Los equipos de ventas B2B no pueden darse el lujo de ignorar a los clientes medianos

Vender a clientes B2B del mercado intermedio es un desafío para muchas grandes empresas multinacionales. Si bien las medianas empresas son el núcleo de su base de proveedores, cuando se trata de venderles, las grandes empresas son mucho menos capaces. Liberar el potencial de estos clientes del mercado intermedio puede abrir nuevas vías y opciones de crecimiento durante y después de la actual desaceleración económica.

Una empresa de medios con la que trabajamos, por ejemplo, obtuvo aproximadamente el 80% de sus ingresos y el 10% de sus beneficios de las 1000 cuentas más importantes, todas ellas gigantes multinacionales. Otro 20% de los ingresos y alrededor del 5% de los beneficios provinieron de 10 000 clientes pequeños y medianos. Entre ellos, 3000 clientes medianos generaron solo alrededor del 3% de las ventas totales de la empresa de medios, mucho menos de lo que cabría esperar dado el éxito de la empresa de medios con otros clientes.

Eso es típico y está muy extendido en todos los sectores, ya que muchas grandes empresas no logran llegar a los clientes del mercado intermedio ni obtener beneficios de ellos. En nuestro trabajo con clientes, desde los servicios financieros hasta la industria y la tecnología, vemos dos problemas con tanta frecuencia que los calificamos de sistémicos.

Los problemas y las oportunidades

El primer problema es la falta de acceso al mercado. Las grandes empresas simplemente obtienen menos ingresos del mercado intermedio de los que justifica su cuota de mercado. En nuestro trabajo con empresas de tecnología, por ejemplo, normalmente descubrimos que obtienen menos del 20% de sus ingresos de las empresas del mercado intermedio, a pesar de que esas empresas representan un tercio o más de su mercado teóricamente accesible.

El segundo problema sistémico es la falta de beneficios de las ventas en el mercado intermedio. Una y otra vez, descubrimos que los márgenes de las multinacionales en las ventas a empresas medianas son más bajos que en las ventas a las grandes empresas (a pesar de que esos clientes tienen más capacidad de negociación) o a las pequeñas empresas (aunque atender a esas empresas puede llevar mucho tiempo administrativo).

Sin embargo, la oportunidad es enorme: solo en los EE. UU., las empresas del mercado intermedio compran más de 6 billones de dólares un año en bienes y servicios, según Visa, una suma que equivale aproximadamente al poder adquisitivo de toda la economía de Alemania. El mercado intermedio no solo es enorme, sino que crece más rápido que las grandes o pequeñas empresas, según estudios del Centro Nacional del Mercado Medio, Calle Dun y Bradstreet, y otros lo muestran constantemente. Los vendedores con una base de clientes grande en el mercado intermedio pueden crecer junto con su clientela.

El problema fundamental es que muchas multinacionales no tienen una estrategia completa de venta a empresas medianas, como suelen tener para vender a clientes empresariales y pequeñas empresas. Como resultado, intentan forzar su modelo empresarial o su modelo de pequeña empresa al mercado intermedio, y no funciona. Cuando las grandes empresas buscan clientes del mercado intermedio, se dan cuenta de que hacen los mismos movimientos de venta, pero obtienen resultados diferentes. También hemos visto a menudo empresas despriorizar las iniciativas de ventas en el mercado intermedio debido a su escala y tamaño en comparación con las ventas empresariales.

Describiremos cómo podrían ser las estrategias viables y rentables. Pero primero analicemos cómo se manifiesta el problema:

Interpretar mal los viajes de los clientes

Las empresas del mercado intermedio no compran de la misma manera que lo hacen las grandes empresas. Rara vez tienen funciones de aprovisionamiento completas y tienen menos compradores expertos. Por ejemplo, los departamentos de finanzas de las empresas del mercado intermedio probablemente no tengan equipos especializados para comprar y gestionar productos de planificación y análisis tributarios, de tesorería y financieros. Si su modelo de ventas y servicio está diseñado para especialistas, es probable que abrume o desconcierte a su cliente.

Ajuste desalineado del producto o servicio

Los productos diseñados para las necesidades de empresas multimillonarias suelen ser demasiado engorrosos y caros para las empresas con ventas de 100 millones de dólares. Los programas de software para la planificación de recursos o la gestión de las relaciones con los clientes, por ejemplo, no suelen ser los adecuados, mientras que los programas desarrollados para pequeñas empresas, como el software de impuestos, son demasiado simples.

Organización despriorizada

Los problemas organizativos de las grandes multinacionales afectan a las ventas en el mercado medio de tres maneras. La primera es la organización interna de ventas. Las cuentas principales tienen una estructura, un equipo y funciones definidas. Por ejemplo, normalmente tienen a alguien cuyo trabajo consiste en conectar a un cliente que necesita ayuda con los recursos adecuados. Los representantes de ventas del mercado intermedio suelen encargarse ellos mismos de estas y otras tareas de gestión de cuentas, lo que reduce el tiempo dedicado a la venta. (Para los clientes pequeños, la mayoría de las empresas han desarrollado funciones de soporte reducidas que, a menudo, no son adecuadas para las necesidades más complejas del mercado intermedio).

En segundo lugar, los representantes de ventas del mercado intermedio suelen tener que hacer cola, muy atrás, para recibir ayuda de expertos en la materia de las unidades de negocio, como especialistas técnicos que podrían explicarle cómo aprovechar al máximo los servicios de computación en la nube. El acceso a las pymes suele ser un factor crucial a la hora de cerrar acuerdos de software y servicios B2B complejos.

