservar su capacidad de éxito. No es raro que los líderes con talento compitan internamente con sus pares por las personas, la inversión y la atención; de hecho, a menudo es ese impulso individual lo que los hizo triunfar en primer lugar. Sin embargo, cuando busca ampliar su liderazgo y llegar a la alta dirección, esta mentalidad de «valerse por sí mismo» lo detendrá en su camino. Estas son cuatro estrategias para ayudar a los altos líderes a redefinir «ganar» como un objetivo compartido.

1. Mejore su autoconciencia.

Debe empezar por descubrir su papel en la situación. Examine una circunstancia determinada de todos lados para descubrir lo que puede haber pasado por alto eso contribuye al problema. Esto incluye aumentar su autoconciencia. Las investigaciones han demostrado que solo Del 10 al 15% de las personas se ajusta al criterio de ser consciente de sí mismo, definido como entenderse a sí mismo y a sus objetivos y valorar las opiniones de los demás. Los conflictos no ocurren en el vacío y nunca es demasiado pronto para hágase responsable por su contribución a una situación determinada.

En el caso de Elena, una reflexión honesta la llevó a analizar detenidamente las narrativas que se contaba a sí misma y los prejuicios que se había formado sobre sus compañeros de trabajo. Marliee Adams explica este concepto en su libro Cambie sus preguntas, cambie su vida. Es fácil confundir juzgar (es decir, sacar conclusiones precipitadas) con ejercer el juicio (es decir, crear espacio para entender las acciones de otra persona). Adams explica que tiene una opción: ser un «juez» que se inclina por encontrar defectos o un «aprendiz» que guía con curiosidad para entender las acciones de una persona.

Para aumentar su autoconciencia, reflexione sobre las siguientes preguntas:

¿Qué relato me cuento sobre la situación? ¿Qué suposiciones hago sobre las circunstancias y las personas involucradas?

Explorar las narrativas que construye puede revelar sesgos e ideas preconcebidas subyacentes que pueden contribuir al conflicto. También le ayuda a conectar los puntos entre sus juicios y sus decisiones y acciones.

Cree un espacio psicológico y reflexione sobre lo que puede haber deducido sobre las intenciones, los objetivos o la respuesta prevista de otra persona. A menudo es el historias que nos contamos eso nos llevó a sacar conclusiones precipitadas que pueden no estar basadas en la realidad. Por ejemplo, si se siente víctima de las circunstancias, puede crear una historia que respalde esa identidad.

¿Qué cambiaría si redujera la velocidad para entender mis sentimientos negativos?

Es natural prestar demasiada atención a los aspectos negativos, que normalmente son impulsados por nuestro emociones. La próxima vez que tenga una reacción negativa, considere qué comportamiento o suceso la provocó específicamente. Esto le ayudará entender la fuente interna o externa de lo que le preocupa, lo que puede no estar directamente relacionado con la situación actual, ya que las experiencias y los desafíos del pasado pueden activar emociones negativas. Lo que es más importante, puede retrasar la toma de medidas para no dejarse influir desproporcionadamente por sus sentimientos. Como compartieron Ken Blanchard y Spencer Johnson El gestor de un minuto, «No somos solo nuestro comportamiento. Somos la persona que gestiona nuestro comportamiento».

¿Qué comentarios puedo solicitar para ampliar mi gama de aportaciones?

Pregúntese: «¿Valoro realmente las opiniones de los demás o me basé principalmente en mi propio punto de vista?» Abrazando perspectivas diversas fomenta una comprensión más completa de la situación y promueve la colaboración. Considere hablar con un socio de opinión, como un entrenador ejecutivo, un colega de confianza o un amigo, que pueda ayudarlo a identificar las percepciones erróneas y los descuidos de una manera no emocional. Solicitar comentarios constructivos debe tratarse como recopilación de información, no como chismes o como acumulación de lo que ya cree que es cierto.

2. De ganar-perder a ganar-ganar.

Una organización es tan fuerte como la suma de sus partes. Ahora que ha identificado cómo contribuye a un problema, considere cómo pasar de un «yo para nosotros» mentalidad. Esto significa que, si bien las partes interesadas de las que depende para su éxito tienen prioridades diferentes o contrapuestas, como miembros de la misma organización, todos comparten una misión general.

