Evite los errores que afectan a los nuevos líderes: entrevista con Warren Bennis

Warren G. Bennis, una destacada autoridad en materia de liderazgo con más de 25 libros a su nombre, es profesor universitario y profesor distinguido de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California, y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la escuela. Su libro más reciente es Juicio: Cómo los líderes ganadores toman buenas decisiones_, en coautoría con Noel M.Tichy (Penguin Group, 2007)._

Bennis comenzó a examinar la naturaleza del liderazgo hace más de 50 años, cuando era uno de los comandantes de infantería estadounidenses más jóvenes que luchaba en Alemania, servicio por el que fue condecorado con la Estrella de Bronce y el Corazón Púrpura.

Él y yo hablamos en 2006 sobre los errores y traspiés que afectan a los líderes recién nombrados y cómo evitarlos. He aquí una grabación editada de nuestra conversación. — Christina Bielaszka-Duvernay, editora

CBD: Una vez escuché un fascinante discurso de apertura pronunciado por un joven ejecutivo de una empresa de productos médicos de fama mundial. Habló con franqueza de lo cerca que estuvo de fracasar en su primer puesto de liderazgo de alto perfil unos siete años antes y de cómo cambió su actuación. Según su experiencia, qué distingue a los líderes que pueden alejarse del desastre de aquellos que lanzarse justo al límite?

WB: El entendimiento de que no pueden liderar solos. El mito sobre el liderazgo es que es un acto solitario, que «es solitario en la cúspide». Pero los líderes eficaces saben la verdad sobre este pasaje de Fahrenheit 451 de Ray Bradbury: «No nos dejan solos. Tenemos que preocuparnos mucho de vez en cuando. ¿Cuánto tiempo ha pasado desde que se molestó mucho? ¿Sobre algo importante, sobre algo real?»

Los líderes, como el resto de nosotros, tienen todo tipo de maneras de no mirarse a sí mismos, de pasar por alto las deficiencias. Por esa razón, los líderes no tienen que estar solos. Tienen que ser «molestados» por la gente que les dé lo que yo llamo una respuesta reflexiva.
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¿Cómo puede un líder? asegúrese de que las personas adecuadas le den una «respuesta reflexiva»? ¿Cómo pueden los líderes alentar a los que tienen menos poder a que se sientan cómodos haciendo esto?**

Responderé primero a su segunda pregunta. Para que la gente lo moleste, tiene que molestarlos. De lo contrario, la gente no lo tomará en serio. Abrir un buzón de sugerencias, anunciar una política de puertas abiertas, incluso pasear por las salas y preguntarse: «¿Qué podemos hacer para mejorar?» — todas son acciones bien intencionadas, pero, a menos que haya una cultura profunda de confianza y apertura, la gente no le dirá lo que realmente piensa.

Es análogo al corazón: para que pueda cumplir su función y mantener el cuerpo sano, se necesita la cantidad correcta de sangre oxigenada para llegar a la parte correcta del corazón en el momento adecuado. Del mismo modo, es fundamental que los líderes tengan suficiente opinión e información verdaderas y honestas para que sean eficaces y mantengan su organización en forma y sana. Un líder, en cualquier nivel, tiene que hacer un esfuerzo real para crear una cultura en la que las personas se sientan libres de expresar su franqueza.

En cuanto a asegurarse de que las personas adecuadas lo molestan, tiene que seguir ampliando y ampliando sus fuentes; tiene que practicar la «gestión del código abierto». Necesita obtener su información de todas partes. Esto tiene tres propósitos:

1. Aumenta las probabilidades de que aprenda algo importante. Cuantas más fuentes utilice, más seguro estará de que le preocupan las cosas correctas.
2. Relajará a su propia gente. Si alguien de su círculo más cercano se siente tentado a ocultarle información, se lo pensará dos veces cuando se dé cuenta de que alguien más podría revelarla.
3. La gente aprende del diálogo, eso la estira. Sé que no sé todo lo que sé hasta que estoy conversando. Al entablar un diálogo con una amplia selección de personas, tanto de dentro como de fuera de la organización, se descubren conocimientos y una conciencia que la líder ni siquiera sabía que tenía.

Volvamos a su historia por un momento: ¿Puede decirme qué hizo que el líder se diera cuenta de que estaba fallando? ¿Qué es lo que le «molestaba»?

