Equilibrar la «creatividad» y la «practicidad» en la planificación formal

Este artículo sostiene que, para ser eficaz, todo sistema formal de planificación a largo plazo debe lograr un compromiso entre la «creatividad» y la «practicidad», objetivos de planificación que a menudo entran en conflicto. Los autores también sostienen que el problema de mantener un equilibrio satisfactorio se puede abordar directamente modificando las características de diseño de la interfaz de planificación y presupuestación. Tras especificar el conjunto de características de diseño, muestran cómo seis empresas han utilizado varias combinaciones de las mismas para lograr un grado de creatividad adecuado y coherente con la practicidad.

A todas las empresas que se dedican a la planificación a largo plazo les gustaría que sus esfuerzos se centraran en alcanzar dos objetivos fundamentales, pero a menudo contradictorios. Por un lado, la dirección quiere que la función de planificación refleje juicios pragmáticos basados en lo que es posible. Por otro lado, quiere que la planificación refleje un pensamiento progresista, asertivo y creativo.

La principal manera de mejorar el «realismo» es dar a la función de planificación una orientación clara hacia la acción. En general, esto se hace relacionando estrechamente la planificación a largo plazo con el control presupuestario a corto plazo. Y ahí es donde reside la dificultad. Si bien la estrecha relación entre la planificación y la presupuestación hace hincapié en la acción deseada, también promueve una concentración que puede resultar desastrosa para un «alcance» exagerado.

Suponemos, por supuesto, que para que el sistema de planificación formal funcione de manera eficaz debe lograr un compromiso equilibrado entre el realismo y el alcance. En este artículo, argumentaremos que estos objetivos duales no tienen por qué excluirse mutuamente. De hecho, nuestro propósito es ilustrar que el sistema de planificación a largo plazo se puede estructurar para lograr una orientación a la acción y centrarse en estirar la mente. Nuestra conversación se desarrollará en dos pasos.

En la primera etapa, es importante que los planificadores a largo plazo comiencen a pensar en la compensación entre el alcance del realismo como un problema al que pueden hacer algo. Ese «algo» implica variar los aspectos del sistema de planificación a largo plazo relacionados con su interfaz con el proceso de presupuestación a corto plazo. En este sentido, resumiremos las características generales del sistema de planificación relacionadas con la vinculación entre el plan y el presupuesto, ilustrando tanto la forma «estrecha» como la «flexible» de cada «dispositivo de vinculación».

Luego, en el segundo paso, ilustraremos algunos de los dispositivos más interesantes que se utilizan actualmente. Reflejan las experiencias de seis empresas que seleccionamos porque (a) tienen éxito en términos de crecimiento compuesto de los beneficios y (b) tienen sistemas de planificación a largo plazo con características orientadas a la acción y estimulantes.

En resumen, creemos que la dirección puede controlar el enfoque que mostrará un sistema de planificación con respecto al problema del realismo frente al alcance. Puede que no siempre sea posible lograr una compensación totalmente satisfactoria, pero describiremos los mecanismos que utilizan una muestra de empresas de éxito para lograr lo que para cada una de ellas es un compromiso satisfactorio.

Diseño de plan y presupuesto

Si lo examinamos detenidamente, rápidamente se hace evidente que los diferentes aspectos de los planes y los presupuestos se pueden vincular de tres maneras distintas:

1. Enlace de contenido se refiere a la correspondencia entre los datos presentados en el documento del plan y los presentados en el presupuesto.

2. Vínculo organizacional se centra en la relación entre las unidades responsables de la planificación y la elaboración de presupuestos.

3. Enlace de temporización se refiere a la secuencia de los ciclos anuales de planificación y presupuestación.

Dentro de cada una de estas categorías, hay varias características específicas del sistema de planificación que se pueden manipular para influir en el alcance de la vinculación entre el plan y el presupuesto. Analicemos más de cerca cada uno de estos dispositivos de enlace.

Características financieras

Una característica importante de la vinculación de contenido es la cantidad de detalles de los estados financieros incluidos en el documento del plan. El vínculo más estrecho sería incluir declaraciones con el mismo nivel de detalle que en el paquete de informes mensuales, en el que se comparan los resultados presupuestados con los reales. El vínculo más flexible sería no incluir en absoluto los estados financieros.

