Equilibrar el poder corporativo: un nuevo periódico federalista

Una de las filosofías políticas más antiguas del mundo es su tema de interés más reciente. La Comunidad Europea, la nueva Comunidad de Estados Independientes, Canadá, Checoslovaquia y muchos más están reexaminando lo que realmente significa el federalismo. Las empresas y otras organizaciones están empezando a hacer lo mismo. En todas partes, las empresas se están reestructurando, creando organizaciones integradas, redes globales y centros corporativos «más ágiles y malos». Al hacerlo, lo reconozcan o no, están en camino hacia el federalismo como la forma de gobernar sus organizaciones cada vez más complejas.

La perspectiva de aplicar los principios políticos a las cuestiones de gestión tiene mucho sentido, dado que las organizaciones actuales son vistas cada vez más como minisociedades que como sistemas impersonales. Pero el concepto de federalismo es particularmente apropiado, ya que ofrece una forma reconocida de abordar las paradojas del poder y el control: la necesidad de hacer las cosas grandes manteniéndolas pequeñas; fomentar la autonomía pero dentro de unos límites; combinar variedad y propósito compartido, individualidad y asociación, local y global, región tribal y estado-nación, o estado-nación y bloque regional. Cambie algunos de los términos y estos temas políticos figurarán en las agendas de los altos directivos de la mayoría de las grandes empresas del mundo.

Por lo tanto, no es casualidad que Percy Barnevik, director ejecutivo de Asea Brown Boveri, haya descrito su extensa empresa «multinacional» de 1.100 empresas distintas y 210 000 empleados como una federación. Tampoco es accidental que John Akers haya calificado la reestructuración de IBM de paso al federalismo. Ciba-Geigy, con sede en Basilea, pasó recientemente de una pirámide de gestión con una matriz diseñada en torno a las empresas, las funciones y las regiones a una organización con 14 empresas distintas que controlan 94% de todos los gastos de la empresa, una organización federal.

Aunque no siempre lo llaman federalismo, las empresas de todos los países avanzan en la misma dirección: General Electric, Johnson & Johnson y Coca-Cola en los Estados Unidos; Grand Metropolitan y British Petroleum en Gran Bretaña; Accor en Francia y Honda en Japón. Las compañías globales más antiguas, como Royal Dutch Shell y Unilever, se convirtieron en federales hace décadas, arrastradas por la demanda de autonomía de sus filiales en el extranjero. Pero ellos también siempre están flexionando sus estructuras y ajustando el equilibrio de poder, porque el federalismo no es un sistema estático.

Sin embargo, federalismo tampoco es solo una palabra elegante para referirse a la reestructuración. La idea detrás de esto, la creencia, por ejemplo, de que la autonomía libera energía; que las personas tienen derecho a hacer las cosas a su manera siempre que sea en aras del interés común; que las personas necesitan estar bien informadas, bien intencionadas y bien educadas para interpretar ese interés común; que las personas prefieren que las guíen a que las gestionen: estos principios llegan a las entrañas de la organización o, más correctamente, a su alma, la forma en que desarrolla su jornada laboral de día. El federalismo bien entendido no es tanto una estructura o un sistema político como una forma de vida.

Sin embargo, es la estructura la que cambia primero, a medida que las organizaciones dan vueltas y vueltas en sus intentos de hacer frente a las paradojas de los negocios modernos. Para entender el federalismo en acción, primero tenemos que examinar estas paradojas y las formas en que las organizaciones evolucionan para abordarlas. A continuación, un vistazo a los cinco principios clave del federalismo mostrará cómo esta teoría política en particular puede arrojar luz sobre estas paradojas y señalar el camino hacia la adopción de medidas prácticas.

Cada organización es diferente, por lo que no habrá una solución común ni constante para cada dilema. Y gobernar una organización federal puede resultar particularmente agotador, ya que se basa tanto en la influencia, la confianza y la empatía como en el poder formal y los controles explícitos. Pero en el complejo mundo actual de interrelaciones y cambios constantes, el paso al federalismo es inevitable. Y lo que es inevitable es mejor entenderlo para que podamos sacar provecho de ello.• • •

La primera paradoja es que las organizaciones tienen que ser grandes y pequeñas al mismo tiempo, ya sean corporaciones o países. Por un lado, las economías de escala se siguen aplicando. El descubrimiento y el desarrollo de nuevas fuentes de petróleo y gas requieren recursos que ningún actor de nicho pequeño podría contemplar. Lo grande también es esencial para las compañías farmacéuticas si quieren financiar los enormes programas de investigación de los que depende su futuro. El tamaño también hace que una organización dependa menos de unas cuantas personas cruciales o de expertos externos.

Al mismo tiempo, las empresas y los países tienen que ser pequeños. En todas partes, los pequeños estados nacionales y regiones están ejerciendo sus fuerzas y exigiendo más autonomía. La gente quiere identificarse con algo más cercano a ellos y de escala humana. Queremos pueblos, incluso en el centro de nuestras ciudades. No es diferente en las organizaciones. Puede que lo pequeño no siempre sea bonito, pero es más cómodo. También es más flexible y tiene más probabilidades de ser innovador.

