Lo malo es más fuerte que lo bueno: consejos para los jefes basados en la evidencia

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la décima creencia: «Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo».

De todas las canciones del cancionero de Johnny Mercer, la más querida debe ser «Acentuate the Positive», ya sea que su versión favorita sea la de Bing Crosby, la de Willie Nelson o la de otra persona. Lo más probable es que usted mismo pueda invocar el estribillo palabra por palabra (y haga clic aquí si quiere acompañamiento).

Tiene que acentuar lo positivo
Elimine lo negativo
Aferrese a la afirmación
No se meta con Mister In-Between

Se sale de la lengua con tanta facilidad que puede que ni siquiera se dé cuenta de que Mercer le dice que haga dos cosas, no solo una. Eliminar lo negativo, como puede decirle cualquier líder experto, no es solo la otra cara de acentuar lo positivo. Es un conjunto de actividades completamente diferente. Para alguien con personas que gestionar, acentuar lo positivo significa reconocer el esfuerzo productivo y constructivo, por ejemplo, y ayudar a las personas a descubrir y aprovechar sus puntos fuertes. Eliminar lo negativo, para el mismo jefe, podría significar derribar obstáculos enloquecedores y proteger a la gente del abuso.

Sin duda, todos los líderes deberían tratar de hacer ambas cosas. Sin embargo, dado que cada jefe tiene tiempo, atención y recursos limitados, una pregunta interesante es: ¿qué debe tener prioridad? Un número creciente de investigaciones en ciencias del comportamiento ofrece una respuesta bastante clara en este caso: es más importante eliminar lo negativo.

El artículo académico fundamental aquí se llama «Lo malo es más fuerte que lo bueno» [pdf]. Roy Baumeister y sus colegas se basan en una enorme cantidad de estudios revisados por pares para demostrar que la información, las experiencias y las personas negativas tienen un impacto mucho más profundo que los positivos. En el contexto de las relaciones románticas y los matrimonios, por ejemplo, la verdad es contundente: a menos que las interacciones positivas superen en número a las negativas en cinco a uno, lo más probable es que la relación fracase.

Da miedo, ¿no? Sin embargo, varios estudios han confirmado que, entre las relaciones en las que la proporción de interacciones negativas supera la regla de una de cada cinco, las tasas de divorcio aumentan y la satisfacción conyugal baja. La implicación para todos nosotros en las relaciones duraderas es a la vez instructiva y abrumadora: si tiene una mala interacción con su pareja, seguir con una positiva (o al parecer dos, tres o cuatro) no será suficiente para salir de ese pozo. Una media de cinco o más y puede que se quede en sus buenas gracias.

Los estudios sobre los lugares de trabajo sugieren, en líneas similares, que los patrones y las empresas sacarán más provecho al dinero si se centran en eliminar lo negativo en lugar de acentuar lo positivo. Llevo algún tiempo haciendo campaña a favor de una forma determinada de esto, instando a las empresas a eliminar a los peores compañeros de sus lugares de trabajo. Investigación de Will Felps y sus colegas sobre «manzanas podridas» es instructivo. (Puede oírlo hablar de ello en Esta vida estadounidense). Felps decidió analizar el efecto de los colegas tóxicos en los grupos de trabajo, incluidos lo que yo llamaría los perezosos («que se niegan a esforzarse»), los deprimidos (que «expresan pesimismo, ansiedad, inseguridad e irritación», una raza tóxica de desenergizantes) y los imbéciles (que infringen las «normas interpersonales de respeto»). Su estimación de que un equipo con una sola persona en alguna de estas categorías sufre una desventaja de rendimiento del 30 al 40% en comparación con los equipos que no tienen manzanas podridas.

Del mismo modo, otro estudio de Andrew Miner y sus colegas hizo un seguimiento del estado de ánimo de los empleados y descubrió que el impacto en los sentimientos del empleado de una interacción negativa con el jefe o un compañero de trabajo era cinco veces mayor que el de una interacción positiva.