Otra característica de diseño relacionada con el contenido financiero es el nivel de redondeo del documento del plan. Aunque no parezca particularmente significativo a primera vista, hay pruebas de que redondear a un nivel mucho más alto en el plan que en el presupuesto (por ejemplo, millones de dólares en el plan frente a miles en el presupuesto) puede fomentar una especie de distinción mental entre las cifras del plan y las del presupuesto, lo que reduce la tendencia a ver el plan únicamente como un presupuesto a largo plazo. Esto, a su vez, puede facilitar un esfuerzo de planificación mucho más creativo, al dejar claro que los directores no tienen que comprometerse (en el sentido presupuestario) a obtener los resultados financieros planificados.

Otro aspecto importante del contenido es la conformidad entre los números del plan y del presupuesto de los años, que son comunes a ambos documentos. Si las cifras son diferentes, la planificación puede enfrentarse a una brecha de credibilidad. Sin embargo, muchas empresas consideran que permitir esas diferencias es fundamental para mantener el agresivo impulso del esfuerzo de planificación.

Por ejemplo, un conglomerado incluye en el primer año de su plan quinquenal los beneficios de las adquisiciones que se prevé que se cierren en los próximos doce meses, pero que aún no se han finalizado. La empresa no incluye estos beneficios en los resultados presupuestados para el próximo año, que se pide a los gerentes de línea que se comprometan a cumplir.

Varias otras empresas muestran diferencias entre los beneficios planificados y presupuestados para el próximo año porque los dos documentos se preparan en momentos diferentes. El que se prepare más adelante en el año reflejaría las últimas ideas y podría diferir de las proyecciones hechas a principios de año.

Situaciones como estas pueden o no ser deseables, pero no cabe duda de que reflejan un enlace de contenido flexible. Si se permiten las diferencias numéricas, una forma de volver a la rigidez es exigir que se incluya en el plan algún tipo de conciliación formal de las mismas. Muchas empresas que permiten diferencias requieren esa conciliación.

En relación con la conformidad entre el plan y el presupuesto para los años, común a ambos documentos está la cuestión de la uniformidad de los números de un año determinado tal como aparecen en los documentos del plan anual siguientes. Si las cifras planificadas para un período futuro cambian significativamente cada vez que se elabora un plan, la percepción de realismo del esfuerzo de planificación puede verse afectada.

Sin embargo, nuestras pruebas sugieren que rara vez las empresas exigen que las cifras de un año determinado estén «plasmadas en concreto» la primera vez que ese año aparece en un documento del plan. Este grado de vinculación probablemente sea irrealmente estrecho.

Como veremos más adelante, algunas empresas exigen explicaciones formales en el plan para cualquier cambio en las proyecciones relacionado con un año futuro determinado. Esto refleja claramente una forma de vinculación más estrecha de esta variable del sistema de planificación de lo que se reflejaría de otro modo con total libertad de cambiar las proyecciones de los años futuros en cada iteración del ciclo de planificación. Al menos algunas empresas consideran que es deseable un poco de rigidez en este momento.

Una última característica importante del diseño es la estructura del contenido del plan. En la mayoría de las empresas, el presupuesto se estructura en términos de las unidades organizativas que se encargarán de llevarlo a cabo. Este enfoque es una parte fundamental de lo que a menudo se denomina «contabilidad de responsabilidad».

Dada esta situación, es posible reestructurar el plan para que se centre en los programas y no en las unidades organizativas. Los gastos totales de un año determinado son los mismos en ambos casos, pero hay un impacto claramente menor en la forma en que se interpreta el documento del plan.

Relaciones organizacionales

La principal característica de diseño de esta categoría es la relación entre las unidades organizativas responsables de la planificación a largo plazo y las responsables de los procesos de control presupuestario. La forma más flexible consiste en organizar la planificación y la presupuestación en canales organizativos separados que dependen de diferentes ejecutivos de alto nivel. La forma más estricta es combinar las dos funciones en un solo departamento.

Incluso en aquellas situaciones en las que la planificación y la presupuestación están separadas en términos de relaciones organizativas formales, hay un amplio margen de maniobra en la medida en que el controlador participa formalmente en el esfuerzo de planificación a largo plazo. Naturalmente, la situación de vinculación más flexible es tener una participación escasa por parte del controlador. Sin embargo, debido a su experiencia en el análisis y la comunicación de datos de orientación financiera, probablemente no sea posible ni conveniente excluirlo por completo del esfuerzo de planificación formal.

