Superar las probabilidades al lanzar una nueva empresa

Durante casi 20 años, el estudio de caso utilizado para presentar el curso de gestión empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard ha sido «R&R» de Howard Stevenson. Analiza a Bob Reiss, un emprendedor que lanza una empresa en la industria de los juegos de mesa. Se anima a los estudiantes a explorar todos los costes de producción, desarrollo, distribución y marketing asociados a la nueva empresa.

Una lectura rápida del caso sugiere que es una lección sobre las recompensas que se obtienen para un emprendedor que está dispuesto a asumir una enorme cantidad de riesgos. Reiss aprovecha lo que, acertadamente, prevé que es una oportunidad efímera de subirse a la moda de Trivial Pursuit antes de que los productos para mí también inunden el mercado. Pero un análisis más cuidadoso revela algo completamente diferente. En todo momento, Reiss trata de reducir sus riesgos antes de realizar cualquier inversión financiera o compromiso operativo importante. Por ejemplo, vende anticipadamente un número considerable de unidades para garantizar el flujo de caja. A medida que los estudiantes van entendiendo, Reiss limita su capital en riesgo al coste del diseño del juego y del prototipo. En lugar de ser el buscador de alto riesgo y grandes recompensas que parece al principio, Reiss demuestra ser un gerente que identifica constantemente los riesgos y encuentra formas creativas de eliminarlos.

Abordar primero los riesgos correctos

El riesgo y el valor son inversamente proporcionales: cuando elimina el riesgo, aumenta el valor. Pero importa en qué secuencia aborde los riesgos, porque no todos se crean de la

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Durante la última década, participamos en el desarrollo de una docena de proyectos corporativos y formamos parte de los consejos de administración de nuevas empresas, incluidas Johnson & Johnson, el Scripps Media Center y Landmark Media Enterprises. Aunque muchas de las ideas de este artículo provienen de nuestro trabajo directo con nuevas empresas, también reflejan más de 10 años de pensamiento colaborativo del grupo docente de gestión empresarial de la HBS.

Lo que nos ha quedado claro es que los innovadores corporativos más eficaces son los que siguen la misma disciplina que Bob Reiss. El éxito lo tienen quienes identifican rápidamente y eliminan sistemáticamente los riesgos en el orden correcto, utilizando el nivel correcto de recursos y los métodos correctos.

Cuando se pasan por alto los riesgos…

Según un estudio sobre empresas emergentes respaldadas por capital de riesgo, menos del 15% de las empresas siguen en funcionamiento tres años después de la financiación

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Reconozca que no todos los riesgos se crean de la misma manera

Las nuevas empresas están bastante repletas de riesgos. Si los directivos intentaran eliminarlos todos, los productos o servicios nunca llegarían al mercado. La pregunta clave es «¿Cuál es la incertidumbre más importante?» y la respuesta debería centrarse pronto. Al pensar en cómo responder a esa pregunta, nos ha parecido útil pensar en tres categorías amplias, que a veces se superponen: los riesgos que matan las operaciones, los riesgos que dependen de la trayectoria y los riesgos que permiten ganar fácilmente y con un alto ROI.

Riesgos que matan ofertas.

Como su nombre indica, se trata de incertidumbres que, si no se resuelven, podrían socavar toda la empresa. Estos riesgos pueden ser menos obvios en el momento de lo que parecen en retrospectiva, tras la catástrofe. Esto se debe a que a menudo adoptan la forma de suposiciones injustificadas o no examinadas sobre las premisas en las que se basa la empresa. Por ejemplo, un colega nuestro fue uno de los primeros empleados de una empresa emergente de radio por satélite destinada a consumidores del mundo en desarrollo. La premisa de la empresa era que la tecnología de radiodifusión por satélite sería una forma relativamente rentable de llevar los medios de comunicación a mercados que carecían de infraestructura. Los estudios de mercado sugirieron que una enorme necesidad latente se convertiría en un negocio en auge. La empresa negoció hábilmente las licencias de radiodifusión en varios países en desarrollo y resolvió una serie de desafíos tecnológicos complejos. Sin embargo, el negocio se derrumbó. ¿Cuál era el problema?

