Evite los cuatro peligros del CRM

Cuando Monster.com lanzó un programa de gestión de relaciones con los clientes (CRM) en 1998, estaba seguro de que tenía una nueva estrategia para hacer dinero. La empresa de ofertas de trabajo con sede en Massachusetts había invertido más de 1 millón de dólares en software personalizado e integrado todos sus sistemas informáticos en un intento de aumentar la eficacia de su fuerza de ventas. Estas aplicaciones de CRM se desarrollaron especialmente para permitir a los representantes de ventas de Monster.com acceder instantáneamente a los datos de los posibles clientes. Sin embargo, el nuevo sistema demostró ser terriblemente lento, tan lento, de hecho, que los vendedores sobre el terreno no podían descargar la información de los clientes de las bases de datos de la empresa a sus ordenadores portátiles. Cada vez que lo intentaban, sus máquinas se congelaban. Al final, Monster.com se vio obligado a reconstruir todo el sistema. Perdió millones de dólares en el camino, sin mencionar la buena voluntad de los clientes y los empleados.

La promesa de la gestión de las relaciones con los clientes es cautivadora, pero en la práctica puede resultar peligrosa. Cuando funciona, el CRM permite a las empresas recopilar datos de los clientes con rapidez, identificar a los clientes más valiosos con el tiempo y aumentar la fidelidad de los clientes al ofrecer productos y servicios personalizados. También reduce los costes de servicio a estos clientes y facilita la adquisición de clientes similares en el futuro. Pero cuando el CRM no funciona, como ocurre a menudo, puede provocar debacles similares a los de un monstruo (y del tamaño de un monstruo).

Tenga en cuenta esto: el 55% de todos los proyectos de CRM no producen resultados, según Gartner Group, una firma de investigación y asesoramiento. Tenga en cuenta también lo siguiente: según la encuesta de Bain sobre herramientas de gestión de 2001, que hace un seguimiento del uso empresarial y la satisfacción con las técnicas de gestión, el CRM se situó entre los tres últimos en cuanto a satisfacción de las 25 herramientas más populares. De hecho, según una encuesta del año pasado a 451 altos ejecutivos, uno de cada cinco usuarios informó que sus iniciativas de CRM no solo no habían generado un crecimiento rentable, sino que también habían dañado las relaciones duraderas con los clientes. Un fabricante minorista, por ejemplo, invirtió 30 millones de dólares en una solución de CRM en 1999 y desechó todo el proyecto a principios de 2001. La empresa abandonó el proyecto porque los clientes se irritaban cada vez más en lugar de ser leales, al igual que los empleados que trataban de tratar con ellos. Y mientras la empresa tenía problemas con el despliegue del CRM, sus rivales avanzaban de manera constante hacia posiciones de mercado más sólidas.

¿Por qué las iniciativas de CRM fracasan tan a menudo? Llevamos diez años intentando responder a esto, analizando las iniciativas de fidelización de clientes, tanto exitosas como infructuosas, en más de 200 empresas de una amplia gama de sectores. Nuestra investigación sugiere que una de las razones por las que el CRM es contraproducente es que la mayoría de los ejecutivos simplemente no entienden lo que están implementando, y mucho menos cuánto cuesta o cuánto tardará. Si le cuesta creerlo, intente pedir a cinco de sus gerentes que definan el CRM. La respuesta correcta: el CRM alinea los procesos empresariales con las estrategias de los clientes para fidelizar a los clientes y aumentar los beneficios con el tiempo. (Tenga en cuenta que las palabras «tecnología» y «software» brillan por su ausencia en la definición.) Entonces, intente preguntar a estos mismos gerentes sobre el coste de implementar una solución de CRM. Respuesta: entre 60 y 130 millones de dólares, según Forrester Research. Y por último, pregúnteles cuánto tiempo se tarda normalmente en implementar el CRM. La mejor estimación: al menos 24 meses, a pesar de que un proveedor que conocemos ofrece CRM en 90 días y un competidor agresivo ha respondido prometiéndolo en solo nueve.