Entre este extremo de canales de planificación y presupuestación separados y la integración total de estas funciones, hay un punto medio muy amplio que se puede probar para lograr un nivel de participación adecuado para cualquier empresa determinada. Entre las preguntas pertinentes que hay que hacerse a este respecto están las siguientes:

• ¿El responsable proporciona apoyo de personal para la preparación de los datos financieros del documento del plan?

• ¿El controlador revisa el documento del plan antes de finalizarlo?

• ¿El controlador tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en la aprobación del plan?

• ¿Tiene el controlador alguna responsabilidad directa o indirecta de supervisar los resultados financieros planificados comparándolos con los resultados reales?

Cuantas más preguntas de este tipo puedan responderse sí, cuanto más estrecha sea la relación entre el plan y el presupuesto, aunque las funciones estén oficialmente separadas.

Consideraciones sobre el tiempo

La característica de diseño más importante aquí tiene que ver con la secuencia de los ciclos anuales de planificación y presupuestación. Si los dos ciclos se llevan a cabo de forma secuencial, ¿cuál se hace primero? ¿Cuánto tiempo pasa entre la finalización del primer ciclo y el principio del siguiente? Si los dos ciclos se llevan a cabo simultáneamente, ¿cuál es la relación entre las fechas de inicio, finalización y aprobación?

La relación temporal más flexible es hacer el ciclo de planificación antes del ciclo de presupuestación y dejar que transcurran varios meses entre ambos. Un importante fabricante de productos alimenticios, por ejemplo, completa el ciclo de planificación anual en febrero y no comienza la fase de presupuestación hasta noviembre. Situaciones como esta son las que menos inhiben el logro del «alcance» en el esfuerzo de planificación.

La forma más estricta de la función de diseño relacionada con la secuenciación sería completar primero el ciclo de presupuestación y hacer que el ciclo de planificación lo siguiera con un tiempo intermedio mínimo. Como el ciclo presupuestario casi siempre concluye en el último trimestre del año fiscal, es raro encontrar una empresa en la que el ciclo de planificación sea el último. Sin embargo, hay muchas empresas que emprenden los dos ciclos de forma simultánea.

En general, cuanto más preceda el proceso presupuestario a la preparación del plan (en términos de fechas de inicio, finalización y aprobación), más estrecha será la relación, ya que el enfoque presupuestario tenderá a dominar el esfuerzo conjunto de planificación y presupuestación.

Una última característica de diseño relacionada con el tiempo es el horizonte temporal para el esfuerzo de planificación a largo plazo. Por lo general, cuanto más corto sea este período, más estrecha será la relación entre el presupuesto y el proceso de planificación y, por lo tanto, más estrecha será la relación entre el plan y el presupuesto. Por el contrario, cuanto más largo sea el plazo, más fácil será distinguir claramente el proceso de la presupuestación y, por lo tanto, más flexible será la relación entre el plan y el presupuesto.

En ninguna parte de toda la gama de funciones del diseño del sistema se define con más claridad la compensación entre el realismo y el alcance que en la elección de un horizonte de planificación. Cuanto más largo sea el plazo, más amplia será la gama de factores que se pueden variar y, por lo tanto, más amplia será la gama de estrategias que se pueden considerar para llevar a la empresa hacia sus objetivos a largo plazo.

Al mismo tiempo, un período de tiempo más largo aumenta la incertidumbre con respecto a las hipótesis ambientales, los puntos fuertes de la empresa y los parámetros financieros que dan forma al proceso de formulación y evaluación de la estrategia. En algún momento, la incertidumbre supera a la ganancia de flexibilidad.

Lo que constituye un horizonte temporal adecuado sin duda varía de un sector a otro. Probablemente sea más fácil, por ejemplo, para la mayoría de los servicios públicos planificar quince años que para las empresas aeroespaciales de defensa hacer una planificación quinquenal. Sin embargo, dentro de un rango razonable para un sector determinado, cuanto más largas sean las consideraciones de tiempo, más flexible será la relación entre el plan y el presupuesto. Además, en nuestra opinión, un horizonte de planificación de tres o cuatro años refleja un fuerte énfasis en el realismo a expensas del alcance, independientemente del sector.

