La cultura de ventas B2B debe cambiar para aprovechar al máximo las herramientas digitales

Los compradores B2B actuales, digitalmente conectados e informados, utilizan habitualmente múltiples canales: mercados en línea, sitios web informativos y de autoservicio, ferias comerciales, seminarios web, referencias, redes sociales, correo electrónico, mensajes de texto y, sí, vendedores. Una experiencia convincente para el cliente sólo se produce cuando las interacciones entre compradores y vendedores aportan valor y se coordinan a través de todos estos canales digitales y personales.

Cuando se trata de llegar a los clientes empresariales, los canales digitales tienen muchas ventajas claras: son de bajo coste, tienen un gran alcance, están disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y tienen la flexibilidad necesaria para escalar rápidamente. El seguimiento es fácil, y la personalización es posible con los datos y algoritmos adecuados. Mientras que la rotación entre los vendedores se dispara, la rotación de las capacidades digitales es cero.

Los vendedores aportan sus propios puntos fuertes. Al sondear y discernir las emociones no verbales, las intenciones y el nivel de compromiso de los compradores, los vendedores ayudan a identificar oportunidades (incluidas las latentes) al tiempo que contribuyen a dar forma a las soluciones. Los vendedores pueden atravesar el desorden digital y captar la atención del comprador. Y los vendedores ayudan a navegar por los entresijos de las compras corporativas cuando los responsables de la toma de decisiones tienen puntos de vista y objetivos diferentes.

Una convergencia armonizada de los canales de venta digitales y personales crea poderosas sinergias para el comprador, y también para el vendedor. La eficacia es mayor cuando los canales digitales asumen determinadas tareas de venta, por ejemplo, la generación y cualificación de clientes potenciales, la realización de pedidos y el intercambio de información sobre productos. Esto deja a los vendedores más tiempo para aportar creatividad y un enfoque personalizado a los clientes. Además, los sistemas de IA pueden ayudar a que los esfuerzos de venta sean más eficaces, por ejemplo, sugiriendo qué ofertas de productos, mensajes de marketing o precios y promociones se ajustan mejor a las necesidades y preferencias de cada cliente. Los compradores se benefician de una gran experiencia que aporta valor empresarial, mientras que los vendedores consiguen impacto y eficacia.

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Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

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Pero hay obstáculos que superar, impulsados sobre todo por la presencia de la venta personal en la mezcla. La fuente misma del poder de los vendedores a la hora de impulsar una gran experiencia de compra viene acompañada de complicaciones. Al tiempo que aportan empatía, creatividad y flexibilidad, los vendedores también aportan egos y la necesidad de control. Los canales digitales se rigen por normas y son transparentes. Los vendedores pueden ser impredecibles y opacos. La dinámica se complica aún más cuando los planes de incentivos de ventas vinculan la remuneración de los vendedores a los resultados, lo que conlleva el riesgo de sobreventa y manipulación del cliente.

El objetivo está claro: conseguir una mayor fidelidad de los clientes y el éxito empresarial abordando los puntos débiles de los clientes, creando valor en cada interacción y cosiendo los caminos impredecibles que utilizan los compradores para llegar a una decisión. Para empezar, la integración de la tecnología digital y los vendedores para lograr una experiencia superior del cliente requiere un sólido sistema de apoyo digital. Los elementos clave incluyen una plataforma digital fundacional, análisis de datos y herramientas que proporcionen una visión holística de los compradores y permitan coordinar y orquestar su recorrido. Pero igual de importante es la transformación de los sistemas y la cultura de ventas, que implica la adaptación continua de las funciones de ventas, los perfiles de éxito, la compensación y las prácticas de gestión. En este artículo, nos centramos en gran medida en estos elementos del sistema y la cultura de ventas.

Una columna vertebral digital

Las capacidades digitales sientan las bases para que los vendedores sincronicen las comunicaciones con los clientes a través de los canales de venta digitales y personales. Estas capacidades también proporcionan a los vendedores perspectivas basadas en datos que les permiten añadir valor con cada interacción con el cliente.

Las herramientas para gestionar las relaciones con los clientes son cada vez más rápidas de implementar y más fáciles de usar. Los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) capturan la información de los clientes, pero lo que es más importante, estos sistemas apoyan a los vendedores con datos y análisis de los clientes más amplios e integrados. Las capacidades de IA ofrecen a los vendedores recomendaciones en tiempo real sobre la mejor acción a seguir en relación con los clientes. Mediante el uso de perspectivas basadas en el análisis para aumentar el juicio de los vendedores, las empresas están mejorando la experiencia de compra del cliente e impulsando mejores resultados de ventas.

