La estrategia inteligente de Barnes & Noble

Ante la erosión de su actividad principal, la mayoría de las empresas parece que no hacen… nada. En la industria de los medios de comunicación y el entretenimiento, mire la mediocre adopción de Blockbuster por la entrega de correo y el streaming de vídeo, las medidas, principalmente tibias, de los periódicos hacia la publicación digital, y la redoblación de la apuesta de las cadenas de televisión en un pequeño número de programas populares. Una empresa en un sector turbulento a menudo parece un productor de leche cuyo rebaño se ha reducido a una sola vaca, cuya única adaptación de su plan de negocios es ordeñar esa vaquilla con mucha fuerza. La historia no puede terminar felizmente.

Barnes & Noble (B&N), la mayor librería de Estados Unidos, se opone a estas tendencias. Si bien su mayor competidor tradicional, Borders, ha acabado en quiebra, B&N está creando un plan de crecimiento creíble en medio de una crisis. En el primer trimestre de 2011, las ventas de libros en todo el sector cayeron un 2,5% con respecto al mismo período de 2010. Los libros impresos están en declive, pero los libros electrónicos avanzan vertiginosamente y crecen casi un 150% interanual. B&N avanza con audacia hacia este futuro de cuatro maneras que ofrecen lecciones para cualquier empresa que se enfrente a un núcleo problemático:

Competir con su negocio tradicional: En lugar de nadar a contracorriente de los libros electrónicos, B&N ha abrazado lo inevitable con sus lectores de Nook. Otras librerías físicas han ofrecido libros electrónicos en línea y Borders licenció un lector propio a una empresa externa llamada Kobo. Pero B&N es el único minorista tradicional que crea sus propios dispositivos y, en lugar de ofrecer un solo lector como medida defensiva, se ofendió con una familia de productos que se actualiza con frecuencia y que se promocionan de forma destacada en las tiendas. La empresa se ha adentrado de manera tan agresiva en el espacio de los lectores que su cuota de mercado de libros electrónicos ha crecido hasta un 26%, y Consumer Reports ha valoró el último Nook como (por un margen muy reducido) el mejor lector de la industria.

Centrarse en los clientes objetivo: Los Kindle intentan ser versátiles, ya que llevan documentos PDF desde el PC del usuario y permiten anotar texto fácilmente. Color Nook de B&N tiene objetivos más modestos como dispositivo centrado principalmente en la lectura, pero destaca en la forma en que maneja revistas satinadas y libros infantiles. En cuanto a su funcionalidad, diseño y marketing, el dispositivo está dirigido directamente a las mujeres a las que les encanta leer. El modelo blanco y negro más básico ha sido elogiado por su tamaño, peso y funcionamiento ultraintuitivo. William Lynch, director ejecutivo de B&N, afirma está hecho «para la abuela». Si bien se rumorea que Amazon trabaja en tabletas completas, B&N elige sus opciones con cuidado. Ha hecho una apuesta valiente por los clientes a los que les encanta leer, pero su enorme rival los ha subestimado.

Experimentando sin descanso: B&N lleva mucho tiempo a la vanguardia de la industria de la venta de libros. Fue uno de los primeros en hacer descuentos en los más vendidos, publicar sus propios títulos, ofrecer a los autores opciones de autoedición, crear supertiendas y poner cafeterías en sus establecimientos. Más recientemente, ha tenido éxito con la venta de juguetes y juegos. La empresa también ha cometido su parte de errores, como la compra de la cadena de librerías B. Dalton, con sede en centros comerciales, cuyas tiendas ya están cerradas. En una industria que se remonta a siglos atrás, prueba fácilmente nuevas fórmulas y ajusta sus enfoques basándose en escuchar atentamente las reacciones del mercado.

Mantenerse humilde con respecto a lo que se puede saber: Si bien B&N ha elegido un mercado objetivo sensato de lectores frecuentes, no pretende saber exactamente cómo evolucionarán sus hábitos. Cualquier gran minorista hace previsiones financieras a largo plazo para evaluar la viabilidad de las tiendas, pero B&N entiende que sus proyecciones deben ser excepcionalmente inciertas en estos días. Por lo general, los arrendamientos de las tiendas han tardado 10 años, pero ahora que más de 100 arrendamientos de tiendas se renuevan cada año, la empresa está negociando contratos a corto plazo que le permiten cerrar tiendas rápidamente. A veces se elogia a las empresas por hacer predicciones claras sobre un futuro confuso, pero el pronóstico más valiente y honesto puede ser: «Simplemente no lo sabemos». B&N está dispuesta a incurrir en costes de arrendamiento más altos a corto plazo para proporcionarle la flexibilidad que tanto necesita a medio plazo.

Una industria que pasa de los productos físicos a los virtuales sufre un cambio casi tan discordante como el que puede producirse en los negocios. Muchas empresas no logran dar el salto. El jurado aún está deliberando sobre si B&N tendrá éxito, pero los inversores parecen dispuestos a creer; la cotización de las acciones de la empresa ha mantenido su valor. Si B&N puede actuar con tanta valentía, ¿no deberían las empresas que se dan el lujo de tener negocios principales más sanos también trazar su futuro con tanta capacidad?