Los vendedores B2B pueden sobrevivir si se reimaginan sus funciones

«La muerte de un vendedor B2B», un nuevo informe de Forrester Research, da urgencia a la necesidad de que las empresas se replanteen y transformen radicalmente sus modelos de venta mediante la incorporación de los medios digitales en sus procesos. El estudio encontró que, por un factor de 3 a 1, los compradores B2B quieren autoeducarse yendo a los sitios web de los vendedores para obtener información sobre las ofertas, y la mayoría de los compradores prefieren hacer compras en línea. A pesar de este cambio, muchos vendedores siguen obligando a los clientes a hablar con un representante de ventas para obtener información sobre los precios y completar la transacción, según Forrester.

Al contrario de lo que parecen sugerir estas conclusiones —y la predicción de Forrester de que «1 millón de vendedores B2B estadounidenses perderán sus empleos a causa del comercio electrónico de autoservicio en 2020» —, el vendedor B2B vivo no está destinado a convertirse en un dinosaurio. Más bien, hay que redefinir su función. Así es como deben hacerlo los vendedores B2B.

Planifique el recorrido del cliente y rediseñe su embudo de ventas. Las empresas deben analizar en profundidad y trazar el recorrido del cliente o el proceso de compra, teniendo en cuenta el uso que los clientes hacen de los medios digitales emergentes para buscar, obtener información, comprar y obtener un servicio de seguimiento. Además, cada uno tiene que replantearse su embudo de ventas, el proceso de búsqueda, atracción y retención de clientes. El objetivo de una empresa debe ser integrar su arsenal de herramientas de marketing digital tradicionales y emergentes y especificar dónde debe participar el vendedor de campo, si es que lo hace. Antes, los vendedores centraban una parte importante de su atención en el principio del embudo: encontrar clientes potenciales y convertirlos en clientes potenciales. Hoy, puede que tengan que reorientar sus esfuerzos hacia puntos más avanzados del proceso: cerrar clientes potenciales, ofrecer un servicio de seguimiento y cultivar relaciones a largo plazo.

Afortunadamente, los ejecutivos de B2B pueden recurrir a una orientación sólida a la hora de reformular sus iniciativas de ventas y marketing. En lo alto de la lista de lectura de cualquier ejecutivo deberían figurar dos Harvard Business Review artículos de la década de 1990: «Engraparse a un pedido» y «Descubrir nuevos puntos de diferenciación». Ambos explican cómo mapear el proceso de compra y la experiencia del cliente y redirigir de manera óptima las iniciativas de venta, marketing, operaciones y servicio de la empresa. Además, hay un montón de firmas de marketing digital, en particular HubSpot y Oráculo Eloqua — que tienen modelos, herramientas y estrategias de venta para adaptarse con éxito al nuevo proceso de compra.

Evalúe minuciosamente los costes del marketing digital antes de subirse al tren. Los medios empresariales hacen que parezca que el marketing digital es prácticamente gratuito y su implementación es sencilla. Nada podría estar más lejos de la verdad. Si bien los costes de los medios digitales son mucho más bajos que los de una llamada de ventas, los expertos suelen pasar por alto los costes y los recursos asociados a mantener un esfuerzo de marketing en tiempo real las 24 horas del día, los 7 días de la semana. En su libro de 2014, El plan de rendimiento de marketing, Paul Roetzer afirma que hay «15 competencias principales de una organización de marketing moderna»: codificación, redacción de textos publicitarios, análisis de datos, marketing por correo electrónico, planificación de eventos, diseño gráfico, gestión de clientes potenciales, estrategia móvil, gestión de medios de pago, relaciones públicas, optimización de motores de búsqueda, redes sociales, planificación estratégica, gestión de productos de vídeo y sitios web.

Según Escala salarial, los salarios medios actuales de algunos del personal necesario para proporcionar estas habilidades incluyen: gestor de contenido (62.930 dólares), estratega de contenido (62 000 dólares), gerente de análisis de marketing (109.784 dólares), gestor de comunidades digitales (47.797 dólares), director de diseño de sitios web (58.604 dólares), especialista en producción de vídeo (51 576 dólares) y director de diseño gráfico (76 000 dólares). En comparación con el total de estos salarios, la referencia de Forrester a un salario medio de 53 000 dólares para un vendedor de campo parece una ganga. Y para las pequeñas y medianas empresas, los recursos necesarios (tecnología, personal, costes y activos) son abrumadores, si no están fuera de su alcance. La moraleja: no actúe precipitadamente. Haga una evaluación exhaustiva de los costes y recursos necesarios asociados a las iniciativas de marketing digital. Las firmas de investigación como Forrester pueden ayudar a documentar los costes y recursos totales necesarios para que una empresa lleve a cabo una operación digital de primer nivel.

Reimagine, vuelva a capacitar y redistribuir a su personal de ventas. Durante 50 años, los expertos han proclamado en repetidas ocasiones que los vendedores pronto quedarían obsoletos debido a los medios o tecnologías emergentes de la época: los catálogos, la venta telefónica, las puntocom, las subastas inversas en línea y ahora la búsqueda digital. Cada vez, los vendedores sobrevivieron. ¿Cómo? Evolucionaron.

Como señala correctamente Forrester, los pedidos se pueden realizar de forma más eficaz a través de dispositivos digitales; por lo tanto, ya no se necesitan vendedores para realizar la tarea. En cambio, el vendedor de campo actual debería ser educador, negociador, consultor, configurador de soluciones, proveedor de servicios y gerente de relaciones. Son fundamentales para descubrir la «algo más» que los clientes quieren. Como dirán los clientes: «Un vendedor debe añadir valor pasando a formar parte del producto o la solución».

Los ejecutivos y vendedores de B2B pueden encontrar una buena orientación sobre cómo mejorar las habilidades y la eficacia de sus esfuerzos de venta en consultores y publicaciones, entre ellas Vendedores de valores, de la que soy coautor con Jim Anderson y Nirmalya Kumar. En ese libro, ofrecemos métodos para transformar a los vendedores transaccionales (es decir, las personas que toman pedidos) en consultores. Estos métodos se centran en identificar las necesidades insatisfechas de los clientes, configurar soluciones de alto valor y, a continuación, demostrar y documentar correctamente su valor para el cliente.

Como comprueba acertadamente el nuevo informe de Forrester, las prácticas de venta y marketing B2B se encuentran en un punto de inflexión crítico y los ejecutivos de B2B deben analizar y reformular rigurosamente sus esfuerzos actuales. Pero la respuesta no es despedir a todos los vendedores de campo, sino integrar las competencias selectas del marketing digital y de la fuerza de ventas de campo.