Evitar las minas terrestres Integrity

Como director jurídico de GE durante casi 20 años, formé parte del grupo de alta dirección que buscaba fusionar el alto rendimiento con la máxima integridad. Nadie era más exigente a la hora de alcanzar los objetivos financieros que Jack Welch o su sucesor, Jeff Immelt. Pero ambos sabían que los empleados de arriba y abajo de las filas se enfrentan a la tentación de hacer las cifras falsificando las cuentas, tomando atajos o algo peor. Sin restricciones, estas presiones internas —que se intensifican por la corrupción en los mercados emergentes, los clientes exigentes y los competidores sin escrúpulos— pueden llevar a un capitalismo corrupto.

Los cambios en las leyes, los reglamentos, las expectativas de los stakeholders y el escrutinio de los medios de comunicación que se han producido en la última década ahora pueden hacer que un grave error de integridad sea catastrófico. Las multas, sanciones y acuerdos se cuentan en cientos de millones (o miles de millones) de dólares, no en los millones o decenas de millones de hace una década. Y lo que es peor, en algunos casos (como demostraron Enron y Arthur Andersen), una empresa puede derrumbarse.

El desempeño con integridad ha sido una de las principales preocupaciones de las reformas de gobierno, pero, casi exclusivamente, se ha centrado en la función del consejo de administración. Sin duda, cuando la podredumbre está en la cúspide, los frenos y contrapesos de la gobernanza deben provenir del consejo de administración. Sin embargo, para GE, como para la mayoría de las empresas, el gobierno no se basa únicamente en la selección y la compensación del CEO por parte del consejo de administración o en la supervisión periódica de los principales riesgos y oportunidades. El tema de gobierno más generalizado es la responsabilidad del CEO hacia abajo: ¿Cómo impulsa la alta dirección una cultura de desempeño exigente basada en una integridad inquebrantable en una empresa compleja? Las minas terrestres de integridad que pueden estallar en la cara de la mayoría de las empresas están en todo el mundo, no solo en la oficina de la esquina.

Ha llegado el momento de cambiar este debate sobre la integridad corporativa de la supervisión del CEO por parte del consejo de administración a la forma en que el CEO y los principales líderes de la empresa pueden fusionar de la manera más eficaz el alto rendimiento con la alta integridad en todos los niveles en un mundo desafiante, que cambia rápidamente y, a veces, hostil. Esta es una tarea agotadora y compleja, día tras día, que es difícil de hacer bien en el mejor de los casos. No cabe duda de que GE ha aprendido sus propias duras lecciones a lo largo del camino, a veces lidiando con violaciones de integridad que pasaban desapercibidas y no se denunciaban durante demasiado tiempo.

Este artículo destaca cómo GE ha intentado crear una cultura que fusione la alta integridad y el alto rendimiento mediante una serie de principios básicos y prácticas clave. En él, describo cómo la empresa ha intentado mejorar continuamente sus sistemas y procesos y crear una cultura en la que los ejecutivos y los empleados estén motivados para hacer lo correcto, incluso en el famoso entorno empresarial de alta presión de GE.

Principios fundamentales y prácticas clave

En última instancia, es la cultura de la empresa la que sustenta el alto rendimiento con una gran integridad. Los líderes y los empleados compiten ferozmente y cumplen objetivos económicos estrictos de manera legal y ética, no solo porque tienen miedo de que los atrapen y castiguen, sino porque las normas y valores de la empresa son tan compartidos y su reputación de integridad es tan sólida que la mayoría de los líderes y empleados quieren ganar de la manera correcta.

Al comunicar con fuerza los principios rectores, los líderes de la empresa ayudan a crear esa cultura. Pero también es necesario implementar un conjunto de prácticas que tengan consecuencias reales y utilizar una cantidad significativa de recursos para transmitir el mensaje. En nuestros esfuerzos, reconocimos que no íbamos a derogar la naturaleza humana, pero si aprendiéramos de nuestros errores podríamos tratar continuamente de reducir las irregularidades al mínimo. Basándome en mi experiencia en GE y en las muchas conversaciones que he mantenido con ejecutivos de otras multinacionales, creo que los siguientes principios y prácticas, especialmente cuando se interrelacionan y se refuerzan mutuamente, son esenciales para crear una cultura de alto rendimiento e integridad.