Ejemplos de enlaces

En la sección anterior de este artículo, nos concentramos en un marco general para considerar el problema del plan presupuestario. Ahora, centraremos nuestra atención en algunos de los dispositivos interesantes que utilizan actualmente las seis empresas de fabricación y que seleccionamos como una muestra pequeña pero representativa de las que (a) han participado en estudios de planificación formales, (b) se han ganado la reputación de tener sistemas de planificación creativos y orientados a la acción, y (c) han tenido un gran éxito en términos de crecimiento compuesto del BPA. Como creemos que es poco probable que sus récords de rendimiento sostenido se hubieran podido lograr sin la ayuda de una buena planificación, debería resultar revelador examinar con cierto detalle la forma en que estas empresas abordan el problema de la vinculación.

Las seis compañías que observamos fueron Cincinnati Milacron, General Mills, Quaker Oats, Raytheon, Toro y Warnaco. En ellos, encontramos un número tan grande de dispositivos de enlace diferentes que llegamos a la conclusión de que la variedad de enlaces específicos solo está limitada por la imaginación del personal. Utilizaremos las mismas categorías que en la sección anterior para revisar las prácticas de vinculación más interesantes de estas empresas de muestra.

Pero, primero, una nota de cautela. No es nuestra intención proponerle matrimonio el respuesta correcta al problema de la vinculación, pero solo para identificar algunos de los factores más importantes que deben tenerse en cuenta a la hora de determinar un la respuesta correcta para una empresa determinada en un momento específico.

Enfoques relacionados con el contenido

Uno de los intentos más innovadores de utilizar la estructura como mecanismo para superar el problema de la creatividad y la practicidad es la clara separación entre la planificación de grupos y la de divisiones en Warnaco. Cada director de división prepara un plan trienal, mientras que cada vicepresidente de grupo planifica con cinco años.

El objetivo de Warnaco en este caso es animar a los vicepresidentes del grupo a pensar en términos más generales y de mayor alcance. Luego, llevan este marco consigo a las reuniones con los directores de sus divisiones. Esto les anima a planificar de forma más creativa.

Es importante tener en cuenta que los formatos de estos dos planes son muy diferentes, ya que los planes divisionales se elaboran con mucho más detalle que los planes grupales. Esto sirve para centrar la atención del director del grupo en la estrategia del propio grupo y no en los detalles específicos de los programas operativos de las divisiones.

Un mecanismo que mencionamos anteriormente para superar el problema de los vínculos flojos es comparar un plan con su predecesor del año anterior. Pensemos, por ejemplo, en esta situación extraída de los registros de planificación de un gran fabricante de papel. Estas son las proyecciones de beneficios de la empresa para 1971, tal como se muestran en:

Plan quinquenal hecho en 1966………$ 60 millones

Plan quinquenal hecho en 1967………$ 50 millones

Plan quinquenal hecho en 1969………$ 36 millones

El presupuesto de 1971 se preparó en 1970……$ 16 millones

Como mínimo, una comparación entre planes habría llamado la atención de la empresa sobre la creciente falta de realismo a medida que las proyecciones se extendían hacia el futuro. La amenaza de tener que justificar formalmente esta bonanza cada vez menor podría haber ejercido una influencia aleccionadora para los planificadores.

También es posible utilizar las comparaciones de un plan a otro para superar los problemas de las previsiones demasiado conservadoras. Por lo tanto, si las proyecciones de beneficios de la empresa papelera hubieran mostrado un patrón ascendente, la feliz sorpresa de obtener más beneficios de los esperados también podría haber ido acompañada de una evolución indeseable de escasez de capacidad y oportunidades de mercado perdidas. En tal caso, una comparación de un plan a otro podría servir de impulso para proyecciones más amplias.

De las seis empresas que visitamos, solo General Mills exige informar y justificar los cambios importantes con respecto al plan del año anterior. En General Mills, la dirección considera que este dispositivo de control es lo suficientemente útil para evitar fantasías en el cielo azul como para justificar su riesgo en términos de desalentar los estiramientos mentales abiertos.

