El CEO de AXA habla del seguro como herramienta para impulsar el impacto positivo

Cuando dejé la consultoría de gestión en 2005 para aceptar un trabajo en AXA, una de las principales aseguradoras del mundo, mis amigos me reprendieron por lo que consideraban un movimiento profesional cuestionable. “¿Por qué quieres trabajar en un sector tan aburrido?”, me preguntaron. Pero después de haber investigado sobre el riesgo de crédito para mi doctorado, me fascina el negocio de los seguros. Mientras que algunos lo ven como una burocracia diseñada simplemente para rastrear y pagar siniestros, yo veo un propósito mucho más profundo: ayudar a las personas, a las empresas y a las sociedades a prosperar distribuyendo el riesgo. Así pues, las aseguradoras (y sus ramas de inversión) son importantes vectores de cambio positivo en el mundo.

Dos décadas después, como CEO de AXA, estoy aún más seguro de esta opinión. Como los riesgos sistémicos -el cambio climático, la inestabilidad geopolítica, las crisis de salud pública y las tensiones sociales causadas por la desigualdad económica- presentan nuevos retos, nuestra empresa y sus competidores tienen un gran papel que desempeñar para protegerse contra ellos.

Un camino para nuestra industria podría ser convertirse en una máquina de exclusión - negándose, por ejemplo, a asegurar contra huracanes e incendios forestales, o enfermedades crónicas y epidemias, o guerras y ciberataques - reduciendo así nuestra base de clientes y nuestra relevancia. Pero otra opción es utilizar el poder de nuestra suscripción e inversiones para promover comportamientos individuales y corporativos que impulsen la resiliencia colectiva frente a los problemas medioambientales y sociales más acuciantes del mundo.

En AXA nos estamos moviendo rápidamente en esta última dirección, y esperamos dar ejemplo a los demás. Lo estamos haciendo reequilibrando nuestra cartera hacia negocios y riesgos que requieren los mejores conocimientos y servicios para marcar una diferencia real; reimaginando nuestras relaciones con los clientes para que piensen en nosotros no sólo como un pagador, sino como un socio que utiliza todos nuestros datos, tecnología y conocimientos para ayudarles a evitar riesgos; y reorganizando nuestras operaciones para promover una cultura más emprendedora y una reserva de talento que nos permita seguir encontrando nuevas formas de vivir nuestra misión.

Pensar a largo plazo

El pensamiento a largo plazo está en el ADN de AXA. En sus 40 años de historia moderna soy sólo el tercer CEO. Anteriormente conocida como Ancienne Mutuelle y después Mutuelles Unies, la empresa pasó a llamarse AXA en 1985 bajo la dirección de Claude Bébéar, fundador del grupo. Durante la década siguiente se estableció como un actor importante más allá de Francia, en el resto de Europa, Estados Unidos (con la adquisición de Equitable en 1991), Asia y Australia. Claude tenía la firme convicción de que la organización no sólo debía asegurar e invertir, sino también impulsar un impacto positivo en las comunidades en las que operaba. Su sucesor, Henri de Castries, que tomó el timón en 2000, también supervisó la expansión internacional -a América Latina, África y otros mercados asiáticos- y el apuntalamiento de nuestras funciones a nivel de grupo, incluyendo la gestión de riesgos y RRHH. Henri también creía que AXA podía utilizar su poder y alcance para hacer el bien. De hecho, entre sus últimas decisiones como CEO, en 2015, estuvo la de desinvertir en carbón -un cambio de 200 millones de euros en todas nuestras carteras- y comprometerse a invertir 3.000 millones de euros en tecnologías verdes en los próximos cinco años.

Llegué a AXA para dirigir la distribución de nuestro negocio suizo. Sabía que era una empresa y un sector en el que podía construir una carrera significativa. Aunque me alejé durante un breve periodo para asumir altos cargos en Winterthur (que posteriormente fue adquirida por AXA) y Zurich Insurance Group, regresé en 2012 para dirigir la división de AXA en Alemania. Tres años más tarde fui nombrado CEO de nuestro negocio global de salud. A principios de 2016 asumí también la responsabilidad de nuestra línea de vida-ahorro.