Más específicamente, nuestra investigación muestra que muchos ejecutivos se topan con uno o más de los cuatro escollos al intentar implementar el CRM. Cada uno de estos escollos es consecuencia de una única suposición errónea: el CRM es una herramienta de software que gestionará las relaciones con los clientes por usted. No lo es. El CRM es la combinación de la estrategia y los procesos de los clientes, con el apoyo del software correspondiente, con el fin de mejorar la fidelidad de los clientes y, finalmente, la rentabilidad empresarial. Se trata de una distinción sutil pero crítica que se entreteje en las cuatro secciones de este artículo.

No se equivoque, hacer bien el CRM es importante y urgente. Es popular y cada vez lo es más. En 1989, el CRM apareció una vez en los medios de comunicación. Para el año 2000, esa cifra aumentó a 14 000. El 72 por ciento de los ejecutivos que realizaron nuestra encuesta sobre herramientas de gestión de 2001 esperaban tener programas de CRM en marcha a finales de 2001. Eso representa más del doble de la cifra del 35% del año anterior, lo que convierte al CRM en la técnica de más rápido crecimiento que nuestra empresa ha encontrado en ocho años de análisis. Y, según la firma de investigación y consultoría META Group, se espera que el mercado del software de CRM se duplique con creces, pasando de 20 000 millones de dólares en 2001 a 46 000 millones de dólares en 2003.

Los números lo dicen todo: el CRM ha llegado. Ahora le toca a usted asegurarse de que paga su parte evitando los cuatro escollos siguientes.

Peligro 1: Implantar el CRM antes de crear una estrategia de clientes

Cualquier herramienta de gestión nueva puede resultar seductora, pero hay algo especialmente cautivador en el software que promete hacer desaparecer un problema perenne. Muchos productos de CRM hacen precisamente eso, con el argumento de que automatizan el delicado y a veces misterioso proceso de repeler a los clientes con márgenes bajos y atraer a los con márgenes altos. De hecho, el CRM puede hacerlo, pero solo después, y repetimos, solo después de que se haya concebido e implementado una estrategia tradicional de adquisición y retención de clientes. (Para obtener más información sobre cómo iniciar el proceso de CRM, consulte la barra lateral «Comience con la estrategia del cliente»).

Empiece con la estrategia de clientes

Para que un programa de CRM tenga éxito, primero tiene que crear una estrategia de clientes. Empiece por averiguar con qué clientes quiere entablar relaciones y con cuáles no.

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¿El motivo? La gestión eficaz de las relaciones con los clientes se basa en un análisis de segmentación a la antigua usanza. Además, está diseñado para lograr objetivos de marketing específicos. Implantar el CRM sin realizar análisis de segmentación ni determinar los objetivos de marketing sería como intentar construir una casa sin medidas de ingeniería ni un plan arquitectónico. Aun así, la mayoría de los ejecutivos confunden la tecnología CRM con una estrategia de marketing. Es decir, permiten a los vendedores de software impulsar su enfoque de la gestión de clientes. O, con la misma frecuencia, modifican una estrategia de cliente para que coincida con la tecnología de CRM que acaba de comprar. Para empeorar las cosas, delegan la gestión de las relaciones con los clientes en sus directores de TI. Se trata sobre todo de tecnología, ¿no? En parte lo es, y ahí radica el problema. La tecnología que afecta a los clientes debe estar siempre alineada con una estrategia global si quiere que funcione.

Un buen ejemplo es la New York Times. A principios de la década de 1990, cuando el Veces estaba intentando superar una meseta de circulación, un equipo de altos ejecutivos se propuso determinar qué se necesitaría para ganar más cuota de mercado. Las primeras pistas de los estudios de mercado fueron preocupantes. Indicaron que el único camino hacia una mayor circulación consistía en reducir los artículos, añadir dibujos animados, pasar a un estilo editorial sensacionalista y tomar otras medidas similares que alterarían radicalmente el enfoque editorial del periódico. Está claro que eso no encajaba con el New York Times«valores tradicionales, por lo que la empresa encargó una investigación más específica sobre los clientes principales y potenciales.