Resultó que la demanda identificada por los estudios de mercado dependía de que los clientes pudieran acceder a las emisiones a través de receptores de radio de bajo coste, lo que resultó imposible. El receptor de radio requería funciones complejas, como la reproducción multimodo, un teclado para solicitar los servicios de suscripción y, lo que es peor, una instalación profesional, lo que hacía que el dispositivo fuera inasequible en la mayor parte del mundo en desarrollo. Al no identificar esta vulnerabilidad mortal, la empresa invirtió cientos de millones de dólares para llegar a los consumidores que no podían pagar por su servicio. El negocio avanzó cojeando antes de finalmente quebrar. La empresa no debería haber dejado sin probar en absoluto esta suposición clave y fundamental hasta finales de la vida de la empresa. Los rápidos estudios de mercado y la creación rápida de prototipos podrían haber proporcionado señales de alerta temprana.

Riesgos que dependen de la trayectoria.

Rare es la nueva empresa que nunca tiene que enfrentarse a bifurcaciones estratégicas en el camino hacia el éxito. Los riesgos que dependen del camino surgen cuando seguir el camino equivocado implicaría perder grandes sumas de dinero o tiempo o ambas cosas. Por ejemplo, considere la pregunta a la que se enfrenta E Ink, un proveedor de tecnologías de visualización electrónica de papel en Cambridge, Massachusetts. En los primeros días de la empresa, hubo un gran debate sobre si sería mejor utilizar su «tinta» electrónica para señalización de áreas grandes, pantallas planas para libros electrónicos o para productos de papel de radio más ambiciosos, que podían programarse y actualizarse de forma remota. Cada opción tenía requisitos técnicos, de marketing y distribución diferentes; si la empresa elegía mal, corría el riesgo de asignar mal millones de dólares.

En lugar de elegir un camino y esperar lo mejor, E Ink redujo el coste de dedicarse a las tres al subcontratar sus capacidades de marketing y producción y, después, se centró en resolver los riesgos asociados a la tecnología principal de las tres aplicaciones. Así, cuando la señalización gráfica tuvo menos éxito, la empresa no estaba atrapada en un mercado único y los conocimientos técnicos que había desarrollado permitieron a la incipiente empresa licenciar con éxito su tecnología para productos más viables, sobre todo el Kindle de Amazon.

Riesgos que se pueden resolver sin gastar mucho tiempo y dinero.

Incluso después de que los emprendedores hayan considerado tanto los riesgos que matan las ofertas como los que dependen del camino, seguirán existiendo muchas incertidumbres sobre la mesa. Si se dirigiera a todos, nunca lanzarían sus productos al mercado. Pero cuantos más riesgos se eliminen y más rápido se eliminen, mayores serán las probabilidades de éxito. En consecuencia, los emprendedores de éxito también buscan riesgos que sean rápidos y baratos de resolver, y aplican un enfoque de costo-beneficio que denominamos el «ROI experimental», es decir, la cantidad de riesgo que se puede reducir por cada dólar invertido en un experimento diseñado para resolverlo. Por ejemplo, uno de los primeros experimentos que Reed Hastings, el fundador de Netflix, llevó a cabo para desarrollar su negocio de alquiler de películas por correo fue enviarse por correo un CD dentro de un sobre. Cuando llegó intacto, había dedicado 24 horas y los gastos de envío a poner a prueba uno de los principales riesgos operativos de la empresa.

Pruebe pronto, pruebe a bajo precio

Quizás el resultado más peligroso de inyectar demasiado dinero y demasiado pronto en una empresa es que se crea un sesgo de confirmación en la mente de los gestores de riesgo. En

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Si no detecta un riesgo mortal, su empresa estará condenada al fracaso. Si no cubre un riesgo que depende de la trayectoria, aumentará drásticamente las probabilidades de que se quede sin fondos antes de salir al mercado o de que llegue demasiado tarde. Si no aborda un riesgo de alto ROI de forma ordenada, puede transformar un revés temporal en un obstáculo insuperable.