A Elena le pareció increíblemente útil identificar las interdependencias entre su equipo y otros departamentos para comprender perfectamente cómo su éxito y el de sus homólogos estaban intrínsecamente relacionados con la consecución de un objetivo organizativo determinado.

Un ejercicio poderoso para aclarar dónde centrar su energía para alinear los incentivos es un «mapa de evaluación de las partes interesadas». Esto le ayudará a identificar qué partes interesadas son fundamentales para su éxito a corto plazo. Entonces podrá determinar las medidas que debe tomar para que la relación avance y lograr un resultado mutuamente beneficioso.

Para crear un mapa de evaluación de las partes interesadas, comience con una meta u objetivo en particular. Por ejemplo, en el caso de Elena, se centró en aumentar los ingresos de los clientes actuales un 15% interanual y las referencias de nuevos clientes un 12%. Entonces pregúntese:

• ¿Cuáles son las principales partes interesadas a las que debo contratar en los próximos tres a seis meses para tener éxito?
• ¿Qué recursos específicos necesitaré para cumplir este objetivo y para cuándo?
• ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones sobre este objetivo?
• ¿Cuál es el coste de oportunidad para el cliente o la organización si no consigo los recursos que necesito?

A continuación, determine las acciones concretas que crearán resultados de éxito mutuo para cada parte interesada, junto con los hitos para hacerse responsable. Este es un ejemplo del mapa de evaluación de las partes interesadas de Elena:

Mapa de evaluación de las partes interesadas

Parte interesada

Recurso necesario

Fecha límite

El máximo responsable de la toma de decisiones

Coste de oportunidad para la organización o el cliente

Hitos clave

Parte interesada

VENTAS

Recurso necesario

Proceso para hacer una transición fluida de los clientes actuales al éxito de los clientes

Fecha límite

3/1/2024

El máximo responsable de la toma de decisiones

Vicepresidente sénior de ventas

Coste de oportunidad para la organización o el cliente

Pérdida de ingresos y una experiencia de cliente deficiente, ya que los vendedores dedican demasiado tiempo a ayudar a los clientes actuales con procesos anticuados en lugar de a interactuar con los clientes potenciales

Hitos clave

• Reunión de alineación con el vicepresidente sénior de ventas antes del 1 de febrero
• Forme un grupo de trabajo semanal que abarque a los miembros del equipo de ventas y éxito de los clientes para identificar los problemas y abordar las oportunidades antes del 9 de febrero
• Analice los resultados y acuerde las medidas a seguir con el vicepresidente sénior de ventas antes del 1 de marzo De unas horas a varios días

Parte interesada

PRODUCTO

Recurso necesario

Nueva actualización del producto para ofrecer la mejor experiencia de incorporación de clientes de su clase

Fecha límite

4/1/2024

El máximo responsable de la toma de decisiones

Director de productos

Coste de oportunidad para la organización o el cliente

Mejore la experiencia de incorporación de clientes para impulsar drásticamente puntajes de net promoter mientras mitiga la pérdida de ingresos por parte de los clientes que no «ponen en marcha» una solución

Hitos clave

• Contacte a la agencia de marketing de productos y al equipo de producto para determinar los momentos críticos del recorrido del cliente que afectan negativamente al cliente antes del 31 de enero
• Desarrollar nuevos procesos/funciones para probar y aprender como un equipo multifuncional de éxito de productos y clientes antes del 29 de febrero
• Optimice en función de los comentarios y los resultados para lanzarlo en toda la base de clientes en
  1 de abril

Fuente: Jenny Fernandez, Kathryn Landis y Julie Lee

Para Elena, este ejercicio puso de manifiesto la importancia de sus asociaciones interfuncionales, reveló objetivos compartidos y le permitió centrar su energía en avanzar en su estrategia de acuerdo con sus colegas.