La investigación llevó al descubrimiento de que todas las ciudades importantes de los Estados Unidos tenían un grupo de lectores similar al de los principales lectores del periódico en Nueva York y que estos posibles suscriptores querían una entrega a domicilio más temprana y una mayor disponibilidad en los quioscos. La empresa actuó inmediatamente para atender las demandas de los clientes e instaló redes de alta velocidad para conectar 18 centros de impresión de todo el país. Además de mejorar sus capacidades de distribución, la empresa también creó sistemas telefónicos automatizados para que, en cualquier momento del día o de la noche, los clientes pudieran cambiar las suscripciones o reprogramar las entregas. Las ediciones del periódico en Nueva Inglaterra y Washington incluso ofrecían previsiones meteorológicas y listas de televisión personalizadas.

Estas iniciativas han demostrado ser una victoria en todos los sentidos. Los clientes pueden recibir su periódico favorito adaptado a sus necesidades con una entrega temprana y fiable. Los editores podrían seguir mejorando la calidad e integridad periodísticas de su periódico. Y el New York Times se convirtió en uno de los pocos periódicos nacionales del mundo con una tirada creciente (en 2000, su tirada subió un 2%, mientras que la tirada media de los periódicos nacionales cayó un 0,4%). Es más, la tasa de retención de clientes del periódico subió hasta el 94% en un sector con una media del 60%.

El New York Times El enfoque es un excelente ejemplo de cómo planificar el CRM. La empresa no estaba considerando ninguna aplicación de software de CRM cuando intentaba superar su estancamiento de circulación; simplemente intentaba resolver los problemas relacionados con los clientes de la manera más inteligente posible. Recién ahora, casi una década después, el New York Times empieza a instalar la tecnología CRM (incluido un almacén de datos nacional que almacena la información por cliente) para respaldar su estrategia de clientes. Con el tiempo, el CRM pasó a formar parte de la solución, pero no impulsó la estrategia ni el proceso.

Peligro 2: Implantar el CRM antes de cambiar su organización para que coincida

Instalar la tecnología CRM antes de crear una organización centrada en el cliente es quizás el escollo más peligroso. Si una empresa quiere desarrollar mejores relaciones con sus clientes más rentables, primero tiene que renovar los procesos empresariales clave relacionados con los clientes, desde el servicio de atención al cliente hasta la gestión de los pedidos. Tener una estrategia no basta: la implementación del CRM solo tendrá éxito después de que la organización y sus procesos (descripciones de puestos, medidas de desempeño, sistemas de compensación, programas de formación, etc.) se hayan reestructurado para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

También es importante evaluar las estructuras departamentales, geográficas o de productos existentes. Sin embargo, al creer que el CRM solo afecta a los procesos orientados al cliente, los ejecutivos no suelen ver la necesidad de cambiar las estructuras y los sistemas internos antes de invertir en tecnología de CRM. Pero eso es como intentar volver a pintar una casa sin lijar primero las paredes; seguro que se ve peor que antes. La investigación refuerza nuestro punto de vista. Según una encuesta realizada recientemente por el centro de recursos en línea CRM Forum, cuando se les preguntó qué había pasado en sus proyectos de CRM, el 4% de los gerentes mencionaron problemas de software, el 1% dijo que había recibido malos consejos, pero el 87% atribuyó el fracaso de sus programas de CRM a la falta de una gestión del cambio adecuada.