Demostrar un liderazgo coherente y comprometido.

En ningún ámbito de la vida empresarial el compromiso de liderazgo es más importante que en la creación de una cultura de integridad. Y nada es más eficaz para manifestar ese compromiso que una coherencia perfecta entre los atributos personales de los líderes, sus declaraciones públicas y privadas y sus acciones directas e indirectas. Las empresas están en sintonía sobrenatural con la hipocresía del liderazgo. El apasionante llamado a actuar con integridad en las grandes reuniones de la empresa puede verse erosionado por el comentario cínico que hace un ejecutivo en una reunión más pequeña, por los guiños y guiños que sancionan implícitamente las irregularidades, por las acciones personales (deshonestidad, falta de franqueza) que contradicen los valores de la empresa. Es fundamental: una cultura de altos estándares para los empleados exige altos estándares por parte del CEO y los altos funcionarios de operaciones y de personal.

No hay tarea más importante para el CEO que demostrar que los altos ejecutivos rendirán cuentas tanto por los errores de integridad como por no cumplir con sus números, y que los generales deberán cumplir con estándares más altos que las tropas. Jeff Immelt comenzó y finalizó cada reunión anual de los 220 funcionarios y 600 altos directivos de GE reafirmando los principios fundamentales de integridad de la empresa: el éxito empresarial de GE se basa en nuestra reputación entre todas las partes interesadas por su comportamiento legal y ético. Consideraciones comerciales nunca justificar tomar atajos. Mantener este estándar es responsabilidad específica de los líderes de la sala. Para cualquier lapso grave, la advertencia era clara: «Un golpe y queda fuera».

Los altos directivos y funcionarios de GE sabían que el CEO hablaba en serio porque resultó que cada año más o menos, un alto directivo que había infringido a sabiendas o imprudentemente las normas de la empresa por motivos comerciales o personales era despedido. Por ejemplo, en un país emergente, despidieron a una persona por no haber llevado a cabo la diligencia requerida con distribuidores externos turbios que tenían fama de realizar pagos indebidos. Se despedía a personas incluso cuando las consecuencias comerciales eran dolorosas, cuando, por ejemplo, el ciudadano local en cuestión tenía amplios conocimientos y experiencia en un mercado difícil.

Se envía un mensaje aún más estruendoso cuando se destituye a un líder sénior no por no seguir las reglas clave, sino por no crear la cultura adecuada. Durante mi época, hubo dos ejemplos fundamentales. Ambas implicaron actos ocultos durante varios años que muchos miembros de las respectivas unidades de negocio entendieron claramente como sospechosos o incorrectos, pero que se toleraron para mantener satisfechos a los clientes difíciles. La primera se refería a un fraude en un contrato de aprovisionamiento en Oriente Medio financiado con fondos del gobierno de los EE. UU. a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990. La segunda, a principios de esta década, tuvo que ver con aceptar la solicitud de un cliente asiático de que GE falsificara los documentos de los proveedores incluidos en las solicitudes reglamentarias.

Se envía un mensaje atronador cuando se destituye a un líder sénior no por no seguir las reglas clave sino por no crear la cultura adecuada.

En ambos casos, cuando los errores salieron a la luz, lo primero que hicieron los principales líderes de GE fue determinar los hechos, resolver el asunto con los gobiernos, arreglar los sistemas defectuosos (especificando cómo hacer frente a la presión indebida, instituir mejores controles de los procesos) y disciplinar a los empleados de nivel inferior claramente involucrados en delitos. Pero la cuestión más difícil de resolver, y una de las cuestiones de integridad más importantes a las que nos hemos enfrentado, era cómo sancionar a los líderes de las respectivas unidades de negocio. No tenían conocimiento personal de los actos y los altos directivos los consideraban «buenos». Pero al final se decidió que habían fracasado porque las irregularidades en sus organizaciones no se habían denunciado durante demasiado tiempo (más de cinco años) y habían implicado a demasiadas personas (de 20 a 30). En el centro de estos importantes incumplimientos de cumplimiento había un fracaso cultural profundamente arraigado. En consecuencia, se pidió a ambos ejecutivos que dejaran la empresa. El mensaje era claro: los principales líderes indiferentes a una cultura de integridad desaparecerían.