Era una carta oficial de Recursos Humanos en la que le informaba de que su actuación no había sido satisfactoria. Fue, según sus palabras, un «momento 2 x 4». ¡Pensaba que lo había estado haciendo muy bien! Cuando empezó a investigar, le dijeron que el mayor problema era que su falta de delegación había provocado que la moral de su mejor equipo se desplomara. Pensaban que no confiaba en ellos ni los respetaba.

Aprender a delegar es difícil. Es tentador para todos nosotros, especialmente para los profesionales de negocios ambiciosos, creer que, a menos que hagamos algo nosotros mismos, no lo haremos bien.

Lo que los nuevos líderes tienen que entender es que, al no delegar, no solo están faltando el respeto a los demás sino a sí mismos. No se están aprovechando al máximo y están demostrando que no han aprendido una de las verdades clave sobre el liderazgo, que es que la única manera de hacer que sus debilidades sean irrelevantes es respetar las fortalezas de los demás y utilizarlas.

¿Qué medidas pueden tomar los nuevos líderes para delegar mejor?

Según mi experiencia, la mayoría de los líderes y aspirantes a líderes son, con muy pocas excepciones, impulsados por el tipo A. Son perfeccionistas. Pero delegar implica dejar de lado la perfección y ceder el control. Es muy difícil para algunas personas dejarlo ir, pero ser un líder eficaz lo requiere absolutamente.

Por un lado, si no delega, no está haciendo su trabajo. A medida que alguien asciende en una organización, su trabajo se centra menos en sus instalaciones en las tareas funcionales que, al principio de su carrera, definieron su desempeño y más en su habilidad para aprovechar al máximo todas las capacidades y talentos que lo rodean.

Por definición, una organización es un sistema de colaboración e interdependencia. El trabajo de dirigir una organización (ya sea un equipo, una unidad de negocio, una división regional o toda una empresa) consiste en unir las piezas independientes de la organización para que generen el mayor valor. Es para aumentar la suma de las partes. Si no puede delegar, no debería dedicarse a este negocio.

Por otro lado, como aprendió el líder de su historia, no delegar adecuadamente reduce la motivación y la moral. Las personas competentes, creativas y trabajadoras quieren que se reconozca su talento y su esfuerzo. Me acordé de ello de manera bastante conmovedora en una conversación con un amigo mío. Una persona con un talento extraordinario, decidió jubilarse anticipadamente en una organización en la que había trabajado 30 años porque dijo que nunca sintió que se utilizaran todos sus talentos.

¿Qué más es crucial para dar el salto al liderazgo y triunfar en ello?

Voy a destacar dos cosas. Una es la atención, mantener las cejas levantadas todo el tiempo. Sabe, aunque una líder se haya rodeado de asesores de confianza que le den una charla franca, todavía necesita cultivar la atención. Eso significa que cada vez que surge un problema o una crisis, se pregunta: ¿Qué he hecho para crear esta situación? ¿Qué contribuí a este lío?

El objetivo no es culpar sino entender. Aceptar el fracaso es bastante fácil; entenderlo es la parte difícil.

En el caso de una crisis, la respuesta peligrosa es buscar a alguien a quien culpar. Pero señalarse siempre con el dedo tampoco es bueno; hay algunas personas cuya autoestima es tan baja que su respuesta por defecto es culparse a sí mismas. Pensar en los propios defectos, obsesionarse con ellos, no es productivo.

Lo que los líderes quieren es cierto distanciamiento. Su objetivo debería ser observar a los participantes. Pero no quieren estar tan distantes como para estar siempre en el balcón observando cosas; tienen que dedicar tiempo a la lucha.

La otra es la inteligencia contextual. Ponga al día los conocimientos empresariales. Así como un músico tiene que dominar la balanza antes de convertirse en un maestro, un líder tiene que dominar lo básico para liberarse de la red de la técnica y convertirse en una eminencia.

También significa conocer toda la industria: de qué se trata, qué hace que uno sea experto en ese espacio en particular.

Por último, es necesario conocer la empresa a fondo: los productos, la forma en que los clientes lo ven, la cultura y lo que los empleados valoran especialmente de ella. Aquí es donde [la exdirectora ejecutiva de Hewlett- Packard] Carly Fiorina realmente tropezó. Dijo que quería conservar lo mejor de la cultura de HP, pero nunca la entendió realmente en primer lugar. Si bien habló de boquilla sobre [William] Hewlett y [David] Packard, y sobre los primeros días de la empresa, nunca vio realmente la empresa desde la perspectiva de los empleados.

Si quiere liderar a la gente, tiene que entrar en su mundo.