Evite el ciclo de exageración de las mejoras

Las organizaciones están repletas de iniciativas de mejora, desde reformas de la infraestructura hasta programas de ventas. Y a menudo añaden otros nuevos, encabezados por nuevos líderes que quieren dejar su huella. La buena noticia es que las nuevas iniciativas pueden dar energía a las personas para que ataquen los problemas de la organización. Pero la mala noticia es que tienen que aprender un nuevo enfoque de mejora, uno que pueda entrar en conflicto con otros que han funcionado en el pasado. El resultado: los empleados se confunden y se vuelven cínicos (el «sabor del mes» de la alta dirección). Quizás lo peor de todo es que se ven obligados a abandonar los enfoques antiguos que funcionaban.

Las nuevas iniciativas de mejora de procesos suelen empezar con un poco de bombo publicitario. Un ejecutivo decide una forma diferente y mejor de hacer las cosas y prepara un argumento de venta que dice algo así:

• Primero: «Tenemos que cambiar. Este es este nuevo enfoque. Mire las empresas que utilizaron este enfoque con éxito».
• Segundo: «Este nuevo enfoque es muy diferente a cualquier cosa que haya visto antes. Nadie ha visto las cosas de esta manera. Para demostrar lo diferente que es, tenemos palabras especiales para describirlas, como» Cinturón negro Master,” “ DÁMICO,” “ Kaizen,” “ A3» y» SIPOC.”
• Por último: «Puede que esto suene como programas de mejora de procesos que han fracasado aquí antes, pero créame, esto es mucho mejor. Este enfoque aborda los numerosos defectos de nuestras iniciativas anteriores».

Las empresas que practican la mejora de los procesos han sido víctimas de este ciclo de exageración durante décadas. Alimentado por consultores, gurús, vendedores de tecnología y académicos, su entusiasmo por un método de mejora de procesos en particular adquiere un tono religioso (como he descrito) en mi último post.) Por lo tanto, hoy en día tenemos varias «religiones» de procesos: al control estadístico de los procesos le siguieron la gestión de la calidad total, la reingeniería empresarial, Six Sigma, Lean y la gestión de los procesos empresariales (BPM, que hace hincapié en el software de gestión de procesos).

Muchos ejecutivos nunca han reconocido este patrón de adopción en serie de diferentes enfoques de lo que es esencialmente el mismo tema. Tampoco han entendido la necesidad de mejorar continuamente los procesos. Cada generación de líderes parece redescubrir la mejora de los procesos en un paquete diferente.

Entonces, ¿cómo puede su organización evitar el ciclo de bombo publicitario sobre la mejora de los procesos?

1. Reflexione sobre por qué las iniciativas han funcionado y no en su organización.

En 2009, el equipo directivo sénior de Grainger decidió reflexionar sobre su historial con iniciativas de mejora antes de implementar un sistema de mejora continua basado en la optimización. Bajo la guía de asesores externos, el distribuidor de suministros industriales de 7.200 millones de dólares preparó un cronograma en el que se mostraban todos los métodos y enfoques que había adoptado en la gestión de procesos en los últimos 16 años. El cronograma mostraba cinco iniciativas de mejora que coincidían con las eras de cinco presidentes: Quality Action Teams (1992-1995), Total Cycle Time (1995-2000), Perfect Order (2000-2003), Grainger Performance System (Balanced Scorecard y Six Sigma) (2004-2007) y Lean (2008).

Luego se hicieron dos preguntas clave: «¿Cuáles eran los patrones de los intentos anteriores de mejora continua?» Y «¿Qué podemos hacer ahora para asegurarnos de no repetir los errores del pasado?» Algunas de las cosas que la dirección identificó como deficientes en iniciativas anteriores incluían que los cambios de liderazgo habían impedido la coherencia y la transferencia, los programas no intentaban cambiar el comportamiento de los empleados y los mandos intermedios no adoptaban las iniciativas. Grainger hizo que su iniciativa Perfect Order, una importante revisión del proceso para mejorar la precisión de los pedidos y la entrega puntual, fuera fácil de entender, pero otras no tanto.

Al revisar el historial de sus iniciativas de procesos, la empresa hizo que su viaje fuera visible y discutible. Eso le ayudó a identificar lo que había funcionado en cada religión y lo que no. Eso permitió a sus líderes decidir qué harían de manera diferente y conservar los elementos de los enfoques anteriores.

2. Personalice un enfoque de mejora para su organización.

Mire otras empresas que mejoraron drásticamente un proceso empresarial y la forma en que lo hicieron. Comprenda no solo lo que enseña cada proceso que la religión enseña, sino también por qué esos métodos funcionaron en esas organizaciones para comprobar si esas condiciones se dan para usted. Como Shigeo Shingo , uno de los directores de Lean, dijo: «Tenemos que aprovechar no solo los conocimientos, sino también el ‘saber por qué’». La razón por la que han sobrevivido tantas religiones de procesos diferentes es que cada una tiene éxito en situaciones diferentes. Para entender los puntos fuertes y débiles de las diferentes religiones procesales, desarrolle una red de personas con experiencia en cada una de ellas. Adaptar una iniciativa de mejora de procesos (es decir, tomar prestado de varias religiones y adaptarla perfectamente a su marca, historia, estrategia y cultura principales) reducirá las probabilidades de que su organización rechace las ideas extranjeras.

3. Erradicar la jerga del proceso.

He aquí una prueba de jerga de procesos: si no puede utilizar un término de proceso sin explicárselo todo el tiempo a la gente de su organización, busque un nombre más común. Por ejemplo, podría utilizar «mejora continua» en lugar de «kaizen». Además, para señalar lo que el gurú de la TQM Deming llamó «constancia de propósito», elija un nombre que siempre resuene, por ejemplo, algo relacionado con los clientes y el servicio. Muchas organizaciones eligen la «excelencia de los procesos», la «excelencia operativa» o la «mejora continua» como su paraguas de mejora, en lugar de algo como «Lean Six Sigma». Por supuesto, elija un nombre y manténgalo. Por ejemplo, más de 20 años después de que el fabricante de equipos de pruebas electrónicas Teradyne lanzara su programa de mejora, los directivos siguen llamándolo TQM. Así como hay que simplificar los procesos, también deben simplificarse los nombres de las mismas iniciativas que simplifican.

Preguntas: ¿El bombo por la mejora de los procesos ha provocado una reacción violenta en su organización? ¿Qué ha hecho (o cree que se puede hacer) para evitar el ciclo de exageraciones?

Brad Power es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.