Ir más allá de las normas financieras y legales formales.

El cumplimiento riguroso de las normas financieras y legales de países específicos es la base de la integridad de una empresa multinacional. Pero en algunos asuntos fundamentales, eso no basta. En cambio, por varios motivos, la organización debe adoptar un estándar global que sea superior a las normas financieras o legales vigentes en determinadas jurisdicciones. Una norma más simple y clara en materia de conflictos de intereses, por ejemplo, es más fácil de entender y seguir para los empleados de todo el mundo, a pesar de los caprichos de su ubicación. Los estándares globales que explican cómo prevenir el lavado de dinero aumentan la eficacia de los empleados a la hora de evaluar a los clientes. Las prácticas éticas de abastecimiento (comprobar el historial medioambiental y las condiciones de trabajo de los proveedores, además de sus cualificaciones técnicas y su salud financiera) abordan algunas objeciones a la subcontratación, como la explotación de los trabajadores o la degradación ambiental. Establecer normas globales únicas que anticipen las tendencias de la legislación y las políticas gubernamentales (para, por ejemplo, las prácticas de divulgación y cobro de la financiación del consumo) puede ser no solo más sencillo sino también más prudente a fin de reducir el riesgo futuro.

La mejor manera de decidir cuándo y dónde imponer estándares globales es identificar qué temas son más importantes para las principales partes interesadas. Por ejemplo, las normas de gobierno más altas o el reequilibrio de la deuda a corto y largo plazo podrían ser las cuestiones más importantes para los accionistas y los acreedores. Las nuevas instalaciones en todo el mundo construidas según las normas medioambientales globales, no solo locales, podrían ser fundamentales para los empleados y las comunidades en las que GE hace negocios. Instituir las normas de no discriminación más rigurosas del mundo podría ser un imperativo para los empleados.

Decidir cuándo adoptar los estándares globales no es un ejercicio filosófico abstracto que requiera los servicios de un vicepresidente sénior de filosofía política y moral. Es un análisis básico de riesgo-recompensa basado en las operaciones y la cultura de la empresa. ¿Cuál es el coste (tiempo, dinero, recursos) en comparación con las ventajas (sencillez, eficacia, mejora de la reputación entre las principales partes interesadas)? Immelt ha creado un comité de riesgos corporativos compuesto por altos funcionarios, que se reúne trimestralmente. Para cada reunión, el CFO y el consejero general elaboran una agenda que incluye temas relacionados con las normas globales. El comité decide, entre otras cosas, si se necesita una norma y, de ser así, cuál debe ser esa norma de GE. Los problemas con implicaciones operativas o de reputación importantes, como las normas éticas para la cualificación de los proveedores, se examinan con la junta. Es importante llevar estas cuestiones al más alto nivel: estas decisiones suelen basarse en el juicio, ya que los costes y los beneficios no siempre se pueden comparar cuantitativamente. A menudo se basan en una evaluación del interés propio ilustrado de la empresa. (Consulte la barra lateral, «Resumen del caso empresarial»).

Resumen del caso empresarial

Los argumentos convencionales en contra de los grandes esfuerzos por fusionar el alto rendimiento y la alta integridad son que cuestan demasiado, requieren demasiado tiempo de

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Mantenerse por delante del alguacil.

Para actualizar las normas mundiales y evitar sorpresas desagradables, GE ha intentado recopilar sistemáticamente información sobre las novedades financieras, legales y éticas. Esta tarea se lleva a cabo en todos los niveles de la empresa, desde los centros de pérdidas y ganancias hasta las grandes unidades de negocio y el comité de riesgos del director ejecutivo. La clave es presentar las conclusiones de forma regular, para que formen parte de un ritmo empresarial coherente, lo que, a su vez, garantice que la empresa tome las decisiones oportunas sobre la adopción de nuevos estándares y prácticas.

