Sea su mejor defensor

Romualdo Faura

La mayoría de los gerentes experimentados saben cómo gestionar las negociaciones formales en el trabajo: con los clientes por encima de los contratos, con los jefes por encima de los presupuestos, con los empleadores por la compensación. Pero, ¿qué pasa con todas las oportunidades de negociación informal que se presentan? ¿Sabe cómo reconocer y aprovechar las oportunidades para pasar a un puesto mejor, cambiar una situación insostenible o asegurarse de que le dan crédito por un trabajo extra?

En los 35 años que llevo estudiando negociación y entrenamiento de ejecutivos, he descubierto que mucha gente no lo hace. Tenga en cuenta los siguientes ejemplos:

Charlotte, una directora de ventas, se enteró a través de la vid de que se estaba vacando un puesto regional y quiso que la consideraran para él. Pero también se enteró de que otro candidato, a quien el presidente de la división conocía bien, era uno de los primeros candidatos para el puesto. Se preguntaba cómo ponerse en disputa.

Kevin, un director de comunicación, colaboró para ayudar a otra división a salvar a un cliente importante, con gran éxito. Pronto sus colegas de esa división no dejaron de pedirle que contribuyera. No estaba seguro de cómo decir que no.

Marina, directora financiera de una división de 4 000 millones de dólares de una gran empresa de fabricación industrial, había sido ascendida a su puesto dos años antes. Se había mudado a la sede, un requisito para ocupar el puesto, y había traído a su esposo e hijos consigo, pero no estaban contentos y querían volver a «casa». Sentía que tenía que elegir entre su trabajo y su familia.

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Estos tres profesionales (cuyos nombres se han cambiado) se vieron obstaculizados, comprensiblemente. Negociar en su propio nombre puede resultar mucho menos cómodo que negociar como agente para su empresa, especialmente cuando se produce fuera de la estructura típica de un proceso de contratación o revisión. Hay más emociones en juego; a menudo es difícil averiguar exactamente lo que quiere o cómo iniciar la conversación; y el fracaso conlleva un coste mayor. En algunas organizaciones, abogar por sí mismo puede considerarse exigente o no como un «jugador de equipo». Esto puede ser especialmente cierto para las mujeres, que a veces se ven afectadas por lo que los investigadores llaman «el coste social de preguntar». Y en algunos casos, las mismas cuestiones que quiere negociar pueden poner en tela de juicio las formas establecidas de hacer el trabajo.

Pero los ejecutivos se perjudican a sí mismos si ignoran las oportunidades diarias para solicitar mejores tareas, objetivos o medidas de desempeño, más recursos o flexibilidad o una compensación más alta. He descubierto que este tipo de negociaciones, que yo llamo negociaciones con «n minúsculas», importan tanto como las negociaciones formales con «N». Pueden impulsar el éxito profesional y la realización y también tienen el potencial de provocar un cambio organizacional positivo.

Así que todos necesitamos una estrategia para las negociaciones diarias que nos permita salir no solo con éxito, sino que los jefes y colegas nos sigan teniendo en alta estima. Aconsejo a las personas con las que trabajo que se centren en cuatro pasos: reconocer, preparar, iniciar, y navegar.

Reconocer

Las oportunidades de negociación no siempre son obvias, especialmente si nunca se le ha ocurrido pedir nada en el pasado. Pero algunas situaciones rutinarias exigen negociación. Por ejemplo, si dice que sí a una misión especial o a una solicitud de ayuda cuando quiere decir que no, es una oportunidad de negociar algo a cambio. Cuando le piden que emprenda una nueva iniciativa, con los riesgos que ello conlleva, es una oportunidad para negociar el apoyo. Si su carga de trabajo se amplía más allá de lo razonable y reduce su tiempo en familia, es una oportunidad de negociar más recursos o de cambiar el ámbito de su función. Sin embargo, debe elegir sus batallas. El tema debe ser importante para usted, pero el resultado deseado no solo debe beneficiarlo a usted personalmente sino también a su organización, como resultado del aumento de su productividad y compromiso y de las nuevas normas culturales que permiten a sus colegas lograr lo mismo. La decisión de negociar debe tomarse con el fin en mente.