Ese fue el destino de una empresa emergente con la que trabajamos y que se dirigía al naciente mercado del turismo médico. La propuesta de valor de la empresa consistía en llevar a los pacientes al extranjero para recibir atención médica económica y de alta calidad, que esperaba ofrecer a la mitad del coste de la misma atención en los Estados Unidos. La empresa corría varios riesgos importantes. Lamentablemente, en lugar de abordarlos pronto, empezando por los que pudieran probarse más rápido y con el menor coste, los miembros del equipo se dedicaron a un esfuerzo caro y que llevó mucho tiempo. Para evaluar la demanda, realizaron una serie de largas entrevistas con Fortuna 500 gestores de prestaciones corporativas y aseguradoras en todo el país. Las cosas parecían muy prometedoras. Sin embargo, no fue hasta que dedicaron casi seis meses de trabajo y gastaron una cantidad considerable de dinero en viajes que decidieron hacer algo que deberían haber hecho desde el principio: realizar dos experimentos sencillos con un alto ROI para evaluar los riesgos clave. La primera consistió en un seminario para presentar el concepto a los posibles pacientes. La segunda implicó varias llamadas telefónicas a hospitales estadounidenses para saber sus precios de descuento inéditos para ciertos procedimientos. En solo dos semanas (y prácticamente sin gastos), el equipo se enteró de que la demanda de pacientes era, en realidad, bastante tibia y se limitaba a un rango muy reducido de procedimientos, y que los hospitales estadounidenses estaban dispuestos a reducir sus precios —hasta casi los niveles internacionales en algunos casos— si los pacientes pagaban en efectivo por adelantado. Al no abordar su mayor riesgo (que no existía un mercado para sus servicios) de la manera más barata y rápida, los miembros del equipo desperdiciaron una cantidad importante de recursos y perdieron una oportunidad crucial de redirigir su estrategia hacia algo más prometedor, como una empresa restringida a los viajes médicos regionales dentro de los EE. UU. o a un destino internacional cercano, como México.

Un error común es centrarse en un riesgo clave excluyendo a otros. A veces debe conformarse con una resolución parcial del riesgo en un área, incluso cuando empieza a considerar el riesgo y a trabajar en él en otro. Como regla general, hemos descubierto que es mejor seleccionar un cliente que «participe en el terreno» al principio de la empresa. A continuación, puede confirmar un precio aproximado al que se pueda atender a los clientes, sin dejar de reducir el riesgo técnico relacionado.

Sea juicioso con el capital

En igualdad de condiciones, los bolsillos profundos de una gran empresa deberían darle una ventaja sobre los emprendedores emergentes a la hora de financiar una nueva empresa. Pero en la práctica, los procedimientos de financiación de una empresa matriz suelen ser una responsabilidad importante, algo que uno de nuestros colegas, Brad Gambill, ha denominado «la maldición del exceso de capital». Las empresas suelen asignar el dinero a una nueva empresa de una sola vez, con la esperanza de obtener grandes payoffs muy pronto. Cuanto más dinero se invierta en un proyecto desde el principio, menos paciencia tendrá la empresa y más personas creerán en la validez de su enfoque original, incluso ante las pruebas en contrario.

La forma en que los capitalistas de riesgo invierten en empresas emergentes (proporcionando capital en varias rondas a medida que aumenta el valor de la empresa) es mucho más eficaz. Como dice uno de nuestros colegas: «Con cada riesgo que se descarta, el valor sube proporcionalmente». Cuanto menor sea el riesgo, mayor será el valor, por lo que este enfoque favorece a los emprendedores que utilizan la financiación anticipada para reducir los mayores riesgos: asignan fondos suficientes para poner a prueba primero los riesgos mortales y los que dependen del camino lo antes posible, y luego sacan el máximo provecho de sus escasos recursos analizando sistemáticamente los riesgos restantes de acuerdo con el principio de «gastar un poco para aprender mucho».

En muchas grandes empresas, el estado de un proyecto se correlaciona casi perfectamente con la cantidad de dinero que se invierte en él. La ventaja competitiva de las empresas emergentes autónomas es que tienen muy poco dinero como para ir en la dirección equivocada.

