De vuelta a donde pertenecemos

Durante la mayor parte de mis 25 años en Pitney Bowes, la amenaza de la obsolescencia se cierne sobre nosotros. Al fin y al cabo, estamos en un negocio que está profundamente asociado con lo que los comentaristas denominan inapropiadamente correo postal. Nuestra génesis fue un solo producto, el contador de franqueo, y aun así, 85 años después de que Arthur Pitney y Walter Bowes lo lanzaran al mercado, la base de nuestro negocio es un procesamiento más eficaz del correo físico. Para usar la metáfora más ominosa, somos el látigo del cochecito del servicio postal. La pregunta se hace constantemente: en un mundo que se transforma cada vez más por el correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas, ¿nuestro negocio está destinado a seguir el camino del poni express?

Entonces, quizás no sorprenda que, como presidente y CEO, dedique una gran parte de mi tiempo (alrededor del 25%) a la estrategia. Las especulaciones sobre nuestro futuro entran en todas las conversaciones con todos los inversores, influyen en las decisiones de los clientes a la hora de invertir en bienes de capital y los posibles empleados hacen preguntas al respecto cuando piensan en unirse a nosotros. Tengo que encontrar respuestas que pueda presentar de manera convincente y con convicción, aunque choquen con las suposiciones de muchas personas.

La estrategia que hemos formulado choca con la sabiduría convencional en algunos sectores, porque es una gran apuesta que el correo físico seguirá siendo relevante durante mucho tiempo y que la comunicación digital puede complementar el correo y sustituirlo. Quizás lo más difícil para el liderazgo en este caso es que la estrategia choca con la dirección de Pitney Bowes en las últimas cuatro décadas. (Consulte la exposición «Regreso al futuro».) Ya en la década de 1960, la empresa empezó a pensar que su punto fuerte futuro estaba en una amplia diversificación. Al final del siglo, habíamos tomado al menos seis enfoques diferentes, pasando a empresas tan dispares como el arrendamiento de equipos de capital no esenciales, los servicios hipotecarios y los sistemas de cadena de suministro minorista. Ahora hemos abandonado esos planes y volvemos a comprometernos con nuestro negocio principal de ayudar a las empresas a gestionar su correo y sus documentos de forma más eficaz. Creemos que hay muchas oportunidades para hacer crecer ese núcleo, especialmente en los mercados globales, y para pasar a espacios de mercado adyacentes y lucrativos. También creemos que, trabajando en colaboración con otras partes interesadas de nuestro sector, incluidos los servicios postales, podemos crear oportunidades de crecimiento más rentables.

Regreso al futuro

La historia de Pitney Bowes comprende tres eras estratégicas. Tras un período de 40 años de amplia diversificación, la empresa vuelve a centrarse en su actividad principal.

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Sin embargo, el objetivo de este artículo no es convencerle de esa estrategia, aunque espero que vea su sensatez. Más bien, es para ponerlo en el lugar de alguien que tiene una estrategia de grandes apuestas de vender todos los días. Harvard Business Review me pidió que reflexionara sobre cómo se formula la estrategia en una empresa que es muy consciente de la importancia de esa estrategia. Es un tema que tiende a un análisis abstracto y desapasionado, pero HBR quería saber de alguien que lo viva, lo respire e incluso le apasione. Y ese, lo admito, sería yo.

Prever cambios a lo largo del tiempo

Pensar estratégicamente, por supuesto, comienza con hacer predicciones sobre el futuro y eso significa percibir la dirección en la que cambian las cosas. Tiene que empezar con los datos sobre las tendencias. Por ejemplo, en Pitney Bowes, sabemos que el correo de transacciones de primera clase —que ha sido el punto óptimo de nuestra empresa durante toda su historia e incluye el correo originado por los consumidores, así como las facturas, los estados de cuenta, la correspondencia y las ofertas que una empresa envía a sus clientes— ha ido disminuyendo en los últimos años. Y aunque ha dado señales de un posible crecimiento en los últimos meses, no esperamos volver a las tasas de crecimiento anual del 4 al 5% de la década de 1980. (El volumen total de correo, que disminuyó en los Estados Unidos entre 2001 y 2003, creció el año pasado un 1,9%, aunque el aumento se concentró en el correo estándar o publicitario, en el que hemos participado muy poco).