Al principio, Marina ni siquiera pensó en hablar con su jefe, Robert, el director financiero de la empresa, sobre un acuerdo que le permitiera conservar su trabajo y vivir con su familia. Se centró en todos los obstáculos (falta de precedentes, supuesta resistencia) y nunca imaginó un escenario ideal. Admitió la negociación sin siquiera iniciarla.

Al principio, Kevin pensó que tenía que responder sí o no a las continuas solicitudes de ayuda de la otra división, en lugar de encontrar una solución de «sí y»: Sí, él haría el trabajo, y para hacerlo bien, necesitaría que su jefe ampliara oficialmente sus funciones para incluir las nuevas responsabilidades.

Prepárese

La preparación es fundamental para cualquier negociación. Pero, ¿cómo puede prepararse para una reunión informal que su homólogo no espera?

Primero, recopile buena información.

Cuanto más sepa sobre lo que otros han pedido y se les ha concedido en el trabajo, más cómodo se sentirá al elaborar su propia negociación. Marina no creía que su empresa hubiera permitido nunca a nadie hacer un «trabajo en la sede» en otra oficina, pero decidió comprobarlo. Se enteró de que, de hecho, a un ejecutivo se le había dado permiso para trabajar a distancia durante seis semanas mientras él ayudaba a controlar una enfermedad familiar. Cuando Charlotte preguntó por ahí, se enteró de que su organización estaba en las primeras fases de considerar quién podría ocupar el puesto regional; el otro candidato aún no tenía el puesto fijo.

Algunas situaciones rutinarias exigen negociación.

También necesita información sobre las partes con las que va a negociar. ¿Cómo les gusta recibir noticias o solicitudes especiales? ¿Quieren avisar con mucha antelación? ¿Quieren que presente una solución o que desarrolle una con usted?

Robert no había contratado a Marina; de hecho, habían trabajado juntos menos de un año. Pero ella sabía que él tendía a resistirse a las ideas y prácticas poco convencionales; le gustaba la forma habitual de hacer las cosas. Así que entendió que tendría que iniciar su negociación despacio y estar preparada para el rechazo. Charlotte también se dio cuenta pronto de que tenía una subida cuesta arriba porque Michael, el presidente de la división, ya tenía un favorito en mente, pero aprendió todo lo que pudo sobre los requisitos laborales y las cualidades que Michael más valoraba en sus empleados y sobre su estilo de toma de decisiones.

En segundo lugar, colóquese.

La interdependencia da a la gente una razón para negociar. Así que observe cómo su trabajo permite a su homólogo y a los demás tener éxito; eso le ayudará a discernir lo que él o ella valora en usted y a evaluarse en una moneda que importe. Marina sabía que Robert apreciaba el trabajo que había realizado en su puesto de división. Había logrado un crecimiento significativo de sus beneficios, había gestionado una difícil negociación laboral, había supervisado una importante adquisición y había perseguido de manera agresiva la reducción de costes. Como Robert era nuevo en la empresa, ella también era su «salvavidas» para los líderes de su gran división. Todo esto le dio ventaja.

Otra forma de pensar en su propuesta de valor y en su posición negociadora relativa es considerar su «mejor alternativa a un acuerdo negociado», o la de su pareja, o MAPAN (como lo llaman Roger Fisher y William Ury) Llegando a Sí). El BATNA de Kevin consistía en dejar de dedicar tiempo extra a la otra división y volver a su «trabajo diario»; sus compañeros y su jefe tenían BATNA más débiles, porque no tenían a nadie tan adecuado como Kevin para hacer el trabajo correspondiente. Los BatNA de Marina no eran muy atractivos: no quería vivir separada de su familia y no estaba segura de poder encontrar un trabajo tan bueno como el que tiene actualmente en su anterior ciudad natal. Pero el MAPAN de su jefe tampoco estuvo bien. No había ninguna candidata obvia que pudiera asumir su papel y tener tanto éxito como ella.