Un tercer mecanismo relacionado con el contenido que vale la pena destacar es la relación entre los formatos del plan y del presupuesto. Como hemos dicho anteriormente, si los dos documentos son diferentes en forma y estilo, es más difícil transponer directamente el plan al presupuesto. Tanto Toro como Raytheon utilizan un formato de programa para la planificación y un formato funcional para la presupuestación, pero también mantienen el desglose de los programas y proyectos en el presupuesto, así como la asignación funcional. En las demás empresas de las que hicimos la muestra, esta división es menos clara, ya que las divisiones están organizadas en gran medida por área de programa o línea de productos. Consideramos que este dispositivo de aflojamiento es muy importante y podría aplicarse en muchas empresas.

Por último, las seis empresas de la muestra varían el nivel de detalle entre el plan y el presupuesto. Sin embargo, es interesante observar que el nivel absoluto de detalle del plan también varía significativamente entre las seis compañías. El Milacron de Cincinnati solo muestra datos resumidos muy agregados, mientras que los planes de Raytheon tienen el mismo nivel de detalle que sus presupuestos. Las otras cuatro empresas se encuentran en medio de estos enfoques extremos.

Coordinación de la organización

A nivel corporativo, es importante entender quién coordina la planificación y quién coordina el presupuesto. La pregunta básica es si la empresa quiere dividir los dos procesos. La división de esta función de coordinación tiene el efecto de relajar la relación entre la planificación y la presupuestación. Tanto Toro como Cincinnati Milacron son excelentes ejemplos de ello.

En Toro, la planificación la coordina el planificador corporativo y la presupuestación, el controlador. No se hace ningún intento formal de garantizar que estas dos funciones se desarrollen de manera similar. Cincinnati Milacron lo gestiona prácticamente de la misma manera que Toro.

En General Mills, el resultado final es el mismo, pero los mecanismos son mucho más complejos, ya que la coordinación la gestionan grupos en lugar de individuos.

La diferente gestión a nivel de división también puede afectar al proceso de vinculación. La división básica aquí es entre la formulación de la estrategia y la explicación cuantificada de esa estrategia. Si bien en casi todos los casos ambas las coordina el director de la división, el grado de delegación de la fase de cuantificación puede variar significativamente.

Cabe destacar que hay muy poca divergencia en la forma en que las seis empresas de la muestra gestionan la cuantificación de los resultados del plan. Todos ellos delegan en gran medida esta fase en el controlador de la división. Esto tiene un efecto relajador, ya que centra la atención del director de la división en la política y no en la información detallada de pérdidas y ganancias.

Aunque no es un «dispositivo» en el sentido habitual, el proceso de comunicación informal de una empresa puede funcionar de una manera que refuerce la relación entre la planificación y la presupuestación. La transferencia de una gran cantidad de información informal a través de la interfaz corporativa y divisional aumenta el conocimiento de la alta dirección sobre lo que incluye el plan y su relación con el presupuesto. La presencia de canales de comunicación informales puede hacer que la alta dirección parezca tener un conocimiento omnisciente de estos temas, aunque realmente no sea así.

En Milacron de Cincinnati, donde los sistemas de planificación y presupuestación están muy relacionados, un gerente de división declaró que tenía el firme compromiso de lograr el rendimiento proyectado en su plan quinquenal. En Quaker Oats y Toro, donde hay sistemas de varillaje flexible, dos directores de división expresaron sentimientos de compromiso similares. Nos resulta difícil evaluar qué influencia precisa tuvieron los procesos de comunicación informal en las empresas mencionadas anteriormente en la forja de los compromisos personales de estos tres directores de división de obtener los resultados planificados. Sin embargo, la coincidencia contraintuitiva de sistemas flexibles y compromisos firmes ofrece al menos pruebas circunstanciales de que esta influencia existe y no debe pasarse por alto.

Horizontes temporales

La separación temporal entre el final del ciclo de planificación y el principio del ciclo presupuestario, como hemos dicho anteriormente, tiene el efecto de relajar la relación entre los dos procesos. Cuando aún faltan varios meses para preocuparse por el compromiso de rendimiento del año que viene, es más fácil tener una visión amplia del futuro. Además, dado que las condiciones de las previsiones cambian constantemente, cuanto más tiempo pase tras la presentación del plan, más fácil será justificar una revisión del presupuesto.

De las seis empresas de la muestra, solo Raytheon sigue sus ciclos de planificación y presupuestación al mismo tiempo. Cincinnati Milacron tiene un intervalo de seis meses entre el final de la planificación y el principio de la presupuestación. General Mills, Quaker Oats, Toro y Warnaco tienen una separación de al menos dos o tres meses.