En varios niveles de GE, los expertos revisan regularmente los artículos de los medios de comunicación, las propuestas de ley y reglamentos, los servicios de información especializados, los artículos académicos, los casos archivados y las decisiones legales denunciadas para rastrear las señales de alerta temprana y las tendencias mundiales de las finanzas y la legislación. Por ejemplo, al revisar los escándalos de Enron, WorldCom y Parmalat, la división de servicios financieros de GE reconoció la aparición de una teoría de «complicidad», que generaba enormes responsabilidades (de miles de millones de dólares) en el sector de los servicios financieros. Los fiscales y los reguladores acusaban a los bancos de «infractores secundarios», alegando que, a sabiendas, proporcionaban asistencia material a clientes que participaban en fraudes fiscales o contables («los principales infractores»). Como resultado, las empresas de servicios financieros de GE están realizando un importante esfuerzo para educar a los empleados sobre la aplicación de la teoría de la complicidad, definir las señales de alerta e instituir nuevas rutinas para evitar acciones cuestionables.

GE también ha intentado sistemáticamente identificar las cuestiones éticas que plantea el creciente coro de voces en las comunidades de stakeholders y ONG y priorizarlas según sus méritos intrínsecos o la cantidad de atención pública que puedan generar. A veces, estas voces hacen un argumento fuerte que lleva al cambio. Por ejemplo, en los últimos años, los grupos de accionistas presentaron propuestas en las que se estipulaba que los directores de GE deberían ser elegidos por mayoría, y no por pluralidad, de votos. El comité de riesgos y, luego, la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, GE tiene cuidado de no adoptar códigos de conducta generalizados que terceros suelen imponer a las empresas (como listas detalladas de preceptos ambientales); tiene mucho más sentido considerar cambios específicos uno por uno a la luz de nuestra historia y nuestra cultura.

Se instituyó un proceso diferente para destacar las cuestiones éticas —la llamada revisión de sentido común— como resultado de las dificultades del corredor de seguros Marsh & McLennan en el pasado por no revelar adecuadamente que recibía comisiones contingentes cuando se realizaba en ambas partes de algunas transacciones aseguradoras o aseguradas (un problema que también afectaba a otros corredores importantes). Hubo quienes afirmaron que la divulgación incompleta por parte de MarshMac de un posible conflicto de intereses era legal. Pero a la luz del día, no cabía duda de que la divulgación incompleta de Marsh desde hace mucho tiempo fue una mala práctica empresarial. En las revisiones anuales del cumplimiento legal y financiero, GE analiza ahora sus propias prácticas comerciales arraigadas en relación con los clientes, la competencia y los proveedores, y se pregunta no solo si son legales, sino también si siguen siendo razonables y éticas (por ejemplo, si la divulgación de los tipos de interés de los préstamos y los saldos de las tarjetas de crédito se oculta en el balbuceo crediticio y no se expresa en inglés sencillo).

Incorporar estándares a los procesos empresariales.

¿Quién debería ser el dueño del trabajo de fusionar el rendimiento con la integridad? Una respuesta empresarial común es asumir que es competencia exclusiva del personal legal y financiero. «Estoy demasiado ocupado con los clientes y el desarrollo de productos, la fabricación y la productividad y…» es el lamento típico de un empresario. GE aborda este problema mediante las repetidas comunicaciones orales y escritas del CEO, dando de forma explícita e inequívoca a los líderes empresariales del campo la principal responsabilidad de sus divisiones de actuar con integridad. Y GE refuerza ese mensaje incorporando estándares de integridad globales en los procesos empresariales siempre que es posible.