Pero la comprensión direccional es solo el principio; la verdadera clave es medir el ritmo de cambio. ¿Estamos ante un crecimiento lento, volúmenes estables, una caída gradual con la que podamos vivir o una aceleración hacia una caída más rápida? Esa es la pregunta con la que nos enfrentamos, porque si este último es el caso, corremos el peligro de entrar en una espiral mortal y deberíamos tomar medidas más drásticas para trasladarnos a los espacios adyacentes. La cosa es que ni siquiera una caída rápida va a llegar al 10% en un año, por lo que tenemos que exponer nuestras expectativas con cierta precisión. Si experimentáramos una disminución del 1% anual con respecto al nivel actual de 207 000 millones de piezas, el flujo de correo se reduciría a la mitad de su tamaño (unos 100 000 millones de piezas) en 72 años. Pero si esa caída anual fuera del 6%, se reduciría a la mitad en solo 12 años. El lugar donde esperamos que caiga en ese rango tiene implicaciones dramáticas en la forma en que nos las arreglamos.

Si ha leído la de Andrew Grove Solo los paranoicos sobreviven o, mejor, si ha vivido el tipo de punto de inflexión estratégico que él describe, ya sabe lo difícil que puede ser hacer un seguimiento de los cambios en un entorno empresarial dinámico. Los puntos de inflexión, dice Grove, se producen cuando la balanza cambia en un sector (a menudo debido a cambios sutiles y fáciles de pasar por alto) y, de repente, las cosas comienzan a precipitarse hacia un nuevo modelo de negocio competitivo. Su punto es que, si se basa en una extrapolación directa de lo que ha sucedido en el pasado reciente, pasará por alto las señales, de ahí la necesidad de ponerse paranoico.

En Pitney Bowes, pensamos en el futuro del correo físico en estos términos y también en el futuro de los servicios postales gubernamentales en todo el mundo. Con algunos traspiés o con un liderazgo equivocado al frente, la suerte de algunos servicios postales podría cambiar precipitadamente. Recuerde el estado del Servicio Postal de los Estados Unidos en las décadas de 1980 y 1990, cuando intentó pasar a negocios no relacionados cobrando por servicios como las firmas digitales, el reenvío de direcciones de correo electrónico y el correo «híbrido», ninguno de los cuales se afianzó en el mercado. Podría decirse que lo único que salvó a la organización entonces fue el hecho de que los volúmenes de correo crecían en una economía en auge. Hoy en día, un sólido equipo de liderazgo dirigido por John Potter y John Nolan está intentando transformar el USPS, pero opera bajo restricciones políticas y económicas notablemente graves. ¿El servicio postal acabará como Amtrak? Somos optimistas de que eso no vaya a suceder, pero es uno de nuestros escenarios de pesadilla.

¿El servicio postal acabará como Amtrak? Somos optimistas de que eso no vaya a suceder, pero es uno de nuestros escenarios de pesadilla.

Otras preguntas se ciernen sobre otros servicios postales. Cuando la Unión Europea tomó medidas para crear normas comunes y un servicio de correo sin fronteras mediante directivas en la década de 1990, algunos países reaccionaron con una mentalidad de dar vueltas alrededor de los vagones. Como resultado, las normas postales de la UE tienen ahora menos en común que en aquel entonces. ¿Se volverán más o menos proteccionistas con el tiempo? En el otro extremo del espectro, ¿demostrará ser sostenible el actual modelo de negocio de Deutsche Post tras la OPI o tendrá que frenar su expansión y empezar a generar mayores retornos para los accionistas?