Esta paradoja, cómo ser grande pero pequeño, domina la política y los negocios hoy en día. En política, el federalismo ha sido la respuesta tradicional, aunque sus sutilezas no siempre las entienden bien ni siquiera los políticos. En los negocios, el federalismo no es una simple descentralización, en la que el centro actúa como banquero para separar las empresas, como los conglomerados de antaño. Eso pierde las ventajas de la escala, de poder desarrollar tecnologías líderes en una variedad de empresas distintas, de combinarse para comprar o licitar por un contrato importante que podría implicar las habilidades de varias empresas.

Pero el federalismo tampoco es una simple divisionalización, la agrupación de las empresas bajo conjuntos de sombrillas. Eso deja demasiado poder en manos de quienes tienen las sombrillas y presta muy poca atención a las necesidades locales o a los conocimientos y los contactos de quienes están en el mercado. Tampoco se trata simplemente de empoderar a los que están en primera línea o en los distintos países. Eso ignora la experiencia de las personas más lejanas o de otros grupos.

El federalismo responde a todas estas presiones, equilibrando el poder entre los que están en el centro de la organización, los que están en los centros de especialización y los que están en el centro de la acción, las empresas que operan. Vale la pena señalar que Barnevik habla de centralizado reportaje, no es un control centralizado, porque la mayoría de sus personas clave no están ubicadas en el centro de la matriz de negocios globales y empresas nacionales de ABB.

Los verdaderos centros de las organizaciones federales están dispersos por todas las operaciones. Se reúnen con frecuencia y hablan a menudo, pero no necesitan vivir juntos. Hacerlo sería un error, ya que concentraría demasiado poder en un grupo y en un solo lugar, mientras que el federalismo obtiene su fuerza y su energía de la distribución de la responsabilidad entre muchos puntos de decisión. La situación de ABB puede parecer extrema, pero hay una empresa privada, también con sede nominal en Suiza, que emplea a 80 000 personas en todo el mundo, pero no tiene a nadie empleado en su empresa central.

Eso no es del todo cierto. Hay una persona que infunde su personalidad a toda la organización, aunque no su poder, y mantiene todo unido con su visión. Lo mismo ocurre, según todos los informes, con Barnevik, que parece estar en todas partes a la vez, dirigiendo seminarios con sus gerentes, incitando, cuestionando, inspirando, «siendo un misionero», como dijo una vez el CEO de otra corporación global. Los centros federalistas son siempre pequeños hasta el punto de ser minimalistas. Existen para coordinar, no para controlar.• • •

La segunda paradoja de las empresas reside en su preferencia declarada por los mercados libres y abiertos como la mejor garantía de eficiencia, aun cuando sus directivos organizan instintivamente sus propias operaciones para un control centralizado.

Hace doscientos años, el filósofo político Edmund Burke sostuvo que el poder centralizado siempre conducía a procedimientos burocráticos que, en última instancia, sofocaban la innovación, eliminaban las diferencias individuales y, por lo tanto, inhibían el crecimiento. Sin embargo, en aras de la eficiencia, las empresas hacen todo lo posible para construir identidad operaciones en todo el mundo. Si algo funciona en Milwaukee, debería funcionar en Manchester, según la lógica, y sin duda hace que sea más práctico para los que están en el centro si lo hace. Además, por supuesto, la dirección está convencida de que solo el centro puede conocer el panorama completo, solo el centro puede tomar las decisiones que redunden en beneficio de todos.

Es muy posible que esa condena sea cierta. Pero los costes son altos, la burocracia inhabilita, los retrasos y la desmotivación paralizantes. Por eso en muchos negocios el valor de ruptura de las operaciones supera el valor de mercado de la empresa total. El centro tiene un valor añadido negativo o, dicho de otra manera, los costes de transacción de la planificación y el control centralizados superan la contribución que, sin duda, representan.

«Piense a nivel mundial, actúe a nivel local» puede que sea el eslogan de moda para hacer frente a esta paradoja, pero no funcionará muy bien mientras todo el poder real resida en lo que normalmente se sigue llamando Cabeza Oficina o, a veces, sugerentemente, el Kremlin. Por otro lado, una empresa vacía pronto puede carecer de dirección, estándares o algún tipo de cohesión.

Una empresa de muebles británica tenía la regla de que solo crecería hacia fuera, no al alza. Ninguna unidad de negocio tendría más de 100 personas. Así, a medida que la empresa prosperó, construyó nuevas fábricas y miniempresas, cada una autónoma, cada una responsable de generar sus propios clientes y experiencia, cada una de las cuales remitió sus beneficios al centro y recurrió al centro (y a los demás) solo si era necesario. El sistema funcionó bien en los días de un crecimiento vertiginoso. Pero con la recesión y la necesidad de asignar los escasos recursos, no quedó nadie con el poder, la autoridad o los conocimientos para tomar esas decisiones estratégicas. Dejados solos, los lugareños no podían pensar a nivel mundial y, en ocasiones, se encontraban cinco unidades de negocio distintas que competían entre sí por el mismo pedido. Los mercados abiertos, por sí solos, no necesariamente funcionan mejor que la planificación central. Se necesita un poco de ambas cosas: el compromiso federal.

«Lo que no le pertenece no puede dominarlo» resume la siguiente paradoja: el deseo de dirigir un negocio como si fuera suyo cuando no puede permitirse, o puede que no quiera, hacerlo suyo. Los imperios empresariales de propiedad absoluta se están convirtiendo en cosa del pasado. En algunos países, la representación local es una cuestión de derecho, ya que el nacionalismo lucha contra la creciente globalización de todo. Pero en cualquier caso, los imperios son demasiado caros y arriesgados. Es más barato y seguro ampliar el alcance mediante una serie de alianzas y empresas. Cuando Pepsi-Cola y Whitbread formaron conjuntamente Pizza Hut, Reino Unido, Pepsi necesitaba los conocimientos de Whitbread sobre los mercados inmobiliarios y de ocio británicos, mientras que Whitbread necesitaba los conocimientos de Pepsi en pizza. Uno sin el otro no podría haberlo hecho.