La mayoría de las empresas cuentan también con una plataforma de activación de marketing para gestionar la ejecución de campañas y experiencias de marketing. Las empresas punteras, como Microsoft, dan un paso más creando un centro digital de clientes. El centro conecta los activos digitales, incluidos todos los datos de interacción con el cliente, un motor de inteligencia y canales y programas para ofrecer información a los clientes o a los vendedores. Esto ayuda a las ventas y al marketing a trabajar juntos para ofrecer una mejor experiencia al cliente. El hub de Microsoft sincroniza el compromiso del cliente en todos los canales digitales y personales. El contenido y las ofertas se adaptan mejor a cada responsable de la toma de decisiones de compra. Y como el hub reúne datos de todas las geografías y canales, Microsoft dispone de nuevos conocimientos para optimizar las experiencias de forma que creen el máximo valor para los clientes.

Cambios en el sistema de ventas y en la cultura

Una columna vertebral digital es esencial, pero no es suficiente. Una experiencia superior del cliente B2B requiere cambios en algunas mentalidades de ventas persistentes, respaldados por cambios en las funciones, los perfiles de éxito y las prácticas de gestión de ventas.

Las dimensiones clásicas de un vendedor ganador perduran indudablemente. La curiosidad, la empatía, la persistencia, el conocimiento del cliente y del producto y las habilidades de venta son apuestas sobre la mesa. Los compradores informados buscan algo más que “folletos y páginas web parlantes” y recepcionistas de pedidos. Los vendedores deben anticiparse a las necesidades de los clientes, colaborar, utilizar canales digitales y análisis, y adaptarse constantemente a los cambios.

Pensemos en los ejecutivos de cuentas (EA) de Microsoft que venden soluciones de infraestructura en la nube a startups unicornio. Con experiencia en docenas de unicornios, los EA están bien posicionados para anticiparse a las necesidades, oportunidades y puntos débiles de sus clientes. Los EA pueden traer a otros especialistas en productos y soluciones de dentro de Microsoft y pueden coordinar a los responsables de la toma de decisiones con diferentes perspectivas. Al anticiparse a las necesidades de sus clientes, los EA impulsan una experiencia superior del cliente.

Para que los vendedores coexistan con los canales digitales, el éxito depende tanto de la mentalidad como de las capacidades. Un legado y un deseo persistente de muchos vendedores es controlar las relaciones con los clientes, al tiempo que tratan los métodos de venta como exclusivos y que no deben compartirse con otros miembros del equipo. El nuevo mundo de la experiencia del cliente exige transparencia y autenticidad. Los mejores vendedores combinan la nueva mentalidad con la capacidad de aprovechar los canales digitales y coexistir con ellos. Además, estos vendedores aportan valor a los clientes compartiendo perspectivas derivadas digitalmente, cada vez más procedentes de sistemas de IA. Dado que los nativos digitales representarán más del 75% de la mano de obra en 2025 y que la pandemia del Covid-19 acelera la adopción de la tecnología en el lugar de trabajo, la nueva mentalidad y las capacidades se están imponiendo rápidamente.

Por último, aunque la adaptabilidad siempre ha sido un atributo importante para los vendedores, ahora está adquiriendo nuevas dimensiones. Los productos novedosos y complejos se benefician de la venta cara a cara. A medida que aumentan los conocimientos de los compradores sobre esos productos, vender a través de canales virtuales y digitales puede ser lo mejor. Incluso dentro del mismo ciclo de ventas, un responsable de la toma de decisiones puede querer reunirse en persona al principio, conectar a través de canales virtuales para los pasos de compra posteriores y utilizar los canales digitales para las compras repetidas. Crear una experiencia positiva para el cliente requiere que los vendedores respondan a esta fluidez en el conocimiento y las preferencias del comprador. Al mismo tiempo, los vendedores deben gestionar cualquier fricción que pueda producirse cuando los vendedores deban ceder parte del control de las relaciones con los clientes.

Redefinir el éxito de ventas, los incentivos y la gestión

Cuando se le pide que describa a un vendedor de éxito, la respuesta predecible es “alguien que cumple o supera sistemáticamente sus objetivos de ventas”. Sí, un vendedor de éxito alcanza sus objetivos de ventas, pero eso ya no es suficiente.

Hoy en día, el éxito da prioridad a ofrecer experiencias excepcionales a los clientes y valor a los compradores. Los mejores vendedores aprovechan diversos recursos, incluidos los expertos y los canales virtuales y digitales, para comprender mejor las necesidades y preferencias de los compradores, adaptar soluciones que ofrezcan valor mutuo y establecer relaciones a largo plazo basadas en la confianza y la lealtad.

Los planes de incentivos de ventas y las prácticas de gestión de ventas heredados se centran intensamente en la consecución de los objetivos de ventas y en los grandes incentivos individuales. Esto no es congruente con la nueva definición del éxito de ventas. Los vendedores están empezando a replantearse los planes tradicionales de compensación de ventas y a hacer hincapié en otros métodos para dirigir y motivar a los vendedores. Esperamos que los futuros planes de incentivos de ventas se parezcan más a los planes de bonificaciones de la dirección, diseñados para animar a las personas a trabajar juntas para que la empresa y sus clientes sean más competitivos y prósperos a largo plazo. Las métricas de éxito de los vendedores se centrarán menos en los resultados individuales a corto plazo (por ejemplo, las ventas trimestrales del territorio). En su lugar, las métricas del éxito de ventas reflejarán el rendimiento de la empresa y del equipo a más largo plazo, así como el éxito de los clientes.