En general, a medida que se amplía el número de años del presupuesto o el número de años del plan contratados, la similitud entre el plan y el presupuesto aumenta. Los diferentes horizontes temporales para los dos procesos tienden a hacer hincapié en los diferentes propósitos de cada uno. Cinco de las seis empresas de la muestra tienen un rango de planificación de cuatro o cinco años y un plazo presupuestario de uno o dos años. La excepción es Warnaco, como ya mencionamos anteriormente.

Equilibrio apropiado

Los dispositivos de vinculación individuales repercuten en el sistema de planificación al facilitar un esfuerzo de planificación general que sea más creativo o esté orientado a la acción. Como se desprende del análisis anterior, algunos dispositivos sirven para promover una mayor orientación a la acción en la planificación, mientras que otros fomentan una mayor creatividad.

Dado que un solo sistema de planificación utilizará varios dispositivos que pueden tener efectos opuestos en el equilibrio entre el plan y el presupuesto, se necesita una suma «algebraica» de los dispositivos para determinar dónde se encuentra el sistema de planificación en la continuidad de la vinculación. Esto desempeña un papel fundamental a la hora de lograr un equilibrio adecuado entre los requisitos divergentes de la planificación creativa y la orientada a la acción.

Que un equilibrio de planificación determinado sea apropiado o no para una empresa determinada depende del entorno corporativo. Por lo tanto, si la esencia subyacente de la planificación es mejorar la capacidad de la empresa para hacer frente a los cambios, se deduce que, a medida que los cambios se hagan realidad, también cambiará la necesidad de formas específicas de planificación. En otras palabras, un entorno corporativo dinámico puede requerir un fuerte énfasis en la creatividad en un momento dado y un fuerte énfasis en la practicidad en otro. La implicación es que, a medida que las necesidades de la empresa cambian, hay que añadir o restar dispositivos para ajustar el equilibrio entre estos objetivos de planificación.

El concepto de un entorno corporativo dinámico parece particularmente relevante para las cuatro de las seis empresas de la muestra, que ahora se están diversificando ampliamente más allá de los límites de sus sectores tradicionales. Considere lo siguiente:

• La empresa Toro pasa de ser un fabricante de cortadoras de césped y quitanieves a convertirse en un participante de amplia base en el mercado del embellecimiento ambiental.

• La División de Moda de General Mills, que se creó hace solo tres años, ya contribuye de manera significativa a las ventas y los beneficios de la empresa y compite en mercados muy diferentes a los que sirven los Cheerios y otros cereales listos para comer.

• Quaker Oats, en su último año fiscal, obtuvo 25% de sus ventas provienen de fuentes de productos no comestibles, incluidas 12% de Fisher-Price Toys. Desde entonces, la empresa se ha diversificado aún más en áreas no relacionadas con los supermercados mediante la adquisición de Louis Marx & Co. Toys y la Needlecraft Corporation of America.

• Cincinnati Milacron, el mayor fabricante de máquinas-herramienta del mundo, busca puntos de entrada en los mercados de miniordenadores y semiconductores.

Sin embargo, un entorno corporativo dinámico no depende necesariamente de la actividad de diversificación de la empresa. Por ejemplo:

• Cincinnati Milacron, con 80% de sus ventas en la industria de las máquinas herramienta, se enfrenta a los ciclos del mercado, que hicieron que el volumen de ventas de máquinas herramienta en 1970 cayera un 50%% a 60% por debajo del pico alcanzado dos años antes.

• La División de Equipos de Raytheon, un contratista de defensa, se enfrenta a una rápida rotación en el sector de la tecnología electrónica (un proceso de licitación de contratos que a veces hace que una entrada en el sorteo de Irlanda parezca una apuesta segura) y a las consiguientes incertidumbres y quebraderos de cabeza al tratar con los volubles clientes del gobierno.

• Warnaco, que compite con otras 30 000 empresas de la industria de la confección, descubre que, aunque el volumen total de ventas es relativamente estable, los mercados individuales son muy volátiles, ya que la moda va y viene en rápida sucesión.

Ya sea como resultado de amplios programas de diversificación o de la respuesta empresarial a los desafíos de los mercados tradicionales, las seis empresas se encuentran en un estado de cambio continuo.