Sin embargo, las alianzas son notoriamente difíciles de gestionar. Las empresas de propiedad parcial no aceptan con amabilidad los pedidos desde una oficina central de otro país. Las alianzas tampoco. Al igual que los matrimonios, cada uno es único, se vive con él en lugar de gestionarlo, se basa mejor en el respeto mutuo y los intereses compartidos que en los documentos legales y los controles estrictos. En estas circunstancias, el poder debe compartirse forzosamente, concederse la autonomía y mantener el matrimonio unido mediante la confianza y los objetivos comunes, dos de los principales ingredientes del federalismo.• • •

Al mismo tiempo que estas paradojas provocan cambios estructurales en las grandes organizaciones, otra fuerza empuja a las empresas hacia el federalismo. Yo llamo a esto fuerza la atracción de los profesionales, y afecta a los procesos de una organización tanto como a la estructura.

A medida que las organizaciones de todo el mundo se realinean en torno a sus actividades y competencias principales, se dan cuenta de que sus personas son realmente su principal activo. A menudo, esta comprensión solo se hace evidente en una adquisición o fusión, cuando la empresa, si es válida, normalmente se valora cuatro o cinco veces el valor de sus activos tangibles. La diferencia es el posible valor añadido de sus activos intangibles, la propiedad intelectual que reside en sus personas clave.

Estos activos humanos están lejos de ser fijos. Podrían salir por la puerta el lunes que viene. Son los nuevos profesionales, con grandes logros en su mayoría, que se ven a sí mismos con carreras más allá de la organización, como médicos, abogados y arquitectos antes que ellos. «Mi MBA es mi certificado de aptitud y mi pasaporte», me dijo uno. Todavía tenía que aprender que la reputación de un profesional se basa en el trabajo realizado, no en los certificados obtenidos, pero su motivación inicial estaba clara. Esas personas quieren una organización que reconozca sus talentos individuales y dé espacio a sus contribuciones individuales. Prefieren los grupos de trabajo pequeños y autónomos basados en la confianza recíproca entre el líder y el dirigido, grupos responsables, en la medida de lo posible, de su propio destino. Les gustaría tener las dos cosas, por supuesto, prefiriendo que esos grupos autónomos formaran parte de una familia más grande que pueda proporcionarles recursos, oportunidades profesionales y la influencia que conlleva el tamaño. Para ellos, el federalismo es, pues, una manera de triunfar y, al mismo tiempo, mantenerlo pequeño e independiente.

Ante estas presiones simultáneas, las empresas se están adaptando y experimentando. Al hacerlo, podrían ahorrarse algo de dolor si entendieran los principios básicos que han definido el federalismo a lo largo de los siglos. Pues estos cinco principios, bien establecidos aunque no siempre bien aplicados, se traducen fácilmente en el mundo empresarial, donde pueden proporcionar un marco organizativo para la forma en que la empresa lleva a cabo su trabajo.

La subsidiariedad es el más importante de los principios del federalismo. Solo que es una pena que sea una palabra tan fea e incómoda. Significa que el poder pertenece al punto más bajo posible de la organización. «Un organismo de orden superior no debe asumir responsabilidades que en realidad pertenecen a un organismo de orden inferior», dice una encíclica papal de 1941, porque la subsidiariedad forma parte de la doctrina de la Iglesia Católica desde hace mucho tiempo. El estado no debe hacer lo que la familia puede hacer mejor es un ejemplo del principio que se ha puesto en práctica. «Robar las decisiones de la gente está mal» podría ser otra forma de decirlo, algo con lo que los padres luchan a medida que sus hijos crecen.

Todos los directivos tienen la tentación de robarse las decisiones de sus subordinados. La subsidiariedad exige, en cambio, que permitan a esos subordinados, mediante la formación, el asesoramiento y el apoyo, tomar mejor esas decisiones. El director solo tiene derecho a intervenir si la decisión pudiera dañar sustancialmente a la organización. En aviación, el entrenador permite que el piloto en prácticas se equivoque, siempre que el error no se estrelle el avión. Es la única manera en que el aprendiz aprenderá a volar solo.

En el debate europeo actual, la subsidiariedad significa que el poder reside en los países individuales de la Comunidad. Solo con su acuerdo Bruselas podrá ejercer cualquier autoridad. Es una forma de delegación inversa. British Petroleum, que de hecho pasó a ser federal en 1990 y delegó la autoridad y la responsabilidad a sus distintas empresas, tuvo que decidir qué poderes conservaría el centro. El centro elaboró una lista de 22 «poderes de reserva» pero, tras hablar con las distintas empresas, las redujo a las 10 más esenciales para la dirección futura de la empresa. En un sistema federal, el centro solo gobierna con el consentimiento de los gobernados.