En términos más generales, la historia del correo físico en sí misma puede estar lista para un punto de inflexión. Recuerdo que tuve una idea clara de ello el día que se conoció la noticia de que el sistema de correo se utilizaba para enviar cartas contaminadas con ántrax. Y es una cuestión que hay que revisar continuamente. A menos que se repita un abuso tan escandaloso del correo, opinamos que los volúmenes de correo en las economías avanzadas van a caer entre un 1% y una caída del 1% en los próximos cinco a siete años, lo que nos lleva al principio operativo de una caída plana a lenta. Afortunadamente, también estamos viendo un rápido aumento de la demanda de la cartera más amplia de la empresa: hardware, software y servicios profesionales de gestión de correo y documentos, partes cada vez más importantes de la nueva Pitney Bowes.

Mantener la oreja pegada al suelo

No quiero decir que yo solo deba pensar así, o que el 25% de mi tiempo empezaría a ser suficiente para la tarea. Mi responsabilidad estratégica con la empresa es garantizar que se piensa y que, como resultado, se toman medidas. Poco después de convertirme en presidente, creé un puesto que dependía directamente de mí, centrado en anticipar el futuro. El hombre que contraté, Luis Jiménez (ahora es nuestro director de estrategia), había dirigido el despacho postal de la consultora Arthur D. Little durante 16 años y había trabajado extensamente en el modelado de los diferentes componentes del flujo de correo. También hemos dedicado a otro profesional a tiempo completo a analizar los factores que podrían influir en el futuro del correo y utilizamos técnicas como la planificación de escenarios (como la famosa pionera de Royal Dutch/Shell) para entender cómo evolucionarán. Tenemos un consejo de política postal formado por altos ejecutivos que se reúne con regularidad para analizar los datos y preguntarse: ¿Hay algo nuevo en el entorno que pueda cambiar nuestras conclusiones básicas? Supervisamos constantemente el paisaje para detectar cambios en las condiciones.

Pero tampoco me limito a contratar a pensadores estratégicos y dejar la tarea en sus manos. Hago mis deberes y reviso los temas constantemente. Cada vez que recibo una noticia sorprendente, pienso inmediatamente en sus posibles implicaciones para el negocio. El ejemplo obvio es coger el periódico y enterarse de un nuevo y espantoso acto de terrorismo. Pienso: «¿Y si eso ocurriera aquí? ¿Hay algo en lo que no hayamos pensado?» Naturalmente, tenemos un grupo de trabajo centrado en la gestión de crisis y la preparación para emergencias, hemos realizado simulaciones y simulacros para identificar los posibles puntos débiles y estamos tomando la medida prudente de separar geográficamente las funciones empresariales críticas. Pero soy muy consciente de que solo se pueden planificar para un número limitado de contingencias y eventos. Por eso me quedo despierto hasta tarde leyendo libros como Arrogancia imperial, El análisis de Michael Scheuer sobre por qué se odia a Estados Unidos en muchas partes del Islam, o La honda y la piedra, de Thomas Hammes, que trata sobre lo que él denomina «guerra de cuarta generación», del tipo que practican los insurgentes iraquíes. Quiero desarrollar mi propia idea de lo que estamos enfrentando. ¿Dónde es probable que ataquen los enemigos? ¿Cómo es probable que ataquen? ¿Y qué significa esto en términos de la forma en que llevamos a cabo las actividades de misión crítica?