Dado este estado de cambio, cabe señalar que los sistemas de planificación de cinco de las empresas se han cambiado recientemente, se están cambiando o se cambiarán en un futuro próximo (con la excepción de Raytheon Equipment). Para ilustrar:

• En Toro, David M. Lilly, presidente y director ejecutivo, proyectó recientemente el desarrollo de una relación más flexible entre los sistemas de planificación y presupuestación.

• En General Mills, las instrucciones de planificación de 1971 anunciaron un procedimiento para destacar los puntos en los que el plan de 1971 se desviaba del plan de 1970; las mismas instrucciones volvían a hacer hincapié en un procedimiento de hace un año que exigía diferenciar las «nuevas» empresas de las «actuales».

• En Quaker Oats, el planificador corporativo prevé la aparición de vínculos más estrechos a medida que la empresa se vaya aclimatando a su nueva estructura divisionalizada.

• En Milacron de Cincinnati, está en su primer año de funcionamiento un nuevo sistema de planificación; este sistema está muy vagamente vinculado a la presupuestación y transfiere la carga de la planificación de los directores de división a los directores de grupo.

• En Warnaco, como mencionamos anteriormente, se ha implementado una modificación del sistema; esto exige que los vicepresidentes de grupo planifiquen con cinco años de antelación y sus directores de división subordinados con tres años de antelación.

Al solicitar una explicación exhaustiva de los cambios en el sistema de planificación que acabamos de describir, nos parece particularmente pertinente la observación de que los sistemas de control de gestión deben ser coherentes con los objetivos de la alta dirección para que sean realmente eficaces. Si puede decirse lo mismo de los sistemas de planificación formales, se deduce que un cambio en un sistema de planificación eficaz normalmente se desencadena por un cambio en los objetivos de la alta dirección.

La implicación aquí es que si un cambio determinado mejora o no un sistema de planificación puede no venir al caso. Parafraseando a Marshall McLuhan, el sistema de planificación y los cambios que se realizan en él pueden ser «el medio que es el mensaje», es decir, el mensaje de la alta dirección.

Criterio de coherencia

En esta sección del artículo, examinaremos más de cerca dos de los cambios en el sistema de planificación mencionados anteriormente para ver qué conclusiones sobre los objetivos de la alta dirección podemos sacar de ellos.

Desde 1971, Milacron de Cincinnati ha estado saliendo de una grave recesión que afectó a toda la industria de las máquinas-herramienta. La terrible experiencia de la dirección de operaciones durante los últimos dos años ha sido algo parecido a una lucha diaria. A medida que la empresa ha empezado a salir de esta traumática experiencia, la alta dirección ha instalado un nuevo sistema de planificación para ofrecer las máximas oportunidades de hacer estiramientos mentales a un nivel amplio. Además, la carga de la planificación se ha desplazado hacia arriba hasta un nivel de gestión en el que existen la oportunidad y la autoridad para implementar un programa de diversificación.

El mensaje de los dos cambios en el sistema de planificación de Milacron en Cincinnati parece bastante claro: la alta dirección quiere una planificación de diversificación agresiva.

En su memorándum sobre las instrucciones de planificación de General Mill de 1971, James P. MacFarland, presidente y director ejecutivo, indicó la necesidad de un programa de inversiones de capital más agresivo en los próximos años para lograr los objetivos de ventas y beneficios de la empresa. También se refirió a los avances en el control del uso del capital y a un cambio en los procedimientos de planificación que permitiría a la alta dirección centrarse fácilmente en los cambios realizados después del ciclo de planificación anterior. Sus instrucciones generales describían este cambio de procedimiento con más detalle y reiteraban un procedimiento de hace un año que separaba la planificación de nuevos negocios de la de los negocios actuales.

En nuestra opinión, es justo suponer que será una tarea más difícil revisar las estimaciones al alza para justificar el capital adicional para un negocio actual que presentar nuevas estimaciones para justificar el capital inicial de un nuevo negocio. El mensaje del anuncio de un nuevo procedimiento y de volver a hacer hincapié en uno anterior parece ser que el fomento de mayores inversiones está destinado a las empresas nuevas y no a las actuales.

(Este mensaje, dicho sea de paso, se refleja claramente en la carta del presidente y el presidente a los accionistas y empleados de General Mills en el informe anual de 1971).