3. Restablecer la confianza.

Tras un largo período de incertidumbre, como cuando la organización opera en modo supervivencia, es importante reconocer que un bajo nivel de confianza Es probable que se haya desarrollado y es fundamental recuperar esa confianza con sus colegas. Puede observar síntomas como la falta de iniciativa de los compañeros de trabajo o la dificultad para tomar decisiones o participar en debates saludables.

Como Frances Frei y Anne Morriss, coautoras de Muévase rápido y arregle las cosas y Se ha dado rienda suelta proponer, hay tres pilares de confianza. Escriben: «La gente tiende a confiar en usted cuando cree que está interactuando con su verdadero yo (autenticidad), cuando tienen fe en su juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que se preocupa por ellos (empatía). Cuando se pierde la confianza, casi siempre se debe a una avería en uno de estos tres factores».

Le pedimos a Elena que reflexionara sobre las siguientes preguntas del entrenador para identificar las causas fundamentales de la ruptura de la confianza y diseñar estrategias para recuperarla:

Autenticidad:

• ¿Qué puedo hacer para demostrar mis valores e intenciones a través de mis palabras y mi comportamiento?
• ¿De qué maneras puedo fomentar la confianza aumentando la transparencia y la franqueza en mis interacciones con los demás?

Lógica:

• ¿Qué estrategias utilizo para comunicar mis decisiones y acciones de forma clara y lógica a fin de fomentar la comprensión y la confianza?
• ¿Qué medidas puedo tomar para garantizar que mi proceso de toma de decisiones se alinea con los objetivos de la organización?

Empatía:

• ¿Cómo me aseguro de escuchar activamente a los demás y de demostrar que comprendo sus puntos de vista y emociones?
• La próxima vez que vaya a una reunión con otras personas, ¿qué medidas concretas puedo tomar para comunicarles que valoro su éxito, durante o después de la reunión?

Recuperar la confianza requerirá que ambas partes asuman la responsabilidad por lo que salió mal como primer paso para reparar la relación. Tampoco ocurrirá de la noche a la mañana. Para Elena, esto implicó hablar con cada stakeholder de forma individual para reconocer sus errores y compartir su deseo de mejorar la relación laboral y lo que eso significaría para ella y para la organización. También hizo un esfuerzo consciente para construir una buena relación y tomar medidas para apoyar las prioridades de los demás y demostrar que la asociación no era unilateral.

4. Cree un compromiso compartido.

Debe forjar un convenio colectivo, que incluya las normas de trabajo y los procesos con los que usted y sus colegas se comprometerán. Crear un compromiso compartido aumentará la probabilidad de éxito, ya que las personas naturalmente rebelde ante las expectativas porque no tienen en cuenta las necesidades de la otra persona. Esto se puede establecer con acuerdos de trabajo que definan los objetivos y los compromisos que deben cumplir todas las partes para lograrlos.

He aquí un ejemplo de lenguaje para iniciar este diálogo:

Dado nuestro objetivo común de [insertar el objetivo], me gustaría lograr [insertar el hito] antes de [fecha límite]. Esto es necesario porque [explique la razón]. ¿Qué ayuda necesita de mí para que esto suceda?

Una vez que sepa lo que necesita cada parte y se llegue a un acuerdo para lograr un objetivo determinado, es el momento de identificar de forma proactiva los hitos de progreso a lo largo del camino, el ritmo de comunicación y los canales preferidos. Con el compromiso de resolución colaborativa de problemas, no solo creará un resultado más exitoso, sino que también fomentará un la ejecución como oportunidad de aprendizaje para una mejora continua.

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Para Elena, la transición de una mentalidad de «valerse por sí misma» a una perspectiva compartida de «ganar» le permitió no solo alcanzar sus objetivos como ejecutiva recién ascendida, sino también presentarse como la líder que la organización necesitaba en ese momento. Si bien puede resultar difícil dejar de lado su respuesta «territorial» por defecto a una situación, adoptar un enfoque colaborativo lo posicionará, en última instancia, para un mayor éxito. Como dijo Steve Jobs: «Las grandes cosas en los negocios nunca las hace una sola persona. Los hace un equipo de personas».