Al mismo tiempo, intento prestar atención a los cambios más sutiles en el entorno que pueden tener efectos desproporcionados con el tiempo, como los puntos de inflexión de Grove. Por ejemplo, estaba en una reunión con personas mayores en uno de los bancos más grandes del país justo cuando la Ley de compensación de cheques para el siglo XXI entraba en vigor el otoño pasado. El cheque 21 liberó a los bancos de la carga de tener que enviar los cheques en papel físicamente al banco en el que estaban girados. En cambio, los bancos ahora pueden transmitirse imágenes electrónicas de los cheques entre sí. Para los consumidores, el efecto (a veces no deseado) es borrar el tiempo de flotación del antiguo sistema: esperar a que se liquiden los cheques. Para Pitney Bowes, es otra parte del flujo de correo desplazada. Mientras escuchaba a los banqueros describir los cambios que implicarían para ellos, lo hice con dos pares de oídos: uno para la oportunidad inmediata de servicio de atención al cliente y otro para las implicaciones estratégicas más amplias.

Durante la misma visita, hablé con los empleados de nuestra sede de servicios de gestión del banco para hacerme una idea de cómo iba su trabajo y sus cambios. Salí de esa hora y me llamó la atención la cantidad de actividad logística que había allí, ya que el banco envía a sus propios empleados cosas como manuales de formación, guías de préstamos, manuales de riesgos empresariales, etc. He aprendido algunos conocimientos, como el hecho de que las encuadernaciones en espiral son el método de encuadernación de documentos preferido en este momento, aunque requieren mucha mano de obra, y también la visión más amplia de que se añade un enorme valor en el proceso de gestión logística: garantizar que los documentos tengan el aspecto perfecto, lleguen a las personas adecuadas y lleguen en un formato que aumente la probabilidad de que se lean. Fue otro recordatorio de que hay más que enviar por correo que sobres #10 con indicaciones y un impulso para que nuestra empresa de servicios de gestión vaya más allá en la estandarización y la comercialización de nuestra oferta de logística. En todo caso, el mercado de este servicio dentro de cinco años será aún mayor y más valioso. Cuento la historia no porque haya sido un momento decisivo desde el punto de vista estratégico, sino porque era un día bastante normal de carretera.

Reformular las preguntas

Ningún estratega serio se detiene en entender cómo evoluciona el mundo a su alrededor. Las preguntas de seguimiento son: ¿Cuánta influencia tenemos en el resultado? ¿Cómo podemos remodelar el contexto en nuestro beneficio? La importante inversión continua de Pitney Bowes en investigación y desarrollo (mil millones de dólares en la última década) es una forma de hacerlo; con más de 3000 patentes a nuestro nombre, somos responsables de muchas de las principales innovaciones de nuestro sector y de algunos sectores relacionados. Los científicos de Pitney Bowes inventaron una técnica de impresión láser de alta resolución, por citar solo un ejemplo, y posteriormente la licenciaron a prácticamente todos los principales fabricantes de impresoras del mundo. También contamos con las principales tecnologías de cifrado, fundamentales para proteger los más de 14 000 millones de dólares de fondos postales que gestionamos cada año. Otra forma de remodelar el contexto competitivo es entablar un diálogo constante con los reguladores, los responsables políticos y otras personas que influyen en las fuerzas del mercado. Esto es especialmente importante en los mercados emergentes, donde la industria de la comunicación empresarial se está expandiendo rápidamente. En algunos países, como China, India y Brasil, los gobiernos siguen determinando cómo desarrollar un mercado comercial. Estamos trabajando en diferentes etapas con cada uno de ellos, con la esperanza de crear más potencial en los mercados en los que estamos experimentando un crecimiento de dos dígitos.

Mi mayor responsabilidad estratégica es entender el contexto competitivo y cómo nuestras acciones podrían remodelarlo. De hecho, más que ser un líder motivador o carismático, creo que mi punto fuerte reside en modificar los términos del debate y hacer que la gente piense en cómo se podrían cambiar las reglas del juego. Si puedo aportar diferentes marcos, nuevos lentes y un vocabulario nuevo para ayudar a las personas a salir de sus modelos mentales arraigados, eso podría ayudarnos a innovar de manera estratégica y creativa.

Más que ser un líder motivador o carismático, creo que mi punto fuerte reside en cambiar los términos del debate.