GE ha intentado, por ejemplo, hacer que los directores de planta y los líderes de fabricación sean formalmente responsables de las cuestiones medioambientales, de salud y seguridad en sus divisiones. Para cada instalación de cada empresa, los informes trimestrales registran los parámetros clave (derrames, tasas de accidentes, avisos de infracción). Se agrupan en una matriz maestra que compara cada planta con todas las demás y las comparaciones entre empresas se envían al CEO. Estar en el cuartil inferior es un gran impulso a la mejora. Del mismo modo, los líderes de financiación al consumo se encargan de integrar los requisitos legales y éticos en los procesos altamente automatizados de venta (mediante guiones), la toma de decisiones crediticias (mediante el establecimiento de protecciones contra la discriminación) y los cobros (mediante la supervisión aleatoria de las llamadas). Los líderes de abastecimiento de las empresas individuales son responsables de encontrar, calificar y volver a calificar a los proveedores globales, no solo según los estándares financieros, técnicos y de calidad, sino también de acuerdo con las detalladas directrices de abastecimiento ético de la empresa. Rinden cuentas tanto el director ejecutivo de su unidad de negocio como el líder de abastecimiento de toda la empresa, mediante la auditoría corporativa.

Ningún proceso empresarial es más importante que llevar a cabo la debida diligencia en posibles fusiones y adquisiciones de acuerdo con los estándares de integridad global de la adquirente. GE ha dedicado importantes recursos a hacer que la diligencia debida en materia de integridad sea lo más sólida y detallada posible, a fin de minimizar las sorpresas de integridad posteriores al cierre (como los enormes costes ambientales o la conducta delictiva pasada de los empleados del objetivo) que podrían hacer estallar la economía subyacente de la operación. Esto es importante porque los reguladores pueden hacer que las empresas adquirentes rindan cuentas por los problemas delictivos del objetivo, y la mejor práctica es que el objetivo resuelva los problemas antes del cierre, si es posible. Como es posible que esa resolución no se produzca, GE también ha intentado asegurarse de que haya una superposición significativa entre los equipos de diligencia y de adquisiciones e integración para que los problemas de integridad señalados antes del cierre se aborden con prontitud. Cualquier retraso convertiría el problema del objetivo en un problema de GE.

Fomentar las finanzas, el área legal y los recursos humanos a ser socios y guardianes.

Las funciones financieras, legales y de recursos humanos, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, tienen la responsabilidad central de desarrollar las herramientas, los sistemas y los procesos para prevenir y remediar las violaciones de integridad. También son una parte crucial de los controles y contrapesos básicos de la empresa. Sin embargo, estas funciones, y especialmente las de director financiero, consejero general y director de recursos humanos de la empresa, no pueden ser eficaces a menos que también participen activamente en la ayuda a desarrollar y ejecutar estrategias comerciales. Y puede haber una tensión fundamental entre estas dos funciones de pareja y guardián.

Los directores ejecutivos tienen que aceptar esta tensión y alentar a los principales líderes del personal a asumir esta doble función. Día a día, puede que sea más fácil decirlo que hacerlo, por lo que hay que abordarlo de forma explícita como un elemento clave de una cultura de actuación con integridad. En la mayoría de las empresas, el CEO no sancionará explícitamente cruzar la línea brillante que separa las conductas legales de las ilegales. Pero la mayoría de los problemas difíciles en situaciones fluidas vienen disfrazados de tonos de gris y el líder empresarial a menudo quiere actuar con rapidez. En esos casos, el CFO o el consejero general pueden necesitar tiempo para obtener datos y evaluar cualquier riesgo financiero, legal o de reputación para los líderes empresariales. Es posible que el CFO o el gerente general tengan que presentar una serie de opciones con diversos grados de riesgo y justificar una recomendación multifacética.

En situaciones tan ambiguas, que se presentan con frecuencia, el CEO toma la decisión final (quizás con la consulta del consejo de administración). El CEO siempre pone a prueba las presentaciones haciendo retroceder con ahínco, haciendo preguntas difíciles y obligando a la gente a defender sus posiciones. Por su parte, el CFO y el CG deben desempeñar el papel de guardianes con el mismo ahínco, sin miedo a responder con franqueza o a contraatacar, sin dejarse intimidar ante las presiones personales o grupales. Sus puntos de vista deben estar sobre la mesa y discutidos, no descartados sumariamente en el fragor del momento.