Podemos demostrar el poder de esta dinámica con dos ejemplos muy diferentes. Vermeer Technologies, una empresa emergente con sede en Cambridge (Massachusetts), solo tenía un producto: una herramienta de desarrollo de sitios web llamada FrontPage. Finalmente, la empresa pasó a manos de Microsoft y Microsoft FrontPage se convirtió en el paquete de software de diseño web más utilizado del mundo. Pero no fue ahí donde comenzó la estrategia de Vermeer. A principios de la década de 1990, sus fundadores esperaban crear una interfaz que permitiera a los usuarios acceder al contenido a través de un lector común en una amplia red de ordenadores de todo el mundo. Solo había un problema: un servicio incipiente, la World Wide Web, era gratuito para cualquiera que quisiera acceder a él. Cuando los fundadores de Vermeer aprendieron más sobre la Web, decidieron tomar otro camino, ideando una herramienta de software que permitiera a los programadores no técnicos crear sus propios sitios web. Reflexionando sobre su estrategia original, los fundadores se ríen de alivio por no haber realizado ninguna inversión significativa desde el principio, ya que podrían haber invertido su capital en la creación de una empresa que, en última instancia, no tendría ningún valor.

Un ejemplo igualmente instructivo con un resultado menos afortunado es el de Joint Juice, una empresa del Área de la Bahía fundada por un cirujano ortopédico al que se le ocurrió la innovadora idea de convertir la glucosamina, eficaz para reducir el dolor articular, de una pastilla grande en un líquido más práctico. La firme convicción de que su mercado objetivo eran atletas jóvenes y de mediana edad lo llevó a tomar una serie de decisiones caras en relación con la carga calórica, el embalaje, el canal de distribución y el enfoque de marketing del producto. Se crearon lujosas campañas publicitarias en torno a los atletas profesionales y olímpicos. Estas inversiones iniciales y de alto coste se reforzaron a sí mismas.

Justo cuando los datos comenzaban a revelar que la verdadera demanda recaía en un grupo demográfico mayor (personas que querían productos más baratos y con menos calorías), surgió la oportunidad de ir a nivel nacional con dos grandes cadenas de supermercados. La caída de los costes hizo que la oportunidad fuera más tentadora de lo que debería haber sido, y Joint Juice firmó un contrato de expansión repleto de las altas tarifas de venta asociadas a la venta minorista de abarrotes. Cuando quedó claro que el canal y el mercado estaban equivocados, la empresa ya estaba atrapada en un producto formulado, posicionado y distribuido incorrectamente. Hoy, Joint Juice se ha adaptado al mercado correcto, pero solo después de invertir millones de dólares más y de introducir cambios importantes en el equipo de dirección.

Los experimentos deberían ayudar a redirigir una empresa, no a confirmar que sus ideas iniciales eran correctas.

No podemos insistir demasiado en esto: al principio de una nueva empresa, lo único que puede saber de su estrategia inicial es que probablemente esté en parte bien y en parte mal. Uno de nuestros colegas realizó un estudio del Inc. 500 emprendedores y descubrió que las empresas más exitosas habían reorientado su estrategia al menos cinco veces antes de alcanzar una sólida trayectoria de crecimiento. Si va a toda velocidad en la primera dirección, comprometerá su capacidad de averiguar qué parte está mal y pagará un precio elevado cuando finalmente lo descubra. Pero si invierte por etapas y gasta pequeñas sumas en el supuesto de que su estrategia necesitará ajustes, le resultará mucho más fácil adaptarse rápidamente y lograr un resultado ganador.

Gestione los experimentos de forma eficaz

Identificar y priorizar los riesgos correctamente y, luego, concebir y financiar experimentos para resolverlos de forma sistemática hará que el impredecible proceso de lanzar una nueva empresa sea lo más eficiente posible. Puede tomar varias medidas para que sus experimentos sean más eficaces.

Limite la duración.

Según Meg Whitman, expresidenta y directora ejecutiva de eBay, la empresa tuvo éxito en sus primeros días al reconocer que la perfección es a veces enemiga de lo bueno. A menudo es mejor lanzar algo al mercado rápidamente, aprender de ello y pasar a la siguiente fase de desarrollo que analizar una idea hasta el fondo e intentar perfeccionarla antes del lanzamiento. Incluso los riesgos mortales a veces se pueden poner a prueba de forma rápida y sencilla. Por ejemplo, Innosight Ventures vio la oportunidad de atender a los consumidores de la India que no podían pagar lavadoras pero que querían una alternativa a las tradicionales dhobi los servicios, que son lentos, utilizan agua sucia y detergentes de calidad inferior, y golpean la ropa contra las rocas para quitarle el agua. Los gestores de riesgo solo necesitaron 60 días para pasar de la finalización del plan de negocio a una prueba de mercado inicial. La prueba era sencilla pero potente: invirtieron unos cuantos miles de dólares en construir un quiosco con una lavadora y una secadora y lo pusieron en una concurrida esquina de una calle para comprobar si la gente estaba dispuesta a pagar 40 rupias (alrededor de 1 dólar) por kilogramo para lavar la ropa. Básicamente, se trataba de un minilanzamiento diseñado para responder a la pregunta clave de su plan de negocios: ¿Existe una demanda insatisfecha de un servicio de lavandería económico? Varias semanas de creciente demanda de los clientes en el sitio indicaron una alta probabilidad de que el concepto y los precios fueran básicamente sólidos y, con un mayor ajuste, pudieran superar los niveles de equilibrio estimados. Hoy en día se han instalado más de dos docenas de quioscos en varias ciudades de la India y se planea expandir el negocio a más de mil en los próximos años.

