Evitar fallos catastróficos en la mejora de los procesos

¿Tiene en marcha un programa de mejora de procesos que cree que va bien? Para que no se sienta demasiado cómodo, tal vez quiera considerar el cuento con moraleja de una empresa cuyo programa recibió muy buenas críticas mientras estaba en marcha, solo para fracasar de manera espectacular.

Una gran división de la empresa había reconocido la necesidad de cambiar drásticamente su modelo de negocio para sobrevivir y tener éxito en un mercado cambiante. El director de la división lanzó un importante esfuerzo de reingeniería empresarial, contrató a una consultora líder (y le pagó millones) y dedicó a sus mejores empleados a ese esfuerzo. Dos años más tarde, la empresa fue el ejemplo del éxito de la reingeniería: fue objeto de discursos, un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard, artículos y referencias de libros.

Dos años después, el CEO se fue y el programa de reingeniería desapareció. ¿Qué ha pasado?

Cuando la empresa declaró su «éxito de reingeniería» y la maquinaria publicitaria se intensificó, tenía un nuevo modelo de negocio sobre el papel: un plan de procesos, una serie de cambios culturales en marcha y un piloto del nuevo modelo de negocio que acababa de empezar. Todas estas cosas eran buenas y era de esperar después de invertir muchos millones de dólares en personas, sistemas y consultores. Pero pronto surgieron preguntas: ¿Cómo sabemos que el modelo funcionará? ¿Cuánto vale? ¿Dónde está el modelo económico y cuándo ganamos dinero con esto?

Por desgracia, no hubo respuestas buenas. Claro, había imágenes, gráficos de procesos, vídeos y gente llena de energía, y todo eso era bueno. Pero el piloto no estaba lo suficientemente avanzado como para demostrar que generaría dinero y la empresa no tenía un modelo económico detallado con el que medir el éxito. Sin la garantía de que la iniciativa tuviera sentido desde el punto de vista empresarial, rápidamente cedió el paso a otros proyectos que sí lo tenían.

En los programas de mejora de procesos, cuando las cosas se ponen difíciles, SIEMPRE se convierte en dinero: ¿Cómo ganamos dinero con estos cambios en los procesos? ¿Qué tipo de rentabilidad pueden esperar los accionistas y cuándo? En este caso, las respuestas no estaban ahí, el esfuerzo se detuvo y un nuevo equipo directivo tomó el relevo.

¿Qué podemos aprender de este fracaso? ¿Cómo puede evitar que le pase esto?

1. Obtenga resultados tangibles rápidamente.

La dirección se impacientó esperando los resultados demostrados. La fase de análisis y diseño de un cambio en el proceso de «apueste a su empresa» debe realizarse minuciosamente. Sin embargo, dos años sin resultados tangibles pondrán a prueba la paciencia de cualquier equipo ejecutivo. Para agravar este problema, el equipo del proyecto declaró la victoria después de tener solo un diseño de procesos y una fuerza laboral llena de energía. Todo el mundo quedó atrapado en el concepto del cambio a gran escala antes de darse cuenta de lo difícil que era de implementar. Ninguna de las fases de implementación había comenzado realmente, y mucho menos había ofrecido ningún beneficio. Su publicidad se adelantó a la realidad.

Una vez me pidieron que ayudara a una gran empresa que había dedicado dos años a diseñar los modelos de procesos financieros actuales y futuros. El equipo directivo se estaba quedando sin paciencia para obtener resultados y quería que les ayudara a hacer realidad los cambios. El propietario de un proceso descubrió que la empresa tenía muchas entidades legales en cada país, cada una de las cuales requería una costosa tramitación de impuestos, muchas de las cuales eran innecesarias. Iniciamos rápidamente un programa para reducir el número de entidades legales, ahorrando decenas de miles en cada país, a la vez que las mejoras de los procesos a largo plazo avanzaban en paralelo.

Como mi amigo consultor Chunka Mui propuesto en una publicación reciente en Forbes.com, la mejor manera de hacer un gran cambio es «pensar a lo grande, empezar de a poco, fallar rápido y escalar rápido». Si bien el diseño puede ser grandioso, los líderes deben ofrecer resultados a corto plazo empezando de a poco y demostrando el concepto (o no). El tiempo máximo para obtener resultados debe ser de tres a seis meses.

2. Relacione los cambios en el proceso para obtener resultados financieros claros.

Cuando los ejecutivos hacen grandes inversiones, naturalmente esperan una gran amortización. La empresa de nuestra historia se entusiasmó tanto con los planes de sus procesos que se olvidó de desarrollar un argumento financiero claro. El jefe de la división no «vendió» muy bien su visión al alza, y su jefe, que no fue un gran partidario desde el principio, finalmente hizo que lo despidieran.

“ Mapas de estrategia» y» Hoshin Kanri » Las matrices son herramientas que muestran cómo las mejoras de los procesos impulsan los resultados financieros. Los campeones de los procesos deben tenerlos preparados para el día en que el CEO o el CFO diga efectivamente: «Muéstreme el dinero».

3. Contrate a la organización financiera.

En nuestra historia, las finanzas estaban de acuerdo con la empresa. Pero el equipo de reingeniería no se esforzó por articular los beneficios reales y mensurables y hacer que las personas rindieran cuentas por ellos.

Como he señalado en una publicación anterior «Mantenga sus operaciones en forma centrándose en los procesos de gestión», la medición del rendimiento (que normalmente gestionan las finanzas) es uno de los cuatro procesos de gestión fundamentales para el éxito de los programas de mejora. Una forma de involucrar a la función financiera, tal como la practican GE y otros seguidores de Six Sigma, es crear un sistema que rastree los beneficios financieros de cada proyecto de mejora. El sistema debe ser revisado y validado por el departamento de finanzas.

En una entrada futura, analizaré más de 20 formas en que los directores pueden hacer que la mejora de los procesos sea una parte integral de su organización. Pero generar beneficios, demostrar su procedencia y conseguir el apoyo de la financiación son quizás los más importantes para la supervivencia de un programa de mejora.

Pregunta: ¿Ha visto casos de fallos catastróficos en los programas de mejora de procesos? ¿Cuáles fueron los principales errores que hicieron que fallaran?

Brad Power es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.