La subsidiariedad, por lo tanto, es lo contrario del empoderamiento. No es que el centro ceda o delegue el poder. En cambio, se supone que el poder está en el punto más bajo de la organización y solo se lo puede quitar por acuerdo. La Iglesia Católica se basa en esta premisa holística cuando dice que cada sacerdote es papa en su propia parroquia. Robert Galvin hace lo mismo cuando dice a la fuerza de ventas de Motorola que tienen toda la autoridad del presidente cuando están con los clientes. Tomada en serio, la subsidiariedad es una responsabilidad enorme porque impone a la persona o al grupo lo que podría denominarse «responsabilidad de tipo dos».

Esto sigue la distinción en las estadísticas entre un error de tipo uno, que, en pocas palabras, significa equivocarse, y un error de tipo dos, que no lo hace tan bien como podría haber sido. Tradicionalmente, hemos dirigido las organizaciones sobre la base de una responsabilidad de tipo uno, asegurándonos de que no se cometa ningún error. En virtud de la subsidiariedad, también se juzga a las personas en función de su responsabilidad de tipo dos. ¿Aprovecharon todas las oportunidades, introdujeron todas las mejoras posibles?

Para que sea eficaz, hay que formalizar la subsidiariedad. Los estados federales tienen constituciones y contratos negociados que establecen los límites de los poderes y responsabilidades de cada grupo. Las organizaciones también necesitan contratos. Tiene que quedar claro quién puede hacer qué, cómo se debe equilibrar el poder y qué autoridad cuenta dónde. Deje todo esto al azar o a la buena voluntad personal y los poderosos robarán más de lo que deberían y desequilibrarán todo.

Por último, la subsidiariedad requiere inteligencia e información, datos en tiempo real que sean lo suficientemente amplios como para ofrecer una imagen completa, pero lo suficientemente detallados como para identificar los puntos de decisión. Antes de los días del intercambio electrónico de datos, el verdadero holismo en los negocios era una farsa. Si las personas quieren ejercer su responsabilidad teniendo en cuenta los intereses del conjunto, deben tener la información que les permita hacerlo y la formación y los conocimientos suficientes para interpretar la información. ¿De qué otra manera podrían los vendedores de Motorola representar al presidente?

El centro, entonces, debería ser pequeño y puede ser pequeño debido a las posibilidades de la tecnología de la información. Como es pequeño, no puede implicarse con demasiados detalles y no podrá controlar las empresas operativas día a día. La subsidiariedad, por lo tanto, se refuerza a sí misma. En 1990, la primera decisión de Robert Horton como presidente de British Petroleum fue trasladar la oficina central de su edificio de torres en la ciudad de Londres y reducir su número en más de la mitad. El simbolismo de la mudanza era importante, al igual que el nuevo idioma para las personas del nuevo centro (ya no es la oficina central): líderes de equipo, coordinadores y asesores. British Petroleum podría, y probablemente lo haga, ir más lejos y dispersar parte de ese centro entre las unidades operativas para reforzar el siguiente principio del federalismo.• • •

Los estados de una federación se mantienen unidos porque se necesitan tanto como necesitan el centro. En ese sentido, una federación es diferente de una confederación, en la que los estados individuales no ceden la soberanía al centro y tratan de no necesitar nada de sus vecinos. Solo se comprometen a colaborar en ciertos temas importantes. Esas cosas se desmoronan, como descubrirá pronto la nueva Comunidad de Estados Independientes en lo que solía ser la Unión Soviética.

La interdependencia se logra en parte mediante los poderes de reserva del centro y, en parte, mediante la localización de los servicios o instalaciones que necesitan todos en el territorio de uno o dos. La investigación y el desarrollo, por ejemplo, pueden estar ubicados en Alemania, los Estados Unidos y Japón, pero sirven a todo el mundo. El Centro Europeo de Computación puede estar dirigido por y desde Francia, pero atiende a todas las empresas que operan en Europa. En ciencias políticas, esto se llama pluralismo: muchos centros de poder y experiencia.

El federalismo fomenta la combinación cuando y donde proceda, pero no la centralización. Unilever, por ejemplo, ha reducido su fabricación europea de detergentes de los países individuales a un solo lugar para lograr las economías de escala posibles en la producción de lo que ahora es un producto básico. Gillette combinó su dirección de marketing europea y norteamericana en una oficina de Boston como preludio del lanzamiento simultáneo de su nueva maquinilla de afeitar Sensor. Solo cuando la combinación se hace excesiva o se ubica toda en un solo lugar infringe el principio del pluralismo.

El pluralismo es un elemento clave del federalismo porque distribuye el poder y evita los riesgos de la autocracia y el sobrecontrol de la burocracia central. Garantiza un cierto grado de democracia en las organizaciones más grandes, ya que no se pueden ignorar los deseos de los diferentes actores. El resultado es el nuevo «centro disperso» del federalismo, un centro que es más una red que un lugar. Sin embargo, esta dispersión tiene costes. El centro todavía tiene que ser un centro, para reunirse, hablar y compartir. Los teléfonos y las videoconferencias no sustituyen a algunas reuniones reales. Los aviones y los ojos rojos se hacen inevitables. El agotamiento vale la pena. Paradójicamente, la dispersión del centro une el todo. Las unidades que se utilizan unas a otras se necesitan unas a otras.

El resultado es una especie de matriz. No es la matriz tradicional de funciones y negocios, sino una en la que cada unidad operativa rinda cuentas tanto ante su sector empresarial global respectivo como ante su región local y que también se basa en los recursos y servicios municipales, estén donde estén. Es una mezcla compleja para un mundo complejo y una mezcla que cambiará constantemente. El federalismo es y debe ser flexible; nunca puede ser estático.