Pruebe una cosa a la vez.

Los experimentos mal diseñados varían demasiados factores a la vez, lo que aumenta el gasto y dificulta la determinación de qué causa qué. Los experimentos deben ser sencillos y centrarse en resolver las incertidumbres una por una. En una gran empresa de medios con la que trabajábamos, los directores de empresas realizaron experimentos para probar un nuevo sistema de registro de sitios web que les permitiera dirigirse a varios segmentos demográficos con anuncios. No sabían si el registro debía ser obligatorio u opcional. En consecuencia, su experimento se diseñó para responder a las preguntas ¿Se disuadirá a las personas de visitar los sitios si se ven obligadas a registrarse? ¿y las personas se registrarán si no están obligadas a hacerlo? En lugar de hacer pruebas en toda una red de sitios web, eligieron dos sitios comparables y durante un mes hicieron uno con registro opcional y otro con registro forzoso. Todo lo demás se mantuvo constante: promoción, lanzamiento, inversión, etc. Cuando el registro forzoso no redujo significativamente las visitas al sitio, ellos tuvieron su respuesta.

Estudio de caso

Robin Wolaner, quien lanzó Ser padres , comenzó con una idea: un gran número de mujeres con un alto nivel educativo tuvieron hijos mucho más tarde en sus carreras profesionales

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Aplique las lecciones aprendidas.

Con demasiada frecuencia, los directivos pasan por alto el sentido de estos experimentos. Su objetivo es ayudar a redirigir una empresa, no confirmar que sus ideas iniciales eran correctas. Algunos de nuestros colegas lo llaman aprendizaje impulsado por el descubrimiento. Recuerde los datos del Inc. 500 empresas: cinco correcciones de rumbo importantes por cada empresa exitosa. A veces esas correcciones se producen con dificultad, pero es mejor optar por adaptarse pronto que verse obligado a hacerlo más tarde.

Esté dispuesto a interrumpir los experimentos.

Esta idea está estrechamente relacionada con el punto anterior, pero requiere mucha más disciplina. Algunas empresas simplemente no van a funcionar. De hecho, un riesgo mortal podría acabar con el trato. Cuanto antes reduzca sus pérdidas en esos casos, antes podrá pasar a la siguiente empresa. Sin embargo, más a menudo, el principio se aplica a algún componente específico de la empresa. Hemos visto a los ejecutivos de la industria de los periódicos luchar con esto cuando intentaban migrar de los medios impresos al contenido digital. Un alto directivo nos confesó: «Teníamos mil experimentos en marcha; algunos funcionaban y otros no. A veces el desafío no consiste en encenderlos, sino en apagarlos». Cuando un emprendedor se entera de que un producto o un enfoque no van a funcionar, es fundamental poner fin al experimento y avanzar en una nueva dirección.

La formación de nuevas empresas siempre estará plagada de riesgos. No queremos dar a entender que un enfoque sistemático para identificarlos y mitigarlos vaya a eliminarlos. Pero sí estamos en desacuerdo con la idea de que son los riesgos los que producen las recompensas. Como ha ilustrado la historia de Bob Reiss durante décadas, y nuestra experiencia sigue confirmando, los grandes emprendedores no asumen riesgos, sino que los gestionan. Determinar rápidamente lo que está bien y lo que está mal con suposiciones clave y, a continuación, hacer ajustes rápidos a menudo marca la diferencia entre el fracaso y el éxito. A medida que los directores empresariales aprenden a hacer esto, doblan la curva riesgo-recompensa a su favor y superan las probabilidades.