En las empresas disfuncionales, cuando los líderes empresariales deciden cruzar indebidamente las líneas financieras, legales o éticas o sofocar el debate, el director financiero, el director general y el líder de recursos humanos tienen que enfrentarse al CEO, ir al consejo de administración o dejar de fumar. Pero el mayor problema en esas empresas es que estos guardianes pueden ser débiles o incluso cómplices (vea a los directores financieros culpables de delitos en los escándalos contables o a los directores financieros y generales implicados en el proceso de retroactividad de las opciones).

Los líderes empresariales sirven bien a sus empresas cuando dejan claro a la organización que, si bien conservan la máxima autoridad de toma de decisiones, en serio quiere un debate sincero y sin adornos sobre los preceptos financieros, legales, éticos y de reputación, aunque los intercambios sobre temas específicos puedan resultar polémicos. Más importante aún, muestran su aprobación y su apoyo al papel de socio-guardián contratando a personas fuertes e independientes para estos puestos de liderazgo fundamentales.

Dar voz a los empleados.

Uno de los aspectos más complicados, pero más importantes, de fusionar el alto rendimiento con la alta integridad es educar y formar a los empleados, especialmente en los mercados emergentes y en las empresas adquiridas, para que entiendan y sigan de forma intuitiva los estándares de integridad globales a la hora de tomar decisiones diarias. Esta comprensión también da a los empleados la capacidad de expresar sus preocupaciones sobre el terreno sobre posibles irregularidades por parte de sus compañeros o superiores. Dar voz a los empleados es clave para garantizar una cultura autolimpiadora de apertura y responsabilidad.

Los empleados de GE tienen cuatro canales principales a través de los cuales denunciar problemas.

• El sistema del defensor del pueblo permite a los empleados presentar sus quejas, de forma anónima si lo desean, sin temor a represalias. Más de 500 personas actúan como defensores del pueblo a tiempo completo o parcial en todo el mundo. Al recibir informes en 31 idiomas, los defensores del pueblo actúan como puntos de entrada neutrales y remiten las inquietudes al personal financiero, legal y de recursos humanos para que las investiguen. También son responsables de hacer un seguimiento de todos los problemas que se les presenten para garantizar la pronta resolución y de mantener a los empleados denunciantes informados del estado de sus inquietudes.

La clave del sistema es que todos los informes se examinen sin miedo ni favoritismo y que las represalias sean, en sí mismas, una infracción explícita de la integridad que conlleve severas medidas disciplinarias. Pero los empleados también tienen el deber de presentarse. No presentarse en el sistema o en la línea, cuando las señales de alerta se rompen con vientos huracanados, puede ser, y ha sido, un delito de tiro. En los últimos años se han presentado aproximadamente 1500 quejas al año, de las cuales alrededor del 20% se han traducido en medidas disciplinarias graves (y el 50% solo en busca de información).

• Evaluación anual de cada unidad de negocio de su desempeño en materia de cumplimiento comienza con una revisión de abajo hacia arriba. A los empleados de la planta baja de la organización de todos los países se les pide que identifiquen los problemas o problemas en los sistemas, los procesos o las prácticas. Entonces, los empleados de más alto rango de la organización tienen la misma oportunidad. El proceso de revisión se desarrolla en las localidades, países y regiones y culmina con un informe sobre los resultados de la división global en su conjunto. Las inquietudes sobre determinadas personas deben pasar por el sistema del defensor del pueblo, y los empleados también pueden utilizar ese sistema para denunciar la falta de respuesta de un superior a una cuestión de cumplimiento más amplia. Los empleados y los líderes reciben recompensas de varias formas (económicamente, con ascensos o con reconocimientos, por ejemplo) por encontrar y resolver problemas importantes.

• El personal de auditoría corporativa interna es uno de los activos más importantes de la empresa. Sus más de 400 personas dedican alrededor del 80% de su tiempo a auditar para comprobar el cumplimiento de las normas financieras, legales y éticas mundiales y a comprobar las revisiones de abajo hacia arriba y de cumplimiento de la propia empresa. Aproximadamente la mitad del personal de auditoría está compuesto por ciudadanos no estadounidenses, lo que refleja las enormes operaciones internacionales de GE. Muchos líderes de GE aprenden los fundamentos del desempeño con integridad al principio de sus carreras, ya que el servicio de personal de auditoría es una importante puerta de entrada a las filas de liderazgo de GE: alrededor del 20% de los 220 funcionarios de GE son exalumnos del personal de auditoría.