La interdependencia es poco probable, si no imposible, sin un acuerdo sobre las normas básicas de conducta, una forma común de comunicación y una unidad de medida común. Si Europa se convierte alguna vez en una federación de verdad, estos serán requisitos esenciales, igual que en los Estados Unidos. En términos corporativos, una ley común significa un conjunto básico de normas y procedimientos, una forma de hacer negocios. ABB tiene una «biblia» de 18 páginas que, en efecto, es su derecho consuetudinario. El Grand Metropolitan tiene un grupo de personas con sede en el centro, pero que viajan por el mundo y llevan consigo los estándares, las costumbres y la cultura del Grand Met. Se les conoce popularmente como los «transportadores de bolsas», los misioneros modernos, que promulgan el lenguaje y la ley de la corporación.

Un idioma común significa no solo, en la mayoría de los casos, el inglés americano, sino también un sistema de información común para que todos puedan hablar, no solo con los contestadores automáticos de los demás, sino también con sus ordenadores. Una moneda común significa simplemente que hay que acordar unidades de medida para que las naranjas puede ser comparado con las manzanas de todo el mundo. Por muy obvias que sean estas cosas, a menudo se olvidan con la prisa por continuar con el trabajo. Demasiadas fusiones las ignoran o las dejan para más adelante, cuando son mucho más difíciles de crear.

Los Estados Unidos y otros países federalistas dan por sentado este concepto, aunque rara vez se filtra en sus organizaciones empresariales. Estos, al igual que los antiguos regímenes monárquicos, prefieren concentrar el poder siempre que sea posible con el fin de hacer las cosas. Sin embargo, a las organizaciones federalistas les preocupa más que las cosas que hace el centro no sean las correctas, y no les gusta ver demasiado poder en un solo lugar o grupo. Ahora que Alemania ha decidido hacer de Berlín su capital, puede que veamos que la ciudad se convierte en un imán, que atrae a los negocios, las finanzas y las artes, así como al gobierno, en un solo lugar. Alemania pasaría entonces a ser notablemente menos federalista.

Hoy en día, la gestión, la supervisión y el gobierno de una empresa se consideran cada vez más funciones independientes que deben realizar organismos separados, incluso si algunos de los miembros de esos organismos se superponen. Este es el equivalente corporativo de la separación de poderes. La administración es la función ejecutiva, responsable de la entrega de la mercancía. La supervisión es la función judicial, responsable de garantizar que los bienes se entreguen de acuerdo con la legislación del país, que se cumplan las normas y que se observen los principios éticos. La gobernanza es la función legislativa, responsable de supervisar la gestión y el seguimiento y, lo que es más importante, del futuro de la empresa, de la estrategia, la política y la dirección.

Cuando estas tres funciones se combinan en un solo organismo, el corto plazo tiende a desplazar a lo largo, y los problemas de gestión y supervisión mensuales se roban el tiempo y la atención necesarios para la gobernanza. Las grandes decisiones entonces salen mal. En el negocio de seguros de Lloyd’s de Londres, una federación compuesta por 179 sindicatos de seguros autónomos, las tres funciones se combinan actualmente por ley. El presidente de Lloyd’s tiene que ser un asegurador en ejercicio, es decir, un ejecutivo, y Lloyd’s es responsable de su propia regulación. El resultado es un lío, una pérdida en 1992 de$ 3.700 millones para el año de 1989 y más de lo mismo por venir. Es comprensible que los «nombres», o particulares que tienen que pagar estas pérdidas, clamen por una reforma. Lloyd’s ha infringido uno de los principios fundamentales del federalismo.

La mayoría de las empresas van en sentido contrario. Muchos ya han separado las funciones de presidente y director ejecutivo y han creado consejos de administración de dos niveles, aunque no los llaman así, sino que prefieren referirse al consejo ejecutivo como comité o equipo. También tienen comités de auditoría independientes y, en ocasiones, comités independientes para supervisar las responsabilidades medioambientales o comunitarias de la empresa. En Gran Bretaña y Norteamérica, la junta superior, la responsable de la gobernanza, no es tan representativa de las distintas partes interesadas como lo sería en Alemania o Japón. Pero cada vez se considera más que es el deber, especialmente de los directores no ejecutivos, tener en cuenta esos intereses. La gobernanza en un sistema federal es, en última instancia, democrática y rinde cuentas a todos los grupos de interés de los que depende, no solo a sus financiadores. A largo plazo, no puede darse el lujo de ignorar esos otros intereses.

En un país federal, todo el mundo es ciudadano de dos estados, el suyo y el de la Unión. Un tejano también es estadounidense, y las barras y las estrellas se encuentran ondeando frente a la casa de muchos californianos ardientes. Un residente en Múnich puede que primero sea bávaro y segundo alemán, pero es ambas cosas. Los membretes corporativos también ondean dos banderas. Algunos ponen «un miembro del grupo de empresas X» en letras minúsculas en la esquina. Otros, como Shell, dan un lugar privilegiado al logotipo federal. El diseño dirá mucho sobre la distribución de la energía, pero ambas banderas siempre estarán presentes.

La ciudadanía local rara vez necesita mucho refuerzo. De hecho, los «estados» de una empresa federal suelen ser monárquicos en sí mismos, liderados por un poderoso barón. Esto no es incoherente. El conjunto federal extrae su fuerza del firme liderazgo de los «estados», otra de las paradojas del federalismo, pero que garantiza una fuerte identidad local.