Recuerdo, por ejemplo, cuando leí el libro de Ram Charan y Noel Tichy Cada negocio es un negocio en crecimiento y me basé en diferentes formas de pensar en el potencial de crecimiento de la gestión del correo y los documentos. Los autores citan el cambio de perspectiva que se produjo en Coca-Cola en la década de 1980; la empresa ya disfrutaba de una enorme cuota de mercado y parecía que sería difícil conseguir nuevas ganancias. Pero las cosas tenían un aspecto muy diferente cuando Coca-Cola observó que solo tenía una pequeña participación en el consumo total de bebidas en el mundo, lo que denominó «la cuota de mercado del estómago». El mismo cambio de perspectiva nos ayudó a ver nuestro potencial de crecimiento. Aunque nuestra cuota de mercado frente a la competencia directa es enorme, la mejor pregunta es: ¿en qué porcentaje del correo participamos y cómo participamos en él? Pensar así nos ayudó a detectar la oportunidad que ofrecía el comercio remoto. Cada vez más productos se envían directamente a los consumidores por correo, ya sea que los compren a vendedores directos establecidos desde hace mucho tiempo o a personas emprendedoras en eBay. Así, por ejemplo, ahora tenemos una asociación con eBay que permite a los vendedores imprimir etiquetas postales y de dirección directamente desde sus escritorios con un par de clics del ratón. Vendemos impresoras de etiquetas específicas para simplificar mucho las cosas. Y los vendedores ni siquiera tienen que dejar los paquetes en la oficina de correos; su cartero habitual los recoge. Es el mejor sistema de venta minorista de la historia y, dado que el mercado de subastas en línea crece un 30% anual, promete buenas rentabilidades.

Hemos reforzado esta nueva perspectiva de crecimiento con nuevos indicadores de rendimiento. Solíamos preguntarnos: ¿Cuántos contadores colocamos y cuántos clientes tenemos? Ahora nos preguntamos: ¿En cuántas piezas de correo participamos y cuántos centavos recibimos por pieza? En este momento, subimos a unos 30 000 millones de piezas de correo al año y recibimos 8,7 centavos por pieza de media en los Estados Unidos. Eso sigue aumentando a medida que añadimos nuevos servicios para gestionar el correo tanto antes de que llegue al contador (como el software de verificación de direcciones) como después del contador (como la confirmación digital de entrega). Con nuestras capacidades actuales, nos imaginamos que podemos ganar unos nueve centavos por cada artículo publicado por un correo de tamaño mediano. Ese es ahora nuestro punto de referencia.

Otro concepto estratégico, la noción de zonas de beneficio de Adrian Slywotzky, me ha ayudado a pensar en términos de otra gran pregunta: ¿dónde se puede ganar dinero? En nuestro negocio, por ejemplo, hemos analizado la cadena de valor del correo y hemos decidido centrarnos más en lo que se conoce como «preselección». El servicio postal de los EE. UU. ofrece un descuento de envío sustancial (hasta 9,2 centavos por unidad) a los usuarios de gran volumen que presenten su correo ya ordenado por código postal. Obviamente, reduce la carga de trabajo en la oficina de correos. El problema es que requiere un gran esfuerzo por parte de los remitentes, la mayoría de los cuales no están preparados para hacerlo de manera eficiente. A Pitney Bowes se le da tan bien que podemos hacer el trabajo previo a la clasificación, dividir los ahorros entre el correo y aun así salir adelante. Es el mejor tipo de movimiento estratégico, porque todos ganan.