En tercer lugar, presentador con opciones.

Las negociaciones requieren creatividad. Cuando presenta muchas ideas, enmarca la negociación de una manera que alienta a la otra parte a unirse. No debe obsesionarse con una solución única que funcione para usted. En vez de eso, considere lo que le importa a su homólogo y busque varias formas de satisfacerlos a ambos.

Al desarrollar opciones, ayuda pensar qué buenas razones podría tener su homólogo para decir no al acuerdo que usted propone. Están en la agenda oculta de cualquier negociación.

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Charlotte sabía por la información que recopiló que Michael probablemente se negaría a su juventud e inexperiencia en comparación con su candidata favorita y le sugeriría que necesitaba más condimentos en su puesto actual antes de ocupar uno nuevo. Así que amplió sus propuestas para incluir el voluntariado para desempeñar el papel como «actriz» durante un período de tiempo limitado, con puntos de referencia de desempeño claros, o aprovechar otra oportunidad de desarrollo que la pusiera más firmemente en la senda del liderazgo.

Marina estaba segura de que a Robert le preocuparía romper con los precedentes, aumentar el gasto de un acuerdo flexible y perder el contacto con ella y su división. Así que rechazó las ideas que aumentaran esas preocupaciones, como trabajar desde casa e ir a la sede solo para las reuniones, y se centró en las que las mitigaran, como dividir su tiempo entre su antigua oficina de división y la sede. También creó una hoja de cálculo con los gastos estimados. Estos preparativos no solo aumentaron su confianza, sino que también la ayudaron a apreciar el punto de vista de Robert y a ponerla en la mentalidad adecuada para trabajar en una solución conjunta.

Iniciar

Dos personas suelen tener un deseo asimétrico de entablar negociaciones diarias. Uno tiene un problema o ve una oportunidad; el otro probablemente no y, por lo tanto, espera que todo siga igual. ¿Cómo puede convertir una interacción normal en una negociación colaborativa en lugar de combativa?

Empiece por hacer visible su valor. Cuando Marina decidió hablar con Robert sobre su conflicto entre el trabajo y la familia, no inició la conversación con eso. Revisó sus resultados por primera vez desde su reunión anterior y le puso al día sobre una adquisición reciente. Solo entonces mencionó su problema y empezó a hablar de ideas para resolverlo.

Si la otra parte bloquea, puede considerar varias tácticas. Una es reunir a los aliados que avalen su valor y animen a la persona a negociar con usted. Como Charlotte no conocía muy bien a Michael, contrató a otro líder de la división para ensalzar sus virtudes y las contribuciones que hacía a la empresa.

Otro enfoque es reconocer y abordar una o más de las buenas razones de su homólogo para decir no, a fin de demostrar que ha pensado en su punto de vista. A menudo la respuesta es «Bien, esto es lo que me preocupa», lo que abre la puerta a una conversación sobre el tema. Marina eligió este camino. El temor más legítimo de su jefe era perder su conexión con la división. Así que ella le dio la oportunidad de discutirlo diciendo: «Entiendo por qué le preocupa esto. Por eso, una de las opciones en las que pensé fue en oficinas dobles».

También puede introducir un MAPAN, pero debe hacerlo con cuidado para que no se perciba como una amenaza. Puede mencionar la suya y luego retractarse. Por ejemplo, Marina podría haberle dicho a Robert que recibía llamadas de cazatalentos (lo cual era cierto), pero rápidamente se dio cuenta de que se comprometía a permanecer en la empresa si él y ella podían elaborar un plan. Para que su homólogo conozca mejor su propio MAPAN, haga una pregunta como «¿Qué cree que pasará si no tenemos esta conversación?»