Cada vez más, es la ciudadanía federal la que hay que hacer hincapié si se quiere fomentar la interdependencia. Para ello, las empresas añaden su equivalente a un himno nacional a la bandera y emiten «declaraciones de misión» o «declaraciones de visión y valores» que se recitan con regularidad en toda la federación, si no siempre se creen del todo. Son útiles, simbólicamente, porque recuerdan a las personas el todo más amplio y su ciudadanía en general. Pero en el mejor de los casos, estos himnos nacionales ofrecen qué El arte de la gestión japonesa los autores Richard Pascale y Anthony Athos llaman «el tejido espiritual» de la corporación. Resulta que describen las empresas del Japón actual. Sin embargo, la tradición es mucho más antigua. En la Inglaterra isabelina, los aventureros salían sin restricciones por la autoridad y unidos únicamente por su preocupación por «El gran asunto de la reina». Ese entendimiento construyó un imperio.

Unilever celebra una ocasión anual, conocida popularmente como el día «O sé alegre», en el que sus altos ejecutivos de todo el mundo se reúnen para escuchar los resultados anuales y, de manera más subliminal, para celebrar su segunda ciudadanía. Cuando las empresas hablan de «valores compartidos» hoy en día, reconocen que lo que une a un sistema federal tiene que ser algo más que la necesidad de mejorar los resultados, por esencial que sea. Tiene que ser algún equivalente moderno de The Queen’s Great Matter. Encontrar ese equivalente y articularlo es un gran desafío para el liderazgo.

Un presidente también ayuda a unir a una federación al ejemplificar el estado en general y ser su embajador general tanto en el mundo exterior como, lo que es casi más importante, ante sus propios ciudadanos. Sir John Harvey-Jones, el expresidente del ICI, lo entendió bien. Su rostro y su risa se hicieron conocidos en los medios británicos y ayudaron a dar a la gran empresa química un rostro humano y tecnológico. Akio Morita, de Sony, es otro de esos presidentes embajadores y refuerza sin cesar los valores fundamentales de su federación de empresas con discursos, artículos y visitas personales.• • •

El federalismo es, a primera vista, una forma de pensar en la estructura y las operaciones de las grandes organizaciones. Déjelo ahí y no hay mucha diferencia para el ejecutivo o el técnico de Pittsburgh o Mannheim. Pero no podemos dejarlo ahí. La idea sobre el poder y la responsabilidad que anima el federalismo está muy extendida en las sociedades desarrolladas. La atracción de la profesionalidad garantiza que esta forma de pensar vaya más allá de la estructura de la organización y abarque sus procesos, la forma en que las personas se relacionan entre sí y con las tareas que asumen. Como resultado, la forma de pensar federal se puede ampliar a un conjunto de máximas de gestión en las organizaciones actuales.

La autoridad debe ganarse de aquellos sobre quienes se ejerce. Esta es la implicación práctica de la subsidiariedad. En las organizaciones dominadas por los nuevos profesionales, no puede decirle a la gente lo que tiene que hacer a menos que lo respeten, estén de acuerdo con usted o ambas cosas. Antes enseñábamos que la autoridad venía de arriba, pero fue entonces cuando las personas eran asalariados a las que se les había comprado tiempo para cumplir las órdenes de la empresa. Ese día ya pasó, pero el llamado «contrato instrumental» sigue aplicándose en muchos lugares, especialmente en tiempos de recesión. Sin embargo, a medida que más personas se consideran profesionales, con carreras que abarcan las empresas, los contratos puramente instrumentales se vuelven cada vez menos eficaces.

Los profesionales requieren que la dirección dé su consentimiento si quieren dar lo mejor de sí; el consentimiento que es suyo para darlo o negarlo. Esta máxima puede parecer obvia, pero de ella se deducen dos implicaciones importantes e insospechadas. Las unidades tienen que ser pequeñas para que las personas puedan conocerse lo suficiente como para ganarse el respeto de sus colegas a través de sus récords de logros. Y la gente tiene que estar aquí el tiempo suficiente para acumular esos récords. La reputación puede preceder a uno a un nuevo puesto y lo hace, pero entonces tiene que justificarse. Estamos hablando, por lo tanto, de unidades de menos de 100 personas, quizás, y de períodos de 3 a 5 años en el puesto. Las organizaciones que piensan en sus personas como ocupantes de funciones, reemplazables y móviles, siempre y cuando la función esté bien definida, no piensan a nivel federal. Las organizaciones que premian el éxito con ascensos cada dos años están haciendo que sea difícil, si no imposible, gestionar con respeto y consentimiento.

Las personas tienen el derecho y el deber de firmar sus obras. La subsidiariedad exige que las personas asuman la responsabilidad de sus decisiones firmando sus obras, tanto literal como metafóricamente. Los nuevos y los antiguos profesionales hacen precisamente eso. Su médico es una persona, no un «supervisor médico» anónimo. Las películas y los programas de televisión terminan con largas listas de nombres, las firmas de todos los que contribuyeron, incluso los más jóvenes. La mayoría de los periodistas firman sus obras, al igual que los arquitectos, abogados, profesores, diseñadores de ropa y artistas. Los equipos de proyectos de las consultoras ahora ponen los nombres de todos sus miembros en las portadas de sus informes. Las agencias de publicidad hacen lo mismo. Mi nuevo reloj suizo llegó con una etiqueta que decía «Gerard lo hizo». Puede que no queramos saber quiénes son esas personas, pero quieren decírnoslo, y eso es lo importante. Es una tendencia saludable en las organizaciones y se extenderá a medida que se haga más trabajo en grupos pequeños y discretos.