Para entonces, Henri y el consejo de AXA estaban inmersos en una planificación estratégica a largo plazo y en una búsqueda de sucesión del CEO. Reconocían que la empresa necesitaría realizar un cambio transformador para adaptarse a un entorno más incierto y a la necesidad de aumentar las protecciones relacionadas con el cambio climático, las cuestiones de salud pública y la tecnología.

Como candidato al puesto más alto, al principio me consideraron demasiado joven, demasiado alemán y demasiado forastero, debido a mi paso por otras empresas. Pero el equipo directivo acabó reconociendo la visión que yo tenía para hacer de AXA una compañía de seguros que impulsara tanto la rentabilidad como el impacto positivo para nuestros clientes.

Cuando asumí el cargo de CEO, en junio de 2016, mi primera prioridad fue visitar cada uno de nuestros negocios y escuchar lo que las personas que los dirigen y trabajan en ellos, y sus clientes, tenían que decirme. Pregunté por los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y los retos. También organicé dos talleres simultáneos -uno con líderes senior y otro con talentos junior- y encargué a cada grupo que debatiera qué debíamos cambiar en la empresa para mejorarla. Mi objetivo era aprovechar su sabiduría colectiva.

A continuación realizamos los cambios clave mencionados: transición a negocios y geografías de mayor rentabilidad e impacto; asociación más eficaz con nuestros clientes; y énfasis en el espíritu empresarial en nuestras filas.

Reequilibrar nuestra cartera

En el entorno de bajos tipos de interés al que nos enfrentamos en 2016 y con el que esperábamos lidiar en un futuro previsible, quedó claro de inmediato que necesitábamos diversificar la cartera de la empresa pasando de una exposición predominante a seguros de vida y ahorro a una mayor suscripción de bienes y accidentes. También pensamos que la suscripción de bienes, sobre todo en líneas comerciales, aportaría un mayor compromiso con el cliente y la oportunidad de hacer realidad nuestra visión de ayudar a las empresas a reducir sus riesgos, costes e impactos medioambientales. Y el seguro médico nos permitiría recompensar los hábitos saludables. En 2018 iniciamos el reequilibrio sacando a bolsa nuestro negocio de vida y ahorro en EE.UU. y, a continuación, aceleramos en daños al utilizar los ingresos de la escisión para ayudar a financiar la adquisición de un líder en ese sector: AXA XL. Aunque los analistas de Wall Street se mostraron escépticos sobre el elevado precio de compra, y tuvimos que reescribir gran parte de la cartera de XL, el negocio se convirtió en un importante contribuyente a nuestros beneficios en pocos años y ha desplazado favorablemente nuestra ratio de riesgo del mercado financiero al riesgo técnico del seguro de 80:20 a 20:80.

Otra conclusión a la que llegué al principio de mi mandato como CEO, tras reunirme con nuestros equipos en todo el mundo, fue que necesitábamos centrar nuestra huella geográfica. Dieciséis mercados representaban el 94% de nuestros beneficios. Los más de 20 que representaban el resto tenían más riesgos y pocas inversiones disponibles para aumentar su cuota de mercado. Aunque AXA tenía una tradición de expansión internacional, sabía que no podíamos ejecutar nuestra nueva estrategia en todas partes. Cuando reuní a todos los jefes de país en la sede central para explicarles el problema y discutir las soluciones, lo entendieron. Abandonamos 22 mercados, centramos nuestras inversiones y racionalizamos la organización para dar más responsabilidad a los CEO locales, lo que nos ha permitido tanto alcanzar una mayor eficiencia como centrarnos en lograr un mayor impacto en los países en los que aún prestamos servicio. En los años transcurridos desde entonces, nuestro énfasis se ha centrado en proporcionar una gestión de riesgos, datos y servicios distintivos a nuestros clientes, que hoy en día son un 50% minoristas y un 50% comerciales.

Hemos sido especialmente activos en áreas con grandes retos sociales como las amenazas para la salud, el riesgo cibernético y el cambio climático. En cuanto a la inversión, tendemos a mantenernos alejados de determinados sectores, como el carbón y el tabaco, y a asignar recursos significativos -unos 5.000 millones de euros anuales previstos- a líderes en ESG y a empresas que están realizando una transición activa hacia modelos de negocio con bajas emisiones de carbono y positivos para el medio ambiente.