Las empresas más exitosas de nuestro estudio han trabajado durante años para cambiar sus estructuras y sistemas antes de embarcarse en iniciativas de CRM. Pensemos en Square D, un fabricante de equipos eléctricos e industriales de 100 años que inició su iniciativa de CRM hace nueve años. Adquirida por la francesa Schneider Electric en 1991, la empresa con sede en Illinois completó su integración en 1993, aprovechando las sinergias de costes resultantes. La empresa estaba ahora a punto de crecer, con prisa. Sus objetivos eran multiplicar los ingresos, duplicar la rentabilidad del capital e impulsar las ventas por empleado un 33% antes del año 2000. Para lograr esos objetivos, el entonces CEO de Square D, Charles Denny, sabía que la empresa tendría que centrarse en el cliente como nunca antes.

Pero Denny no hizo ninguna inversión precipitada en software de CRM de inmediato; se dio cuenta de que Square D primero tendría que reorganizarse en torno a los segmentos de clientes. Las tres unidades de negocio básicas de la empresa (distribución eléctrica, control y automatización industriales y transformadores) hicieron precisamente eso y, finalmente, se organizaron en torno a cuatro mercados principales: industrial, residencial, de construcción y fabricación de equipos originales. Las funciones restantes de la empresa se reorganizaron entonces para apoyar a estas cuatro divisiones. Square D también modificó sus sistemas de medición del desempeño e incentivos; los incentivos ya no se basaban en el número de unidades vendidas sino en el número de clientes adquiridos y en los márgenes de beneficio. Los cambios tardaron tres años en realizarse y se defendieron directamente desde la oficina de la esquina.

Solo después de volver a centrar sus sistemas internos en el cliente, Square D empezó a utilizar aplicaciones de alta tecnología para mejorar sus procesos de atención al cliente. Por ejemplo, en 1996, la empresa invirtió 75 millones de dólares en un sistema de gestión de pedidos que permitía a los ingenieros de ventas crear propuestas para los clientes en función de lo que pudiera ofrecer la fábrica. Una vez más, la alta dirección dio alta prioridad a la implementación del software. Chris Curtis, vicepresidente de marketing de Square D en EE. UU., afirma que durante tres años, los gerentes estuvieron fuera de línea durante meses seguidos para entender los problemas que implicaba la implementación del software.

Del mismo modo, en GE Capital, los ejecutivos cambiaron las principales prácticas organizativas antes de invertir en CRM. GE Capital Fleet Services, uno de los mayores arrendadores de flotas de automóviles corporativos del mundo, comenzó su iniciativa de CRM preguntándose: «¿Qué aspectos de nuestros procesos actuales frustran a los clientes y a los gerentes?» La respuesta, según los ejecutivos, era el «bucle» que se producía a medida que se procesaba cada pedido. Los clientes rellenaban los formularios pero dejaban algunas consultas en blanco, por lo que los vendedores tenían que devolver los formularios para rellenarlos. Los clientes cambiarían entonces las especificaciones y los vehículos solicitados no estarían disponibles. Así que los formularios iban y venían, una y otra vez.

La automatización era, obviamente, una parte importante de la solución. Pero antes de invertir en software, GE Capital Fleet lanzó una iniciativa interna de Six Sigma para simplificar la interfaz de cliente y mejorar el proceso anterior. Los gerentes siguieron adelante y presionaron a sus representantes de ventas para que adoptaran el nuevo sistema haciendo que lo utilizaran como una métrica de rendimiento directamente vinculada a la compensación. El mayor cambio que se produjo al final no fue en el uso del software, sino en el aumento de la sensibilidad de los empleados ante las necesidades de los clientes, lo que finalmente allanó el camino para una implementación eficaz del CRM.

Como todos los usuarios de éxito, Square D y GE Capital se dieron cuenta pronto de que el CRM exige que las empresas adopten filosofías centradas en los clientes, cambien sus estructuras y procesos y modifiquen sus culturas corporativas en consecuencia. A menos que este trabajo se haga de antemano, es poco probable que un proyecto de tecnología CRM despegue. Claro, esos cambios pueden tardar meses, incluso años, en realizarse, pero deben preceder a la implementación del CRM para que tenga éxito.