Navegar

Una vez que haya incitado a la otra parte a entablar una negociación, debe iniciar la conversación con una mente abierta. Las propuestas que está dispuesto a ofrecer son solo puntos de partida para un acuerdo. Tres tipos de preguntas pueden ayudarlos a los dos a desarrollar un plan que funcione para todos.

Prueba de hipótesis las preguntas comienzan con «Qué pasaría si» y le permiten presentar ideas, ya sean amplias o específicas, y solicitar una reacción. Por ejemplo, Marina preguntó a Robert: «¿Y si creáramos oficinas dobles? ¿Cómo funcionaría eso?» A medida que avanzaba la conversación, ella fue más detallada: «¿Y si tuviéramos un calendario compartido para que supiera exactamente dónde estaría cuando? ¿Y si tuviera la oportunidad de participar en ciertas reuniones de división?» Kevin también utilizó este tipo de preguntas con gran eficacia en sus conversaciones con sus colegas de la otra división. Cuando preguntó: «¿Y si no pudiera hacer este trabajo?» se enteró de que estarían completamente perdidos y, por lo tanto, estaban dispuestos a apoyarlo en las negociaciones con su jefa, Dorothy, sobre la asunción formal de la responsabilidad por el trabajo en su dominio.

Se mueve y gira

Cuando los negociadores no quieren darle lo que pide, suelen lanzar una ofensiva moverse. No se ponga a

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Reciprocidad las preguntas incluyen escenarios de tipo «si es entonces» e incorporan la noción de negociación en la negociación: «Si acepto hacer X, ¿qué hará usted?» Marina utilizó este tipo de preguntas para abordar el tema de los costes con su jefe: «Si estamos de acuerdo con el acuerdo de doble oficina, ¿qué más necesita?» Al final, decidieron que ella pagaría una reubicación inversa, pero la empresa absorbería los gastos de viaje actuales. Cuando Kevin se puso en contacto con Dorothy, su escenario de si entonces era: «Si trabajo con la otra división de forma continua, así es como podría pasar a formar parte de mi nuevo y ampliado puesto de director sénior».

Circular las preguntas, que presentan y recopilan información simultáneamente, garantizan que la conversación sea colaborativa, no conflictiva. Hacen hincapié en la relación entre usted y su homólogo y, a menudo, descubren temas más profundos en juego. Charlotte sabía que el simple hecho de pedir el papel que quería pondría a Michael en una posición incómoda. Así que hizo preguntas circulares como «¿Cuáles son los criterios de éxito para este trabajo?» Michael consideró entonces más a fondo lo que buscaba, lo que abrió el proceso a más candidatos. Marina usó preguntas circulares como «¿Qué es lo que realmente le preocupa?» y «¿Qué puedo hacer para aliviar esas preocupaciones?» con Robert. Resultó que temía que el plan fracasara porque podría resultarle demasiado difícil viajar constantemente al trabajo. «Le prometí que si eso sucedía, solucionaríamos algo, aunque fuera una estrategia de salida», afirma. «No lo dejarían drogado y seco». También propuso que aceptaran una prueba de seis meses del acuerdo de doble oficina y que luego evaluaran conjuntamente los resultados.

Estos tres ejecutivos tuvieron éxito en sus negociaciones. Marina y su familia se mudaron a su casa, pero ella permaneció en su trabajo. El acuerdo de doble oficina funcionó, por lo que Robert accedió a hacerlo permanente, sentando un precedente para que los altos ejecutivos tuvieran su sede donde pudieran ser más eficaces y de mayor valor para la empresa, no necesariamente en la sede. El trabajo de Kevin se reestructuró para incluir personal adicional y poder trabajar con los nuevos clientes. Charlotte consiguió el puesto de directora regional y llevó a Michael a ser más explícito en cuanto a los criterios utilizados para el ascenso en su división.

Las negociaciones diarias suelen requerir que abandone su zona de confort e impugne las prácticas establecidas. Pero todas las pruebas indican que valen la pena, para usted y para su organización.

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