Nuestros equipos de seguros trabajan con clientes corporativos para apoyar y acelerar su labor de sostenibilidad -en particular la adaptación al cambio climático- con formación y consultoría. Nuestro sector tiene un papel clave que desempeñar en la “reducción de riesgos” de la transición climática. Eso significa asegurar activos verdes, como vehículos eléctricos y energías renovables, o participantes en la economía circular, que desencadenará comportamientos más respetuosos con el medio ambiente. Se trata de un reto, porque aún no se conocen del todo los patrones de riesgo y los datos de esta nueva economía, pero también representa una gran oportunidad para nosotros y nuestros clientes. Por ello, nos hemos fijado el objetivo de destinar 6.000 millones de euros a estas ofertas.

Nuestra firma de gestión de activos, AXA Investment Managers, se venderá a BNP Paribas en el verano de 2025 mientras seguimos racionalizando nuestras operaciones. Pero mientras ha estado bajo nuestro paraguas, ha seguido dando prioridad a las inversiones con sólidos registros ESG. Como miembro fundador de la Net-Zero Asset Managers Initiative -una coalición comprometida con el apoyo a trayectorias de carbono neto cero entre sus miembros para 2050- califica a todas las empresas en las que invierte o podría invertir como líderes, en transición o rezagadas; presiona a los equipos directivos sobre sus planes; y se desprende de aquellas que no alcanzan los puntos de referencia en un periodo de tres años.

Asociarse con los clientes

En 2020, yo y el resto del equipo de AXA elaboramos y publicamos una nueva declaración de objetivos: “Actuar en favor del progreso humano protegiendo lo que importa”. Reafirmamos nuestros principios básicos (valentía, integridad, Centrado en los clientes y una cultura unificada) y aclaramos nuestra visión e intención: pasar de pagador a socio de confianza. Para ello prestaríamos nuevos servicios y construiríamos nuevos modelos de negocio para aumentar la protección del cliente.

El pago de siniestros sigue siendo una función esencial para AXA, pero también queremos ayudar a las personas y a las empresas a evitar o minimizar los riesgos y, por tanto, los siniestros y los costes elevados. Por ejemplo, nuestras pólizas de seguros de propiedad incentivan a los clientes a invertir en mejoras de eficiencia energética y a realizar un seguimiento de las mismas. Nuestras líneas de salud complementarias individuales y para empresas ofrecen cuidados preventivos. Nuestras pólizas de seguro de automóvil incluyen primas reducidas para los vehículos eléctricos e híbridos y para los conductores más seguros y menos frecuentes (según el seguimiento telemático). Además de cubrir los siniestros por reparaciones, a menudo incluyen la recogida del coche y vehículos de préstamo. Vemos enormes oportunidades de innovación y crecimiento en la creación de ecosistemas de datos y servicios que apoyen la prevención y mitigación de riesgos para nuestros clientes.

En los últimos años hemos puesto en marcha dos iniciativas que nos ayudan a profundizar en nuestras asociaciones con distintos tipos de clientes. Nuestra Plataforma Comercial Digital integra información de todas las entidades y propiedades aseguradas de AXA, incluyendo análisis en tiempo real a través de redes de satélites, drones y sensores. Ha creado un repositorio de datos para ayudar a los clientes a evaluar, controlar, predecir y prevenir mejor los riesgos. AXA Climate, una start-up dentro de la empresa, está trabajando con un equipo interno de científicos para comprender mejor los riesgos económicos del calentamiento global y con grandes empresas en su estrategia de adaptación al cambio climático y formaciones internas.

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Con el tiempo queremos ampliar ambas plataformas para que los participantes en la red puedan colaborar en la búsqueda de soluciones a los problemas que comparten. Eso nos permitirá convertirnos en orquestadores y facilitadores de una comunidad de clientes que se están ayudando mutuamente a construir empresas más fuertes y sostenibles; a llevar vidas mejores y más sanas; y a ver más potencial que riesgo en nuestro futuro colectivo.

Al igual que muchas otras empresas, medimos el éxito de nuestra estrategia de clientes mediante encuestas y Net Promoter Scores. En 2016 nuestro NPS era de 2 y los clientes de muchas de nuestras entidades informaron de una satisfacción por debajo de la media. Hoy es de 40, y todas las líneas de negocio y mercados de AXA presumen de una satisfacción media o superior a la media.