El procedimiento de General Mills de separar las empresas actuales de las nuevas es particularmente digno de mención, ya que crea una oportunidad para diferenciar las perspectivas de planificación y aplicar diferentes estándares de expectativas a cada tipo de negocio. De esta manera, la alta dirección puede alentar al gerente de división a ser creativo a la hora de planificar sus nuevos negocios y a orientarse a la acción a la hora de planificar sus negocios actuales.

Las empresas orientadas al futuro serán las más adecuadas para sistemas de planificación y presupuestación estrechamente relacionados. A medida que el potencial de una empresa comience a hacerse realidad, será conveniente establecer vínculos más estrechos para transformar las promesas en resultados. En ese momento, sería especialmente apropiado lograr un equilibrio entre la planificación creativa y la planificación orientada a la acción. Más adelante, a medida que la empresa agote su potencial de crecimiento y se convierta en una «generadora de efectivo», será conveniente establecer vínculos aún más estrechos para adaptarse a las necesidades de capital de la empresa para la próxima generación de nuevos negocios.

En resumen, el reconocimiento de los objetivos corporativos divergentes tanto para las empresas maduras como para las orientadas al futuro se manifiesta en diferentes grados de vinculación en sus respectivos sistemas de planificación y presupuestación. Como es evidente en Quaker Oats, por ejemplo, una empresa divisionalizada puede encontrarse en varios puntos (arriba y abajo) de la cadena de enlaces al mismo tiempo. Al evaluar si algún punto del continuo es «correcto» o «incorrecto», el único criterio debe ser su coherencia con los objetivos corporativos.

Conclusión

Para ser eficaz, todos los sistemas formales de planificación a largo plazo deben lograr un compromiso viable entre la creatividad y la practicidad, objetivos gemelos que a menudo entran en conflicto. Este problema de mantener un equilibrio satisfactorio entre «alcance» y «realismo» se puede abordar directamente modificando las características de diseño de la planificación relacionadas con su interfaz con la presupuestación. Sin embargo, para poner en perspectiva la importancia de flexibilizar la relación entre el plan y el presupuesto, es importante tener en cuenta el papel de la comunicación informal y las personalidades de la dirección.

En la interfaz entre la empresa y la división, es probable que las empresas que tienen una gran transferencia de comunicación informal sepan constantemente lo que estaba previsto en el plan y su relación con el presupuesto. Esto tiene el efecto de vincular muy estrechamente el plan y el presupuesto, incluso en sistemas estructuralmente flexibles, a menos que la dirección haga un esfuerzo consciente por demostrar que no es lo deseado. Incluso si esta intención se demuestra a nivel corporativo, es posible que se sigan creando vínculos estrechos a nivel de división debido a la personalidad del gerente de la división.

En términos generales, la planificación y el presupuesto de las divisiones los realiza el propio director de la división o, al menos, los coordina él. Al coordinar la preparación del presupuesto, a menudo se siente obligado, consciente o inconscientemente, a justificar el valor del plan reflejando gran parte del mismo en el presupuesto, que representa su plan de juego a corto plazo para la división.

En resumen, los dispositivos de aflojamiento tienen aplicaciones mucho más amplias que solo en aquellas empresas que tienen sistemas de enlaces estructuralmente estrechos. De hecho, algunos de ellos pueden ser necesarios en cualquier sistema de planificación orientado a la acción.

Creemos que los gerentes deben considerar estos dispositivos como variables que pueden y deben manipular en aras de una planificación más eficaz. En este contexto, la continuidad de la vinculación puede considerarse un poderoso intérprete de los objetivos de la alta dirección implícitos en el sistema de planificación.

Aunque al principio esto pueda parecer contrario a la intuición, creemos que no es el sistema de planificación el que genera los objetivos corporativos, sino los objetivos corporativos los que dictan el sistema de planificación adecuado. No estamos proponiendo que haya un formulario «correcto» para ninguna de estas características de diseño, ni que siempre sea posible estructurar un sistema de planificación de forma que se garantice una «creatividad realista».

Sin embargo, creemos que el «alcance realista» en la planificación no es simplemente un fenómeno ilusorio que existe independientemente de las acciones de la dirección. Más bien, la dirección tiene el control de la dirección influir en el enfoque de los esfuerzos cambiando la estructura del sistema de planificación. Creemos que eso es todo lo que cualquier gerente puede pedir.