Al buscar zonas de beneficios de forma agresiva, hemos podido encontrar varias áreas en las que la gente está dispuesta a pagar primas por lo que ofrecemos. Hemos ampliado nuestras actividades de financiación para ofrecer servicios de crédito que van más allá de nuestra financiación tradicional, tanto de equipos como de gastos de envío, como una nueva tarjeta de crédito dirigida a propietarios de pequeñas empresas, que representan más de la mitad de todos nuestros clientes. Los servicios profesionales auxiliares que ofrecemos constituyen otra zona de beneficios. Los suministros en sí mismos se han convertido en una zona de beneficios, ya que hemos trasladado el 75% de nuestra base de clientes estadounidenses a equipos de franqueo digital y la empresa ha empezado a adoptar los clásicos atributos de navaja o hoja de afeitar, lo que requiere un reabastecimiento constante de tintas y otros suministros patentados. Todo esto suma. Hoy en día, poco más del 40% de nuestros ingresos provienen de áreas de negocio que crecen a tasas de dos dígitos. Estos ingresos compensan con creces la caída del alquiler de contadores tradicionales en los Estados Unidos.

Pensar en términos de soluciones

Lo que estamos intentando hacer ahora es aprovechar todo el potencial de nuestro objetivo estratégico de ofrecer soluciones a los clientes y generar una rentabilidad superior para los accionistas. Esto es más difícil de lo que parece, especialmente en nuestro negocio de servicios de gestión. Ya tenemos todos los productos y servicios necesarios para hacer frente a cualquier desafío de gestión del correo y los documentos, pero lo que más valoran los clientes es cuando nos dedicamos a la tarea de hacer que esos productos y servicios funcionen juntos sin problemas en sus operaciones. Lo hemos hecho muchas veces. Pero las soluciones únicas que hemos creado, a menudo mediante heroicos esfuerzos empresariales por parte de los administradores de sitios locales, simplemente no son escalables. Como han descubierto muchas otras empresas que se están dedicando a los servicios, cada sitio de cliente es único. Pero si nuestro negocio de servicios profesionales quiere ser rentable, debemos seleccionar entre todas las soluciones posibles las pocas que se puedan estandarizar, personalizar y vender en todo el mundo.

Es un desafío difícil para una empresa que ha estado, metafóricamente hablando, en un negocio de conserjería. Nos consideramos profesionales altamente cualificados, valiosos y receptivos que se presentan en las instalaciones de los clientes, realizan el trabajo que los clientes desean y se les paga como un recargo sobre el coste de nuestra mano de obra. Sin embargo, muchas de las empresas a las que prestamos servicios, cada vez más preocupadas por los costes, han decidido que no necesariamente quieren o necesitan un servicio de guantes blancos. Nos dimos cuenta de esto hace unos años, cuando un cliente importante se llevó su negocio a otra parte. Teníamos un equipo presencial que se dedicaba a la autoedición, que preparaba las libretas de propuestas altamente personalizadas que utilizaba para proponer nuevos negocios. El personal profesional de ese sitio conocía a nuestra gente por su nombre y entabló un diálogo sobre los libros, a veces pasando por muchas rondas de revisiones. Eso cambió justo después del 11 de septiembre de 2001, cuando el personal de aprovisionamiento del cliente empezó a analizar con más ahínco los costes. Dijeron, en esencia, que todo este diálogo podría tener lugar de forma remota; de ahora en adelante, los usuarios tendrían que hacer las revisiones en una pantalla, ya que el trabajo se haría en la India.