Por lo tanto, las interacciones negativas (y las manzanas podridas que las provocan) dan un verdadero golpe a las relaciones en el trabajo y en otros lugares. Distraen, agotan emocionalmente y desinflan. Cuando un grupo hace un trabajo interdependiente, las manzanas podridas se arrastran e infectan a todos los demás. Por desgracia, el mal humor, la pereza y la estupidez son notablemente contagiosos.

Mi capítulo en Buen jefe, mal jefe sobre «Las estrellas y las manzanas podridas» comienza con la historia de cómo conocí a un CEO llamado Paul Purcell. Fue después de que su empresa, Baird, aterrizara Fortuna lista de los «100 mejores lugares para trabajar» de la revista. Fortuna explicado brevemente, «¿Qué hace que sea tan genial? En esta firma de servicios financieros promocionan la «regla de no cabrón»; los candidatos son entrevistados exhaustivamente, incluso por asistentes que van a trabajar con ellos». Después de haber escrito un libro sobre ese tema, contacté inmediatamente con Leslie Dixon, su jefa de recursos humanos, y me presentó a Paul Purcell. Como escribí Buen jefe, mal jefe:

Paul me contó que había visto y sufrido a imbéciles destructivos en trabajos anteriores, así que cuando llegó a Baird, se comprometió a construir un lugar de trabajo libre de idiotas. Cuando le pregunté cómo hacía cumplir la regla, Paul dijo que a la mayoría de los imbéciles los examinaban mediante verificaciones de antecedentes y entrevistas antes de conocerlo. Pero también hizo su propio filtrado: «Durante la entrevista, los miro a los ojos y les digo: «Si descubro que es un imbécil, lo voy a despedir». Y añadió: «A la mayoría de los candidatos no les deja perplejos esto, pero de vez en cuando, uno palidece y no los volvemos a ver, encuentran motivos para echarse atrás en la búsqueda». Cuando le pregunté a Paul qué tipo de imbéciles son los más venenosos, me dijo: «Los peores imbéciles siempre hacen dos cosas: 1. Ponen sus intereses propios por delante de los de sus compañeros de trabajo y 2. Anteponga sus intereses personales a los de la empresa».

Está claro que se trata de alguien que no necesitó ningún tipo de investigación para decirle que «lo malo es más fuerte que lo bueno». Al negarse a tolerar a los idiotas egoístas, Paul Purcell nos da un gran modelo para eliminar lo negativo. Y el hecho de que no parezca posponer las cosas cuando se trata de hacer el desagradable trabajo de tratar con personas destructivas y con un mal desempeño es otro beneficio respaldado por la investigación. Considere un estudio clásico[pdf] de Charles O’Reilly y Barton Weitz sobre cómo los supervisores trataban a los empleados de ventas «problemáticos» (categoría en la que culpaban a los vendedores de malas actitudes y de otros problemas, como la baja productividad y la falta de puntualidad). Los jefes de los grupos más productivos se enfrentaron a los problemas de forma directa y rápida, emitieron más advertencias y castigos formales y despidieron rápidamente a los empleados cuando las advertencias no funcionaban. Las palabras y los hechos de estos sensatos jefes inspiraron el desempeño porque dejaron muy claro que no tolerarían un mal trabajo. Estudios relacionados sobre el castigo en el lugar de trabajo muestran que los empleados respetan más a los jefes cuando castigan a los personajes destructivos con mayor rapidez e intensidad, siempre y cuando sean justos y coherentes.

El resultado es que, si usted es el jefe, hacer ese «trabajo sucio» es parte de su trabajo y, aunque puede que no le guste jugar a lo pesado, hacerlo no lo convierte en un imbécil. Si no puede o no quiere hacerlo, o debería estar en otra línea de trabajo o, al menos, debería formar equipo con alguien que pueda.

Con más disculpas a Johnny Mercer, claro, como jefe, debe difundir la alegría al máximo, pero su tarea principal es reducir la penumbra al mínimo. Deje clara esa prioridad y prepare el escenario para que su gente dé lo mejor de sí. O es posible que el caos entre en escena.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, de Business Plus.