Peligro 3: Suponiendo que más tecnología de CRM sea mejor

Muchos ejecutivos asumen automáticamente que el CRM tiene que hacer un uso intensivo de la tecnología. No. Las relaciones con los clientes se pueden gestionar de muchas maneras y los objetivos del CRM se pueden cumplir sin grandes inversiones en tecnología, simplemente, por ejemplo, motivando a los empleados a ser más conscientes de las necesidades de los clientes. El simple hecho de confiar en una solución tecnológica, o suponer que una solución de alta tecnología es mejor que una de baja tecnología, es un escollo caro. De hecho, las empresas con programas de CRM que funcionan bien salpican todos los puntos del espectro tecnológico: de baja tecnología, de media tecnología y de alta tecnología.

Varias empresas han adoptado un enfoque híbrido saludable del CRM. Por ejemplo, Grand Expeditions, una empresa con sede en Florida que gestiona ocho operadores turísticos, inició su proyecto de CRM identificando las actividades de baja tecnología que ya funcionaban bien y podían replicarse en toda la empresa. Sus altos ejecutivos, encabezados por el presidente Bob DeVries, descubrieron, por ejemplo, la eficacia de las notas de agradecimiento manuscritas que uno de sus operadores turísticos enviaba a los clientes días después de terminar sus excursiones. A los clientes les encantaba este toque personal, y DeVries se dio cuenta de que era una forma eficaz y sencilla de que toda la empresa pudiera reforzar las relaciones en un sector en el que los costes de adquisición de clientes son altos y los clientes son reacios al riesgo. Solo cuando se llevó a cabo el estudio continuo de estas prácticas, Grand Expeditions empezó a evaluar las soluciones de software que pudieran reforzar su capacidad de entablar relaciones con los clientes.

A diferencia del caso de Grand Expeditions, algunas estrategias de los clientes pueden requerir enfoques más de alta tecnología. Tomemos la Cuadrada D, por ejemplo. La empresa no solo ha simplificado el proceso de respuesta a las consultas de los clientes (en 2000, consolidó 18 centros de llamadas lejanos en un solo centro de información al cliente para Norteamérica), sino que también está diseñando productos que prácticamente se reparan solos. Los ingenieros de la empresa han patentado una tecnología para crear servidores web en sus equipos que, en un futuro próximo, identificará los problemas casi a medida que se producen. Por ejemplo, si un monitor de una planta petroquímica detecta una sobretensión y apaga automáticamente la alimentación, el servidor web que conecta el equipo detectará los daños en cualquier unidad (incluso si un generador de respaldo se ha apoderado). El servidor enviará entonces un correo electrónico al teléfono móvil del ingeniero de la planta para señalar el problema. También enviará un pedido por correo electrónico a Square D para reemplazar las unidades y otro al contratista solicitando que un ingeniero esté presente en la planta al día siguiente para instalarlas. Cuando el ingeniero de la planta llegue a la mañana siguiente, las unidades estarán listas para su instalación y habrá un gerente de Square D presente para hablar sobre el suceso. Así es como debe ser Square D de alta tecnología para garantizar la lealtad de los clientes en su negocio.

La pregunta para los gerentes, entonces, es: «¿Dónde caben sus necesidades de CRM en el espectro tecnológico?» Según la estrategia y los procesos de su cliente, puede ser un Grand Expeditions, un Square D o algo intermedio. Para averiguarlo, empiece primero por investigar las alternativas de baja tecnología, puede que no necesite más. Un aumento deliberado de la tecnología permitirá a los gerentes secuenciar las soluciones de software individuales de modo que cada paso refuerce al siguiente. También permitirá a los directivos experimentar para descubrir lo que realmente deberían hacer para reforzar las relaciones con sus mejores clientes, independientemente de la sofisticación tecnológica.