Una firma en la obra puede que sea la mejor receta de calidad. Por motivos de orgullo personal y por miedo a las recriminaciones, pocos querrán firmar con su nombre un producto defectuoso. Sin embargo, el pensamiento federal insiste en que la firma es un derecho y una responsabilidad, una demostración de que la persona ha hecho una contribución personal. El nuevo director ejecutivo de una imprenta de arte en Gran Bretaña reunió a su fuerza laboral después de un mes y dijo: «Me avergüenzan muchas de las cosas que salen de este edificio, aunque los clientes las acepten. En el futuro, cada artículo tendrá una hoja de papel con el título «Estamos orgullosos de haber hecho este trabajo» y firmada por todos los miembros del grupo de trabajo». Esperaba una respuesta airada o al menos sombría, pero en vez de eso recibió aplausos. «A nosotros también nos daba vergüenza», dijo un trabajador, «pero pensamos que era todo lo que quería, basura aceptable al menor coste. Ahora todo lo que tiene que hacer es proporcionarnos el equipo para que podamos hacer el tipo de trabajo que estaremos orgullosos de contratar».

Esos trabajadores tenían razón. Alentar a la gente a firmar sus obras tiene implicaciones. Tienen que tener el equipo adecuado. Para empezar, tienen que ser el tipo adecuado de personas, debidamente formadas y cualificadas. Tienen que saber, mediante una evaluación comparativa u otros medios, cuáles son los estándares correctos.

La autonomía significa gestionar los espacios vacíos. Tanto la subsidiariedad como las firmas implican mucha discreción individual. Sin embargo, la discreción sin límites puede asustar a la persona y peligrosa para la organización. Por lo tanto, los grupos y las personas viven dentro de dos círculos concéntricos de responsabilidad. El círculo íntimo contiene todo lo que tener hacer o fallar: su punto de referencia. El círculo más grande marca los límites de su autoridad, donde termina su orden. En el medio está su área de discreción, el espacio en el que tienen la libertad y la responsabilidad de iniciar acciones. Este espacio existe para que lo llenen; es su responsabilidad de tipo dos.

Por necesidad, las iniciativas individuales solo se pueden evaluar después del suceso. Las organizaciones prefieren controlar y juzgar las cosas antes de que sucedan. Así es más seguro. También es más lento, más caro y supone que los que están más arriba y más lejos lo saben mejor. La suposición detrás del pensamiento federal, y el espacio vacío para la iniciativa individual, es que los que están más arriba puede que no lo sepan mejor. Esa suposición requiere mucha confianza y el perdón necesario si la iniciativa sale mal. Si no se toleran errores, no se arriesgará ninguna iniciativa. «El perdón siempre que se aprenda» es una parte necesaria del pensamiento federalista. Puede ser una parte difícil de practicar.• • •

La gestión mediante la confianza, la empatía y el perdón suena bien. También suena suave. En la práctica, es duro. Las organizaciones basadas en la confianza tienen, en ocasiones, que ser despiadadas. Si ya no se puede confiar en alguien, no se le puede dar un espacio vacío. Para mantener intacto el espíritu de subsidiariedad, los que no merecen confianza deben ir a otro lado, rápidamente.

Esto plantea un dilema para las organizaciones que han considerado correcto garantizar puestos de trabajo y carreras de por vida a todos los que emplean. Si han elegido mal, si resulta que la confianza está fuera de lugar, deberán infringir la garantía o cerrar el espacio vacío que los profesionales tanto valoran. Parece probable que las organizaciones empiecen a exigir largos períodos de prueba antes de ofrecer estas garantías vitalicias. O eso o pasarán a tener más contratos de duración determinada. Los líderes también deberán ser duros, confiar y perdonar, otra paradoja federal.

Las jerarquías gemelas son necesarias y útiles. Las jerarquías gemelas demuestran el principio de interdependencia a nivel de grupo de trabajo. Hay, en cada organización, una jerarquía de estatus clara. Algunas personas son, con razón, mayores que otras y se les paga más que a otras por sus conocimientos, experiencia o capacidad comprobada. Tradicionalmente, la persona con más antigüedad en la jerarquía de estatus dirige cualquier grupo en cualquier tarea. Sin embargo, eso no tiene sentido cuando la tarea requiere un grupo de personas con diferentes habilidades y cuando una habilidad en particular debe tomar la iniciativa. En una agencia de publicidad, por ejemplo, el joven director de cuentas puede ser muy respetuoso con el viejo y sabio comprador de medios, pero nunca cabe duda de quién ocupa la presidencia. En la jerarquía de tareas, la función dicta quién es quién. Sin embargo, fuera de la reunión, la jerarquía de estados se reafirma de la manera habitual.