Lo vimos en las industrias financiera y luego legal y de servicios. Había empezado incluso antes con las compañías de telecomunicaciones, cuando se cerraban edificios enteros y, a veces, divisiones enteras. Cuando los mismos clientes empezaron a crecer de nuevo, no volvieron y reconstruyeron su personal de la misma manera. Los procesos de pensamiento habían cambiado. Así que lo que necesitábamos era un conjunto de ofertas estandarizadas y altamente rentables que ofrecieran diferentes grados de control. Esto es lo que estamos creando ahora. Y soy muy consciente de que diseñar la oferta (seleccionar entre los muchos servicios diferentes que podemos ofrecer los que se merecen ser servicios principales) es solo la primera parte del desafío. También es necesario un cambio cultural, porque los gerentes de las instalaciones de los clientes están muy acostumbrados a actuar de forma empresarial y a personalizar nuestro servicio. Ahora les pedimos que cedan parte de ese control y trabajen de una manera muy estandarizada y disciplinada. Empezamos a ver avances. Por ejemplo, ofrecemos servicios de sala de correo y centro de copiado a decenas de bancos y bufetes de abogados de la ciudad de Nueva York. Antes, un sitio individual con una acumulación de trabajos atrasados enviaba esa acumulación a cualquier fotocopiadora de terceros que estuviera al final de la calle. Ahora hemos abierto nuestro propio centro de servicio ubicado en el centro; tiene capacidad de alta velocidad para dar servicio a todas nuestras instalaciones de Nueva York y también puede generar su propio negocio.

Uniendo fuerzas

No cabe duda de que un cambio de estrategia tiene profundas implicaciones para la organización. Para volver a centrarnos en nuestra actividad principal y aspirar a ofrecer soluciones integradas, tendremos que convertirnos en una sola empresa en forma y espíritu. Pero esto también va en contra de una tendencia de 35 años en este caso. Mi predecesor, George Harvey, creía firmemente en las unidades de negocio autónomas e independientes. De hecho, en 1990 puso en práctica esta creencia de manera muy agresiva al crear cuatro líneas de negocio discretas, cada una dirigida por un presidente de grupo con mucha libertad. En parte, se trataba de una medida de planificación de la sucesión. Al dar libertad a estas personas y hacerlas responsables, esperaba ver de qué estaban hechas. También creía que los líderes empresariales con total responsabilidad actuarían más rápido, tendrían negocios con costes más bajos y se centrarían más en el cliente. Era una estrategia viable en ese momento porque no había tanto solapamiento en las bases de clientes de nuestros distintos negocios. Sin embargo, como los empleados eran más leales a sus divisiones que a la empresa en general, la empresa pasó inevitablemente a quedar profundamente aislada y plagada de conflictos. Los clientes pudieron ver este conflicto.

El objetivo de ofrecer soluciones integradas requerirá que nos convirtamos en una sola empresa en forma y espíritu. Pero esto va en contra de una tendencia de 35 años en este caso.

Los servicios de administración, por ejemplo, desarrollaron una sólida cultura de independencia. Recuerdo que sus ejecutivos dijeron a los clientes potenciales en esa época que, cuando vendíamos servicios reprográficos, un punto clave de diferenciación entre nuestra empresa y Xerox era que éramos neutrales con respecto a los proveedores. En otras palabras, a pesar de que Pitney Bowes Office Systems vendía el tipo de hardware y software que el cliente necesitaba, no estábamos comprometidos con eso. Doy las gracias a Karen Garrison, que dirigió los servicios de gestión de 1999 a 2003, y a Matt Kissner, que dirigió la unidad en 2004, por esforzarse en la dirección opuesta e instarnos a vender soluciones de Pitney Bowes bien integradas. Ahora hemos hecho que sea políticamente incorrecto optar por cualquier otra cosa.

También hemos realineado la organización para fomentar una mayor colaboración en toda la empresa en nombre del cliente. En la primera etapa de la realineación, resegmenté nuestras operaciones en función de las necesidades de los clientes. Más recientemente, consolidé la estructura de informes de esos segmentos. Esto debería ayudarnos a atender a los clientes con mayor fluidez, a avanzar hacia un modelo de negocio más integrado y a ejecutar nuestras estrategias de crecimiento de forma más agresiva. También creo que, si bien el modelo descentralizado optimiza los costes de las unidades de negocio, genera costes más altos para la empresa en general.

