Gestionar de forma eficaz en una matriz

¿Y si actualizara su red de TI a un nuevo sistema operativo que prometiera resultados más rápidos, mejores y eficientes, y descubriera que la gran mayoría de sus líderes no tenían las competencias necesarias para utilizar ese nuevo sistema?

En Hay Group, nuestra investigación sugiere que muchas empresas están ahora atrapadas en ese barco metafórico. Decididas a acercarse a sus clientes y a ser más ágiles e innovadoras, organizaciones globales como IBM y GE están adoptando el modelo organizativo matricial. Sin embargo, la transición a este nuevo modelo no ha sido del todo fácil. En las organizaciones matriciales, los líderes de repente se ven obligados a superar los desafíos de gestionar equipos internacionales e interdivisionales sobre los que tienen poca autoridad formal. No es sorprendente que las habilidades necesarias para navegar eficazmente por la matriz sean diferentes a las que se necesitaban para tener éxito en el antiguo modelo organizativo jerárquico. Los líderes que carecen de estas habilidades suelen encontrar estas funciones frustrantes o agotadoras, ya que tienen que influir continuamente en los demás y trabajar a través de ellos para hacer las cosas.

Para descubrir las competencias necesarias para lograr resultados dentro de la matriz, entrevistamos a docenas de líderes de todo el mundo que eran responsables de los resultados, pero que no tenían una autoridad formal sobre los recursos necesarios para lograr esos resultados, que es un escenario matricial bastante común. Comparamos escenarios en los que los líderes obtuvieron resultados empresariales con éxito con aquellos en los que los líderes tuvieron menos éxito. Descubrimos que cuando los líderes tenían éxito en las funciones matriciales, utilizaban de forma constante las cuatro competencias siguientes: empatía, gestión de conflictos, influencia y autoconciencia.

Las capacidades de gestión de la influencia y los conflictos ayudan a los líderes a crear un consenso en torno a un propósito común y a ofrecer las soluciones colaborativas que requiere la matriz. La empatía, por otro lado, permite a los líderes comprender mejor las perspectivas de sus homólogos y la mentalidad de sus clientes. La autoconciencia permite a los líderes tener paciencia para gestionar las complejidades de la matriz.

Sin embargo, conocer las habilidades necesarias no basta. El desafío al que se enfrentan las organizaciones ahora es encontrar líderes que los tengan. Según nuestra Inventario de competencias emocionales y sociales (ESCI), una base de datos de inteligencia emocional basada en más de 17 000 personas en todo el mundo, estas capacidades son escasas.

Qué escasos son habilidades de liderazgo relacionadas con la matriz? Un análisis de nuestra base de datos de ESCI reveló que solo el 9% de los empleados demostraron de manera constante conciencia de sí mismos, una competencia esencial para triunfar en la matriz. La empatía (22%) y las habilidades de influencia (20%) también se consideraban una fortaleza solo entre un pequeño porcentaje de líderes, y la gestión de conflictos, aunque era más común, solo prevalecía en menos de un tercio (31%) de las personas de nuestra base de datos.

¿Cómo pueden las organizaciones gestionar este problema y reforzar sus procesos para desarrollar líderes que estén bien preparados para la matriz?

1. Asegúrese de que los equipos sean más diversos. La diversidad puede desempeñar un papel importante a la hora de ayudar a las personas a desarrollar competencias relacionadas con la matriz, como la capacidad de escuchar con respecto a diferentes puntos de vista.

2. Cree programas de formación a nivel empresarial. Ofrezca a los jóvenes líderes la oportunidad de seguir a los ejecutivos de alto nivel. Aunque los aprendices solo tengan la oportunidad de llevar el maletín del director ejecutivo, obtendrán una perspectiva empresarial y, al mismo tiempo, tendrán una exposición inestimable a una selección de líderes empresariales de toda la empresa.

3. Implemente las tareas rotativas. Ofrezca a las estrellas emergentes con un gran potencial la oportunidad de trabajar en diferentes áreas funcionales de la empresa. Un líder que dedique su carrera a una sola función o unidad de negocio tendrá una perspectiva aislada que no se ajusta bien a las necesidades y los desafíos de la matriz.

4. Facilite diferentes tipos de experiencias de liderazgo. Ofrezca a los líderes de nivel medio la oportunidad de asumir funciones de asesoramiento fuera de la dirección de línea en funciones como estrategia, recursos humanos o finanzas. Al desempeñar el papel de director de proyectos en una situación en la que tiene poca autoridad directa sobre los miembros de su equipo, puede adquirir una valiosa experiencia aprendiendo a obtener resultados en un entorno tipo matriz.

Mientras tanto, para los líderes acostumbrados al antiguo orden jerárquico que ahora se encuentran en el mar en la matriz con pocos consejos sobre cómo sobrevivir, he aquí cuatro consejos rápidos para minimizar la probabilidad de que se hundan:

• Identifique las brechas de competencia y corríjalas. La empatía, la gestión de conflictos, la influencia y la autoconciencia son capacidades que se pueden mejorar con el entrenamiento, la formación y mucha práctica. Si sospecha que necesita ayuda en una o más de estas áreas, adopte un enfoque proactivo y empiece a buscar formas de desarrollar y perfeccionar estas habilidades. Y no dude en pedir comentarios sobre los lugares en los que puede tener lagunas.

• No intente utilizar la jerarquía o el rango de atracción para resolver un problema. Puede que eso funcione en las organizaciones de línea de mando y control, pero es menos eficaz en una matriz en la que tiene una autoridad menos formal sobre los miembros de su equipo, algunos de los cuales pueden ser compañeros.

• Resista el impulso de llevar los problemas a la alta dirección. Los equipos de Matrix dependen de la confianza y el trabajo en equipo. Nuestra investigación muestra que la escalada de problemas al CEO a menudo resulta contraproducente y puede arruinar proyectos matriciales. En su lugar, busque formas de utilizar las habilidades de escucha empática y resolución de conflictos para mostrar a los miembros del equipo cómo los objetivos empresariales de la matriz se alinean, en última instancia, con sus propios intereses.

• Gestione las comunicaciones cargadas de emociones cara a cara, nunca por correo electrónico. Ya se ha dicho antes, pero vale la pena repetirlo: el correo electrónico y los mensajes de texto carecen de matices y, a menudo, se malinterpretan de la peor manera posible, lo que destruye la confianza de la que dependen los equipos matriciales. Coja el teléfono, camine por el pasillo o inicie Skype para mantener un diálogo cara a cara. Intentar expresar empatía a través de una carita sonriente con emoticonos es solo meterse en problemas.

Las habilidades necesarias para que un líder prospere en un entorno operativo matricial (empatía, gestión de conflictos, influencia y autoconciencia) se pueden identificar, desarrollar y perfeccionar. La verdadera pregunta es si las organizaciones y los líderes individuales tomarán la iniciativa de ampliar sus nociones tradicionales de lo que se necesita para tener éxito como líder y empezarán a analizar más de cerca la medición, el cultivo y la recompensa de estas cruciales capacidades de liderazgo relacionadas con la matriz.