Las jerarquías gemelas son habituales en las organizaciones profesionales. Tienen que serlo. Son más raros en los negocios. Pero se harán más comunes a medida que las habilidades se especialicen más y los grupos de tareas se den cuenta de que son alianzas temporales de expertos que tienen que aprovecharse al máximo las unas de las otras para hacer su trabajo, la interdependencia en la práctica. Sin embargo, el concepto tiene importantes efectos secundarios: al permitir que el joven especialista demuestre su experiencia al resto de la organización, es un gran estímulo para que esa experiencia sea lo mejor posible y lo expone a la realidad de la empresa. Al mismo tiempo, lleva un tiempo acostumbrarse. No menos importante, se requiere una notable confianza en sí mismos por parte de los altos cargos de la jerarquía si, en ocasiones, van a trabajar bajo la dirección de sus subalternos.

Distinguir entre jerarquías de estados y tareas permite a las organizaciones ser mucho más planas sin perder eficiencia. Las organizaciones profesionales más antiguas suelen tener solo cuatro niveles, desde becario hasta socio, consultor médico, profesor o como se llame el nivel superior. La Iglesia Católica tiene obispos, sacerdotes y diáconos, y un papa que es su presidente embajador. Las organizaciones empresariales están siguiendo su ejemplo, especialmente las que cuentan principalmente con trabajadores del conocimiento. Descubrirán que cuatro niveles de estatus son suficientes, a medida que una mayor parte de su trabajo se organiza en equipos, cada uno con su jerarquía de tareas adecuada.

Lo que es bueno para mí debería ser bueno para la empresa. Este es el principio de doble ciudadanía reducido al nivel del individuo. Los profesionales creen en lo que los japoneses llaman «autoiluminación», y saben que si no invierten continuamente en su propio aprendizaje y desarrollo serán un activo desperdiciado. Lo que le piden a la organización es que facilite y fomente este proceso de aprendizaje continuo pagando cualquier coste y concediendo licencias. A cambio, son dueños de la lealtad al estado en general, a la organización. Pero como en las estructuras federales más grandes, esta lealtad ya no puede darse por sentada. Hay que ganárselo y reforzarlo continuamente. Si la empresa incumple el contrato implícito y, a veces, explícito, que facilita el desarrollo individual, o si no reconoce o aprovecha un aprendizaje importante (quizás una nueva cualificación), la persona se sentirá liberada de cualquier sentido de obligación.

Pero este individualismo, que ofrece la mejor garantía de estándares profesionales y el mejor motor para el logro personal, tiene que aprovecharse para una causa que sea superior a sí misma si quiere que sea realmente útil. Es esa lealtad o ciudadanía cada vez más amplia la que necesita un énfasis especial, como siempre ocurre en el federalismo. San Agustín dijo una vez que el peor de los pecados era «entregarse en uno mismo». Sigue siendo cierto hoy en día. Sin esa ciudadanía más amplia, el preciado individualismo de los nuevos profesionales puede parecerse notablemente al egoísmo.

El federalismo invierte gran parte del pensamiento gerencial tradicional. En particular, supone que la mayor parte de la energía está ahí fuera, lejos del centro, y ahí abajo, lejos de la parte superior. El poder, en el pensamiento federalista, se redistribuye porque ninguna persona ni grupo puede ser omnisciente, omnisciente y competente. La monarquía es arriesgada, aceptable solo en tiempos de crisis, como una vez en Chrysler. La burocracia es asfixiante. Es mejor dejar que florezcan 1000 flores, aunque algunas de ellas se conviertan en maleza. Paradójicamente, aunque el federalismo no quiere un monarca todopoderoso en el centro, necesita líderes fuertes en sus partes. Elegir a esos líderes y desarrollarlos siempre será uno de los poderes de reserva más vigilados del centro. Sin embargo, no puede hacer que una federación sea fuerte y hacer que crezca simplemente manteniéndola pequeña. Las partes independientes, ya sean personas, clústeres, unidades de negocio o empresas independientes, tienen que sentirse y formar parte de un todo mayor.

El federalismo no es sencillo. Combina complejidad con complejidad. Siempre es tentador tratar de imponer una autoridad unitaria y un sistema unitario para una serie de propósitos complejos; pero hacerlo ignora la necesaria variedad del mundo más grande en el que todas las empresas participan hoy en día. Sería como convertir la armonía en unísono. El federalismo está en sintonía con los tiempos: tiempos que quieren valorar y respetar la diversidad y la diferencia, tiempos en los que las personas quieren hacer lo suyo y, sin embargo, formar parte de algo más grande, momentos en los que buscan una estructura pero no una autoridad impuesta.

Probado y comprobado, a menudo hasta el punto del fracaso, en el mundo político, el federalismo tiene un gran valor añadido como concepto organizativo. La rueda no tiene que reinventarse para nuestras empresas. Sabemos cómo debe funcionar el federalismo. Sin embargo, hacer que suceda es otra cosa. La historia no está repleta de ejemplos de monarquías u oligarquías que se convierten voluntariamente en federaciones. Las federaciones suelen surgir cuando los estados más pequeños necesitan combinarse y, aun así, conservar su identidad. Solo después de la guerra o la revolución las oligarquías se vuelven federales. Aquí, por lo tanto, no hay buenos modelos. Debemos proceder lo mejor que podamos.

Hacerlo requiere determinación por parte de la cúpula, la voluntad de ceder algo de poder para ganar impulso. Será más fácil si todos los interesados supieran lo que está sucediendo y por qué, si entiendan las ideas que hay detrás de los cambios. Entender siempre es un buen lubricante para el cambio. Con esa determinación y esa comprensión, es posible que nuestras empresas aún añadan un capítulo a los libros de texto de ciencias políticas con ejemplos de federalismo voluntario.