• El personal financiero, legal y de recursos humanos de las unidades de negocio en GE tienen una línea punteada fuerte con el director financiero de la empresa, el director general y el líder de recursos humanos. Existe una gran expectativa de que consulten con los directores de funciones corporativas cuando tengan preguntas sobre los riesgos comerciales, de reputación o de cumplimiento. Tanto el director ejecutivo de la unidad de negocio como el director financiero de la empresa tienen que ponerse de acuerdo sobre la persona contratada como CFO empresarial, pero el líder empresarial o el director financiero de la empresa pueden despedir a esa persona. La misma práctica se aplica a los asesores generales de las unidades de negocio y a los líderes de recursos humanos. El hecho de que un director financiero empresarial, un consejero general o un líder de recursos humanos no avise a la sede corporativa de problemas de alto riesgo es motivo de graves sanciones, incluido el despido. Por su parte, el director financiero y el director general de la empresa tienen que ganarse la confianza al no acudir al CEO cada vez que sus homólogos sobre el terreno plantean problemas.

Los cuatro canales son parte de un intento de crear una empresa abierta y sincera. Al hacerlo, los líderes empresariales, desde el CEO en adelante, envían un potente mensaje sobre la importancia de una cultura de autolimpieza que exige un debate inmediato sobre lo que es correcto y exige una notificación inmediata cuando se hace algo incorrecto. Esto contrasta marcadamente con la «cultura del silencio» citada por el consejero general de Boeing en un abrasador discurso de enero de 2006 ante los líderes de la empresa, pronunciado a petición del CEO Jim McNerney, sobre las causas fundamentales del robo de documentos y los escándalos de conflictos de intereses.

Esta voz colectiva de la empresa no solo detecta, sino que disuade. Incluso un líder empresarial poco ético que se enfrenta a un trimestre difícil tiene que pensárselo dos veces antes de preguntar a su personal si los libros se pueden cocinar, por miedo a convertirse en objeto de un informe del defensor del pueblo. He investigado muchas preocupaciones y he leído muchos informes de investigación y, según mi experiencia, estos canales rara vez se utilizaban indebidamente a lo largo de los años y no creaban un clima de miedo y murmuraciones, ya que tratábamos de garantizar que las inquietudes de los empleados se gestionaran de forma independiente, se revisaran profesionalmente y se decidieran de manera justa, basándonos en los hechos, no en la política interna. Las fotos baratas simplemente no funcionarían.

Hacer que los líderes empresariales rindan cuentas con métricas de integridad.

La compensación y el ascenso son, por supuesto, los métodos más comunes para garantizar la rendición de cuentas. Y es un tópico corporativo que, al tomar estas decisiones, las empresas evalúan el desempeño en el contexto de las cuestiones de integridad. GE ha intentado ir más allá del cliché aplicando métricas y herramientas reales para evaluar el desempeño en materia de integridad, no solo para los 220 funcionarios, sino también para los 4 000 principales ejecutivos que son líderes de pérdidas y ganancias o que contribuyen clave a los equipos de negocio.

El método principal consiste en evaluar la forma en que los líderes cumplen con sus propias responsabilidades de integridad. ¿Se han fijado los objetivos adecuados y han creado los sistemas correctos? ¿Han instituido controles efectivos y prácticas de auditoría exhaustivas? ¿Han incorporado altos estándares éticos en todos sus procesos empresariales? ¿Cómo gestionan la gestión de las crisis de integridad? ¿Cómo llevan a cabo las revisiones del cumplimiento nacional, regional y mundial? ¿Cómo toman las decisiones de integridad sobre los recursos en mercados difíciles? ¿Ponen jugadores «A» en los trabajos en los que es fundamental fusionar un alto rendimiento con una gran integridad?