Además, la gestión de ventas adoptará un enfoque más equilibrado, en el que los incentivos sean sólo una forma de dirigir, motivar y recompensar a los vendedores. Las nuevas funciones de ventas y los perfiles de éxito se reforzarán con enfoques revisados de la gestión del rendimiento, el entrenamiento, la formación, la capacitación en ventas y mucho más, todo ello enfocado a crear una cultura de ventas más Centrado en los clientes, una mejor experiencia del cliente y unos resultados más sostenibles a largo plazo.

Vivir con el cambio constante

El vertiginoso ritmo del cambio está planteando nuevas exigencias a las organizaciones dirigidas por vendedores. El cliente ingenuo de ayer es el experto de hoy. El producto de ayer estará obsoleto mañana. Las herramientas digitales son cada vez más inteligentes e inmersivas. La necesidad del momento es que los vendedores y lo digital coexistan y reajusten constantemente su papel y su ritmo. Los clientes no esperan menos.

Tres funciones son fundamentales para que las organizaciones de ventas prosperen en este entorno en constante cambio: los gestores de ventas, los “boundary spanners” y los equipos de primeras experiencias.

Directores de ventas. Su función principal es dirigir, entrenar, motivar y gestionar a sus vendedores. Con las ventas complejas, los directores de ventas también se relacionan con los clientes. Ahora, con los canales digitales en la mezcla, los gerentes de ventas contribuyen a la experiencia del cliente de nuevas maneras, incluyendo la coordinación de los canales de ventas digitales y personales, fomentando la colaboración del equipo de ventas y apoyando el uso de los datos y la tecnología por parte de los vendedores para aportar valor a los clientes. Además, los directivos son agentes clave para propagar el cambio. A medida que los directivos apoyen la transformación de sus vendedores, también tendrán que adoptar un nuevo papel y una nueva mentalidad. Para los directivos que crecieron en un entorno de transferencia descendente de la responsabilidad, o que son ellos mismos indecisos en materia digital, se trata de un gran cambio de papel.

Esparcidores de límites. La tarea de diseñar y hacer evolucionar el nexo entre los canales digitales y los vendedores no es trivial. Las personas que entienden tanto la venta personal como la tecnología -lo que llamamos “boundary spanners”- desempeñan un papel clave a la hora de ayudar a las organizaciones de ventas a recorrer el camino. Mal hechos, estos esfuerzos pueden derivar rápidamente en un señalamiento con el dedo. Los líderes tecnológicos afirman: “Los vendedores no comparten sus datos de actividad”, mientras que los vendedores dicen: “Conozco a mis clientes, pero el sistema me dice que haga algo diferente. Es frustrante”. Los “boundary spanners” son cruciales para ayudar a llevar lo digital a las ventas. Pero quizás lo más importante es que también ayudan a acercar las ventas a lo digital asegurándose de que las soluciones estén bien diseñadas y se apliquen con eficacia.

Equipos de experiencia temprana. Con el rápido ritmo de cambio actual, siempre hay algo nuevo con lo que experimentar o a lo que adaptarse. Las organizaciones de ventas están encontrando especialmente útil el uso de equipos de experiencia temprana (EET), un pequeño grupo de usuarios que ponen a prueba nuevas herramientas o enfoques en un entorno controlado. Los miembros de los EET proporcionan comentarios sobre la facilidad de uso, la funcionalidad y la experiencia en general. Los comentarios ayudan a identificar ajustes para mejorar la adopción y el impacto. Los miembros del EET pueden servir como defensores internos y también pueden ayudar a las fuerzas de ventas a apoyar el despliegue del nuevo enfoque. Los miembros del EET también pueden ser evangelizadores; es más probable que los vendedores confíen en sus compañeros en cuestiones de valor e impacto.

Las empresas, como Microsoft, tratan con clientes y acuerdos de todos los tamaños. Los canales de venta utilizados pueden ir desde los sitios web de autoservicio hasta las ventas internas y las ventas sobre el terreno, con equipos de cuentas clave para los clientes más grandes. Otras empresas utilizan algunos o todos estos canales.

Implementar los cambios necesarios en el sistema y la cultura de ventas es más fácil con vendedores internos acostumbrados a utilizar prompt digitales para guiar las conversaciones con los clientes. Los gestores de cuentas clave (KAM) y sus equipos también suelen tomarse estos cambios con calma, ya que los KAM ya orquestan los recursos y controlan firmemente las relaciones con los clientes. Los retos y las disrupciones más desalentadores son para los vendedores de campo del medio, que pueden sentir que están perdiendo poder frente a los canales digitales. Los vendedores que ganen serán los que se muevan más rápido que sus competidores para derribar las barreras que impiden crear una experiencia convincente para el cliente.