Hacer hincapié en el espíritu emprendedor

A medida que reequilibramos nuestra cartera y desarrollamos asociaciones más sólidas con los clientes, nuestra reserva de talento y nuestra cultura tuvieron que cambiar a la par. Necesitábamos reclutar, dar rienda suelta y fomentar una mayor energía emprendedora para cumplir nuestro objetivo de crear líneas de negocio que impulsen el progreso de la ESG. Para ello, el equipo directivo acordó un programa que denominamos “simplicidad y empoderamiento”, que consistía en ajustar la responsabilidad entre los equipos de las oficinas centrales y las personas que dirigen las distintas entidades de AXA: los que tienen las relaciones con los clientes y ven los retos del mundo real que hay que superar en los distintos sectores y mercados. Empezamos a animar a los empleados a ser valientes y a atreverse a probar cosas nuevas. A los directivos se les ha dicho que se centren menos en impulsar el rendimiento incremental y más en crear un entorno que permita a sus equipos ser creativos y tener éxito. Como resultado de este nuevo enfoque, y de nuestro nuevo compromiso con una estrategia orientada a un propósito, hemos observado un mayor compromiso de los empleados y un aumento de los beneficios de un 30% de media en toda la organización.

Una gran área de innovación socialmente responsable ha sido nuestro grupo de Clientes Emergentes, que lanzamos en 2016 como forma de abordar una necesidad social acuciante: los seguros para clientes del mercado masivo y de bajos ingresos en el mundo en desarrollo que no pueden permitirse las pólizas tradicionales pero ganan demasiado como para caer en las redes de seguridad social. En muchos países, este grupo de trabajadores autónomos, inmigrantes y obreros, pequeñas y medianas empresas, agricultores y mujeres constituye entre el 65% y el 80% de la población. Por ello, debemos explorar productos más sencillos y flexibles y nuevos modos de distribución, incluidas las organizaciones sin ánimo de lucro y las ONG, los operadores de telefonía móvil, los servicios postales, los servicios financieros digitales, las plataformas de comercio electrónico, las redes de pequeños comerciantes, las empresas de envío de remesas, los bancos locales y las cooperativas agrícolas. AXA asegura ahora a 14 millones de clientes en esta línea de negocio; queremos que esa cifra sea de 20 millones en 2026.

Clientes emergentes es un modelo que puede adaptarse a otras áreas de lo que llamamos “seguros inclusivos”: cobertura para condiciones de salud como enfermedades crónicas y para personas y empresas que suelen estar infraaseguradas incluso en economías más maduras, como los trabajadores por contrato y gig y las microempresas. Las ofertas podrían incluir seguros de automóvil, hogar y salud y, en menor medida, ahorro, protección de la jubilación y servicios financieros. Vemos este trabajo no como altruista sino como estratégico, porque ese mercado está sin explotar y nos ayudará a adelantarnos tanto a las exigencias normativas como a las presiones de la competencia. En todos estos empeños nuestros márgenes serán quizá más estrechos que en otras partes de AXA. Pero seguiremos ganando dinero sirviendo tanto a nuestros accionistas como a la sociedad.

La energía y el entusiasmo por las nuevas ideas siguen siendo elevados a medida que AXA entra en su quinta década. En recientes reuniones hemos reunido a altos directivos y a algunos de nuestros pensadores más innovadores para hablar de otros problemas graves que podríamos ayudar a resolver -desde el envejecimiento de la población y el creciente aislamiento social hasta las crisis de salud mental y la obesidad- empujando a las personas y a las empresas a gestionar mejor los factores que los impulsan. Ya estamos utilizando la inteligencia artificial para racionalizar y acelerar los aspectos más rutinarios de nuestro trabajo, como la evaluación de nuevos clientes y siniestros, de modo que podamos centrarnos en retos mayores.

Creo que el éxito de AXA en los últimos años demuestra que las aseguradoras y sus brazos inversores pueden ser una fuerza para el bien en el mundo. Nos costó mucho trabajo reequilibrar nuestra cartera, cultivar las alianzas y la influencia con los clientes, y crear capacidades emprendedoras dentro de nuestra organización. Pero el trabajo ha dado sus frutos tanto al reactivar el crecimiento en todos nuestros negocios como al marcar la diferencia en la vida de nuestros clientes en un momento de grandes crisis e incertidumbre.