Estas evaluaciones, que suelen centrarse en las tendencias interanuales, se llevan a cabo de diversas formas, incluidas auditorías corporativas; revisiones del cumplimiento in situ por parte de los líderes corporativos; estadísticas del sistema de defensores del pueblo; revisiones del personal; y revisiones anuales y formales de las empresas por parte del consejo de cumplimiento corporativo (el CFO, el vicepresidente sénior de Recursos Humanos, el jefe del personal de auditoría corporativa y el consejero general).

Un segundo método, muy potente, consiste en comparar el rendimiento de una unidad de negocio con el de otras empresas de GE y, cuando haya información disponible, con el de las empresas homólogas. Estas comparaciones pueden surgir durante las revisiones del personal de auditoría de toda la empresa (lo que podría revelar, por ejemplo, qué empresa tiene los problemas de auditoría más abiertos o cuál tiene más problemas de control en los mercados emergentes). Las comparaciones se pueden hacer mediante métricas externas (como las quejas de los clientes o las demandas privadas derivadas de problemas de integridad o los procedimientos formales interpuestos por los gobiernos). Además, las evaluaciones de las empresas de GE realizadas por los antiguos reguladores se comparan con las normas reglamentarias y el desempeño de los pares.

Otra herramienta comparativa clave para evaluar el liderazgo es la encuesta a los empleados. En 2006, el 95% de los más de 127 000 empleados profesionales de la empresa respondieron cuando se les preguntó, en una encuesta anónima, si tenían una opinión favorable o desfavorable de la declaración: «Aquí no hay concesiones cuando se trata de hacer negocios de manera ética». Para GE en su conjunto, el 85% estuvo de acuerdo con la declaración, el 10% no opinó y solo el 5% no estuvo de acuerdo, pero las cifras en las unidades de negocio y dentro de las pérdidas y ganancias más pequeñas variaron, lo que suscitó importantes dudas sobre la intensidad y la eficacia del liderazgo en el futuro.

La gobernanza en primera línea

Los principios y prácticas que sigue la alta dirección para implantar una cultura de desempeño con integridad en lo profundo de la empresa son una tercera dimensión vital del gobierno. Pero las otras dos dimensiones —la relación entre los accionistas y la empresa y la relación entre el consejo de administración y el director ejecutivo— han recibido mucha más atención en los debates sobre la gobernanza de la última década. Especialmente en cuanto al tema del desempeño con integridad, muchos directores y observadores se están dando cuenta ahora de que no podemos acumular cada vez más responsabilidades en un consejo de administración que desempeña una función vital pero limitada a la hora de elegir al CEO, fijar la compensación y supervisar la estrategia para abordar los principales riesgos y oportunidades. La importancia y los diferentes enfoques de esta vital tercera dimensión del gobierno, desde el CEO hacia abajo, aún no están siendo objeto de debate y debate adecuados en los altos cargos de la comunidad empresarial y dentro de la floreciente comunidad de gobierno formada por inversores, analistas, académicos, defensores y grupos de interés. Es revelador que Institutional Shareholder Services, la agencia de calificación de gobierno más conocida, tenga más de 60 categorías de calificación y ninguna esté relacionada con el gobierno del CEO de la empresa.

Institutional Shareholder Services tiene más de 60 categorías de calificación y ninguna está relacionada con el gobierno del CEO de la empresa.

Muchos líderes empresariales, como los de GE, buscan las mejores formas de lograr el rendimiento con integridad a nivel operativo en lo profundo de la empresa. Por debajo de los titulares y de los debates actuales sobre la gobernanza sobre las funciones de los directores y las prerrogativas de los accionistas, las principales empresas tienen un intenso compromiso con este fundamental tema de gestión. He ofrecido aquí mi perspectiva personal sobre los principios y prácticas clave para fusionar el alto rendimiento con la alta integridad. Pero lo que más quiero decir es que ahora debería haber un cambio drástico en el análisis y el debate sobre la gobernanza, pasando de las responsabilidades de la junta a la dimensión menos discutida y, podría decirse, la más importante: la gobernanza en primera línea.