Qué comprende realmente la gestión de relaciones con los clientes

Peligro 4: Acosar, no cortejar, a los clientes

Si sus mejores clientes supieran que tiene previsto invertir 130 millones de dólares para aumentar su fidelidad a sus productos, ¿cómo le dirían que se los gaste? ¿Querrían que creara una tarjeta de fidelización o le pedirían que abriera más cajas registradoras y tuviera suficiente leche en stock? Las respuestas dependen del tipo de empresa que sea y del tipo de relaciones que usted y sus clientes quieran tener entre sí. Estas relaciones pueden variar según los sectores, entre las empresas de un sector y entre los clientes de una empresa. Por desgracia, los gerentes tienden a ignorar estas consideraciones cuando utilizan el CRM, con consecuencias desastrosas. A menudo terminan intentando entablar relaciones con los clientes equivocados o intentando entablar relaciones con los clientes correctos de la manera equivocada.

En 1996, el Noticias matutinas de Dallas , uno de los principales periódicos de Texas, se dio cuenta de esta dura realidad: descubrió que su programa de telemarketing molestaba a los clientes en lugar de ganárselos. Cada vez más clientes potenciales dejaban sus teléfonos de golpe y las ganancias de circulación se estaban ralentizando. Incluso el director de circulación del periódico admitió que lo único positivo del programa era que era económico. Así que empezó a desplazar los recursos de relación con los clientes de llamar a todos los posibles clientes a un programa para fomentar la «búsqueda».

El nuevo programa implicaba una campaña de correo directo dirigida a 12 segmentos de clientes cuyo potencial de crecimiento había sido evaluado previamente. La empresa también se centró en la retención, llamando a los clientes actuales para comprobar su satisfacción y ofrecerles la comodidad de los pagos automáticos. Para el verano de 2001, la empresa proyectaba que solo el 33% de sus nuevos clientes serían adquiridos por telemarketing (la media del sector), en comparación con el 56% de 1996. Además, las tasas de retención del correo directo se situaban en el 62% frente al 40% de los clientes que se habían registrado después de una llamada telefónica, lo que justificaba el mayor gasto del correo. Por encima de todo, el nuevo enfoque se ajustaba a la imagen que el periódico quería proyectar: la de ser una pareja de familia, no una plaga.

Las relaciones son vías de doble sentido. Puede que quiera forjar más relaciones con clientes adinerados, pero ¿quieren que estén con usted? Si no construye relaciones con los clientes que los valoran, es probable que pierda a estas personas a manos de la competencia. Intente construir relaciones con clientes desinteresados y lo percibirán como un acosador, que molesta a los posibles clientes y los convierte en críticos vociferantes. Eso es en lo que parecen caer la mayoría de los programas de fidelización, como le dirá cualquier desafortunado cliente que se haya registrado en una tienda equipada con CRM. El hecho de que los gerentes puedan contactar con los clientes no significa que deban hacerlo; depende de la estrategia del cliente, no del programa de CRM.

Aprender del fracaso

Incluso si no ha logrado implementar el CRM, hay esperanza: las empresas se recuperan de sus fracasos. Pensemos en el caso de BMC Software, un proveedor de software de gestión de sistemas con sede en Texas que se vio obligado a abandonar todo su programa de CRM y empezar de nuevo, una y otra vez. Tras dos intentos fallidos de implementar un sistema de CRM, la empresa finalmente lo logró la tercera vez. ¿Qué pasó durante las dos primeras puñaladas de BMC en CRM? Muchos de los escollos que hemos descrito. Los gerentes de BMC no investigaban lo que querían los clientes, solo se preguntaban qué procesos podían realizar más rápido. Asumieron que una iniciativa de CRM no requería mucha participación de la alta dirección y que podían gestionarla los directores de TI. Creían que el software se vendería solo a los empleados y generaría automáticamente los cambios organizativos necesarios. Cada vez, el programa simplemente fracasaba.