Las conexiones débiles entre la fuerza de ventas y las unidades de negocio pueden crear problemas tanto en la «caza» (atraer nuevos clientes) como en la «agricultura» (cultivar los clientes existentes para la ampliación de ventas y la venta cruzada, y para garantizar su lealtad).

Falta de talento

Si las ventas en el mercado intermedio son una idea tardía de la organización, los propios vendedores quedan huérfanos de organización. Los miembros de los equipos de cuentas nacionales ven una trayectoria profesional; los que venden a empresas del mercado intermedio no. El resultado es un equipo de ventas menos motivado que puede convertirse en uno menos capaz.

Además, los equipos de ventas del mercado intermedio suelen carecer de personal (y, por lo tanto, tienen exceso de trabajo) porque el segmento no es lo suficientemente rentable. Pero el segmento no es lo suficientemente rentable porque no está suficientemente atendido, lo que crea un círculo vicioso que solo se puede romper con una intervención de alto nivel y una decisión estratégica para hacer crecer el mercado intermedio.

Cómo vender en el mercado intermedio

¿Qué aspecto tendría esa estrategia? En nuestro trabajo, hemos identificado tres enfoques estratégicos distintos.

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Cazador de unicornios

Céntrese en las empresas del mercado intermedio de rápido crecimiento. Según este enfoque, un vendedor ve el mercado intermedio como el lugar donde encontrar empresas a las que puede alimentar las principales cuentas a nivel empresarial, utilizando criterios de segmentación sencillos basados en los ingresos y el crecimiento.

Por ejemplo, una empresa de seguridad de datos con la que trabajábamos se esforzó por vender su producto de alta complejidad al mercado intermedio con un equipo de ventas interno (es decir, por teléfono, correo electrónico y otros canales de Internet). Además, los aspectos económicos no justificaban la contratación de un equipo de ventas directas para todo el mercado intermedio. Pero las cifras sí funcionaron para un enfoque en el que los equipos de ventas y marketing de la empresa identificaran clientes de alto potencial que a) crecían rápidamente y b) probablemente comprarían varios productos. El éxito se mide aquí por el movimiento de los clientes de nivel intermedio hasta el nivel empresarial.

Especialista en segmentos

Las empresas suelen crear un grupo grande en el mercado intermedio, cuando en realidad están compuestas por un grupo diverso de empresas con conjuntos de necesidades únicas. Este enfoque altamente segmentado identifica segmentos y productos específicos del mercado intermedio: esto producto a esto tipo de cliente. La idea es que los directores de cuentas y los equipos de ventas se centren en identificar y atender a un menor número de clientes clave en las áreas en las que el vendedor tiene un producto o servicio muy diferenciado.

A diferencia de la primera estrategia, que busca identificar a los clientes en rápido crecimiento, esta estrategia hace hincapié en la penetración en mercados específicos, incluso en nichos. La rentabilidad es el objetivo principal, no los ingresos brutos. Este modelo funciona bien en los sectores maduros, donde el equipo de ventas tiene claro a quién dirigirse y dónde centrar el crecimiento. Por ejemplo, una editorial con la que trabajamos tenía criterios de segmentación claros y distintivos entre los clientes empresariales y del mercado intermedio, así como estrategias de venta independientes y distintas para cada uno. Además, la empresa estableció trayectorias profesionales claras en cada equipo de ventas para seguir fomentando y desarrollando las capacidades de los equipos.

Optimizador del mercado intermedio

Las dos primeras estrategias tienen como objetivo dirigirse a clientes y segmentos específicos. Esta estrategia se dirige a todo el mercado intermedio, pero aborda la eficiencia operativa de manera despiadada y programática.

Para reducir el coste de venta y el coste de servicio para los clientes del mercado intermedio, comience por organizar un equipo independiente de ventas para el mercado intermedio compuesto por personal de desarrollo empresarial y personal de ventas interno. Igual de importantes son estandarizar la oferta de productos y servicios y alinear los procesos del equipo de ventas con la trayectoria del comprador. Por último, garantice un impulso sostenido estableciendo métricas de éxito específicas para el mercado intermedio y priorizando no solo las ganancias, sino también la preparación operativa para responder a necesidades y desafíos únicos.

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No existe una solución que sirva para todos los casos a la hora de diseñar un modelo de salida al mercado para un segmento de clientes del mercado intermedio, así que elija la estrategia que mejor se adapte a su línea de productos y a su posición competitiva, alinéela con la estrategia comercial y de ventas general y resista la tentación de volver a un enfoque indiferenciado.

Las empresas que personalizan su enfoque de ventas y sus capacidades organizativas para acceder a este mercado suelen obtener resultados rápidos y espectaculares. La empresa de medios con la que trabajamos optó por un modelo híbrido que se centraba en un enfoque especializado específico y, al mismo tiempo, aumentaba las cuentas dentro de parámetros específicos. El resultado fue un aumento del 5% en los ingresos en dos trimestres, así como una mejora del 10 al 15% en la eficiencia del servicio.

Para las grandes empresas multinacionales, el mercado intermedio representa una oportunidad grande, a menudo sin explotar, de crecimiento rentable. Hacer girar la organización e implementar un nuevo modelo puede ser un desafío y, a menudo, requiere esfuerzos de transformación, pero las recompensas pueden ser convincentes, tanto en términos de crecimiento rentable como de costes operativos y alineación.