Lograr un equilibrio

Comprendo que los directivos que no estén acostumbrados a trabajar juntos no cambian sus hábitos de la noche a la mañana. Soy mucho menos comprensivo con un comportamiento que parece aislado e impulsado por el presupuesto, sino que se guía por un verdadero compromiso de obtener beneficios para los accionistas y los clientes. Quizás este no sea un problema mayor para Pitney Bowes que para cualquier otra organización grande, pero tengo la misión de erradicarlo dondequiera que surja.

También me frustra cuando la gente parece incapaz de realizar varias tareas a la vez. La tendencia cultural, con demasiada frecuencia, es creer que podemos caminar, incluso caminar rápido y con un propósito, pero no nos pida que mastiquemos chicle al mismo tiempo, aunque seamos ejecutivos muy bien pagados.

Ya en 1994 aprendí que se trataba de un punto delicado que tendría que atenuarse si alguna vez quería liderar con eficacia. Fue el primer año completo después de que asumiera el mando de nuestro negocio de servicios financieros, que había acordado el otoño anterior ciertos objetivos estratégicos para el año. Sin embargo, lo que ninguno de nosotros había previsto en esos objetivos era la rapidez con la que la Reserva Federal subiría los tipos de interés a corto plazo. Tras cuatro años sin subir los tipos, ese año vimos seis subidas de tipos de la Reserva Federal, cuatro de ellas en mayo de 1994. Pregunté a mis gerentes: «Vale, ¿qué más vamos a hacer?» A muchos de ellos les sorprendió mi pregunta. Ellos respondieron: «¿Qué quiere decir? Solo tenemos que decirle al CEO que no hay manera de que hagamos el presupuesto». Cuando rechacé ese curso y mencioné tres cosas que pensé que podrían cerrar la brecha, me dijeron que, aparte del hecho de que no contarían para nuestros objetivos anuales, esas iniciativas requerirían nuevas funciones y otros recursos. No estaban en el presupuesto. Estaba furiosa. «Bueno, ¡varios aumentos de tarifas tampoco estaban en el presupuesto!» Al final de ese año, me había deshecho de algunas de esas personas y había llegado a un alojamiento con las demás, pero también había aprendido algo sobre mí. Necesitaba más paciencia.

Lo que hice entonces es algo que he vuelto a hacer desde entonces como presidente. Creé un mecanismo para lograr un equilibrio entre mi ambiciosa visión de la empresa y la capacidad de cambio actual de la organización. Ahora, un comité de transformación compuesto por cinco ejecutivos —dirigido por nuestro CIO e incluido nuestro presidente, director financiero, director de recursos humanos y líder de transformación— logra un equilibrio y avanzamos sin un nivel de trauma contraproducente. También me ayuda tener un presidente y director de operaciones, Murray Martin, que está totalmente alineado con mi visión y estrategia y que proporciona el liderazgo necesario para ayudarnos a avanzar al ritmo adecuado.• • •

Nuestra transformación en una organización centrada en una actividad principal y que funcione como una sola empresa aún es un trabajo en progreso. Lo cogimos en partes del tamaño de un bocado y desarrollamos ciertas partes más rápido que otras. No es sorprendente que nos hayamos centrado primero en nuestra estrategia con respecto al correo, que estuvo asediado a finales de la década de 1990. En las áreas menos avanzadas, vamos por buen camino y estamos progresando.

Puede ser que mi enfoque del cambio estratégico no sea como el de la mayoría de los demás directores ejecutivos. Me dedico más activamente a formular el plan de ataque que a reunir a las tropas para que carguen. Sin embargo, mi trabajo de estrategia no se hace en abstracto, sino en el transcurso de las comunicaciones diarias con los empleados de primera línea, los clientes y las personas que interactúan con nuestros productos y servicios en sus lugares de trabajo. Rara vez se me atribuyen palabras excelentes o acciones audaces y simbólicas. En cambio, ayudo a las personas a ver el negocio en el que estamos de manera diferente y a alcanzar una visión compartida de dónde queremos acabar. Y, poco a poco, las cosas van en la dirección correcta.