Finalmente, al darse cuenta de que el proyecto de CRM era una empresa multifuncional, los líderes de BMC contrataron al vicepresidente de ventas para Norteamérica y al director de programas de marketing para Norteamérica para que dirigieran la iniciativa. El compromiso del dúo de marketing de definir los requisitos del programa de CRM desde el principio y articular sus beneficios para los empleados demostró ser fundamental. Han alineado cuidadosamente cada cambio con los objetivos de ventas presupuestados para demostrar cómo el CRM ayudaría al personal de ventas a alcanzar sus objetivos. E involucraron a muchos más empleados, y hasta 175 personas ayudaron a desarrollar las configuraciones del nuevo programa y fueron sus primeros defensores.

BMC tardó cinco meses en implementar un sistema de automatización de la fuerza de ventas. Para superar cualquier escepticismo residual en la empresa, la implementación incluyó una campaña de marketing interna, encabezada por un veterano de la comunicación corporativa. Al mismo tiempo, la empresa cerró la mayoría de sus otros proyectos relacionados con la tecnología y secuenció cuidadosamente la implementación del CRM. En primer lugar, se automatizó la función de venta directa, seguida de los gestores de canales de clientes potenciales y socios comerciales. Luego, BMC equipó sus canales web con tecnología CRM. El éxito en un área sentó las bases para el éxito en la siguiente y, si había algún problema, no toda la empresa se involucraba en él.

El uso del CRM pasó a ser obligatorio en BMC y sus beneficios se comunicaron cuidadosamente a todos los empleados para garantizar la aceptación. Esta vez, la estrategia de implementación funcionó. El sistema CRM se relanzó en marzo de 2000; seis meses después, el 80% del personal de marketing y ventas utilizaba el sistema y el 95% un año después. Con el nuevo sistema, los representantes de ventas de BMC podían acceder a los datos en cinco o diez minutos, en comparación con lo que era una vez cada dos semanas. Cuando el equipo de TeleServices, por ejemplo, utilizó el software para buscar contactos para una campaña de venta de productos, un representante de ventas pudo cerrar un lucrativo acuerdo en menos de una semana en lugar de meses. Recientemente se ha encargado un estudio que identificará los ingresos, los beneficios y el ahorro de costes derivados del proyecto, pero los resultados seguramente revelarán el éxito del tercer intento de BMC.• • •

Las herramientas de gestión han ido y venido, pero el CRM no es, estamos convencidos, solo otra moda pasajera. Es una idea poderosa, aunque difícil de implementar. Sus dificultades explican por qué todo lo que se hace actualmente en nombre del CRM parece alejar a los gerentes de los clientes, en lugar de acercarlos a ellos. Pero el CRM no es en absoluto imposible de usar; no es más difícil que cualquier otra iniciativa de toda la organización. Si recuerda los principios en los que se basa y evita los escollos en su ejecución, su proyecto de CRM no acabará diluyendo las ganancias, desafectando a los empleados y perjudicando la lealtad de los clientes.

El éxito del CRM depende más de la estrategia que de la cantidad que gaste en tecnología. La estrategia consiste en asignar los escasos recursos para crear una ventaja competitiva y un rendimiento superior. La única manera de hacer que el CRM funcione es dedicándose tiempo a calcular su estrategia de clientes, lo que ayuda a los empleados a entender hacia dónde van y por qué, y a alinear sus procesos empresariales antes de implementar la tecnología.

También tendrá que liderar y gestionar el cambio de forma eficaz, mostrando a los equipos de soporte de CRM cómo lograr sus objetivos a través de nuevos procesos. Los empleados deben estar equipados con las herramientas necesarias para tener éxito, ya sean artículos de papelería y bolígrafos para enviar notas de agradecimiento o software para crear opciones de autoservicio para los clientes. De hecho, si bien la tecnología es un poderoso facilitador en el proceso de gestión de las relaciones con los clientes, eso es todo lo que es, un facilitador. Y en el momento en que las empresas lo olviden, el CRM se convertirá en una herramienta que, en lugar de fidelizar, hace justo lo contrario.