Autenticidad: ¿es real o es marketing?

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Gordon McMaster, director ejecutivo de Hunsk Engines, presentó a su nuevo director de marketing a los altos directivos de la empresa con bagels y café.

«Quiero dejar algo claro», dijo Gordon al grupo. «Sé que hemos realizado varios vicepresidentes y campañas de marketing. Pero Marty es el tipo que estábamos esperando. Sé lo que representa, lo que quiere impulsar a la empresa y cuenta con mi apoyo incondicional».

Gordon sabía que Marty Echt tenía las agallas para el puesto. El nuevo empleado había pasado sus primeros años después del MBA en una gran empresa de productos envasados aprendiendo los entresijos del marketing de consumo, pero se había ganado su reputación de hacedor de milagros centrado en otros lugares: transformó un fabricante de agua embotellada en un innovador en el ámbito de las bebidas energizantes y, luego, convirtió un distribuidor de material deportivo especializado en una marca de culto.

En su primer día en Hunsk, Marty estaba vestido para impresionar. Llevaba su mejor traje de trabajo, su camisa de vestir color crema y una corbata con un suave estampado marrón y verde que lo unía todo. Pero a Paula Marchesi, directora de promociones, lo que más le interesaban eran las botas negras sin pulir de suela gruesa que había bajo los puños de los pantalones de Marty. «Problemas», pensó.

Marty dio las gracias a su jefe y, a continuación, tomó la palabra. Hunsk Engines, explicó a sus nuevos colegas, había devaluado sistemáticamente su considerable pedigrí. Hubo un tiempo en que se consideraba a Hunsk rival de Harley-Davidson. Harley creó las máquinas salvajes y brutas con su característico gruñido, pero Hunsk atrajo a quienes querían una bicicleta que hiciera tictac como un reloj incluso cuando se moviera como un cohete. El paradigmático jinete de Hunsk no era alguien que solo intentara parecer un proscrito. Él (los hombres dominaban el grupo demográfico de la empresa) era un real rebelde. Ferozmente independiente. Confiado y atrevido. Más un Dennis Hopper que un James Dean.

La empresa había cometido el clásico error de intentar ampliar su alcance a expensas del mercado actual. Hace veinte años, Hunsk intentó dedicarse a las motocicletas ligeras y promocionaba la tranquilidad de sus motores con un eslogan que preguntaba: «¿Era el viento o un Hunsk?» —como si la gente subiera a Hunsks porque no quería que la notaran. Luego estaba el intento de atraer al mercado juvenil. A Marty le gustó la forma en que el eslogan «Antes de tener un coche, conduzca a su Hunsk» reposicionaba los coches como un lastre, pero las bicicletas Hunsk no eran juguetes para adolescentes. Eran máquinas serias. Actualmente, la empresa utilizaba un argumento de marketing ecológico: «Más libertad por galón». Marty sabía todo esto antes de su llegada. Mantenerse al día con la industria de las motocicletas era una pasión para él. Apuesto a que era el único en esa sala —incluido, sospechaba, el director ejecutivo— que podía decir el modelo y el año en que Hunsk utilizó piel auténtica por última vez como asientos.

Al día siguiente, Marty reunió a todo el grupo de marketing. «¿Qué pasó con el traje italiano?» Preguntó Paula.

Marty se rió. Ahora llevaba una chaqueta deportiva cansada, pantalones negros y sus botas de moto. «No quería asustar a nadie de inmediato con mi verdadero yo», dijo con una sonrisa.

Cuando los demás se presentaron, Marty comenzó: «Obviamente va a haber cambios, pero esto es algo en lo que solo podemos tener éxito si trabajamos juntos».

La dirección que Marty quería ir era sencilla y le pareció cegadoramente obvia. «Esta es una empresa de verdad», dijo. «No es una empresa emergente de Internet que pase de crear videojuegos un día a salvar ballenas al día siguiente. No vamos a hacer imitaciones baratas de vestidos de diseñador. Hunsk es auténtico. Fabricamos las mejores malditas motocicletas del mundo. No tenemos «clientes», tenemos creyentes. Bueno, antes lo hacíamos, antes de alejarnos de nuestras raíces».

«Entonces», dijo Paula, «vamos a hacer una campaña de marketing que vuelva a nuestras raíces».

Marty notó el toque de cinismo en su voz. «No. No es solo una campaña de marketing. La verdad es que vamos a volver a nuestras raíces. Hunsk siempre ha tenido que ver con la autenticidad. Vamos a convertirnos en la auténtica empresa que alguna vez fuimos. Si se tratara más de marketing alcista, nuestros clientes —nuestros creyentes— lo percibirían».

«¿Vamos a comer nuestra propia comida para perros?» sugirió Carla Meyer, directora de comunicaciones de marketing.

Marty se cruzó de brazos y sonrió. «Vamos a ser nuestra comida para perros».

Bichos en sus dientes

Marty estuvo entre las cientos de motocicletas que se exhibieron en la Exposición Mundial Cycle Thunder. No había montado uno desde una mala racha en su último año en la universidad. Pero mientras observaba las bicicletas que lo rodeaban, recordó lo mucho que le encantaba abrirse paso a la fuerza entre el viento, desafiando las leyes del movimiento.

Tras recorrer la zona de exposición, se detuvo en el stand de Hunsk y quedó consternado por lo que vio. Por supuesto, era demasiado pronto para lanzar la nueva campaña de marketing. Sin embargo, se estremeció ante los esfuerzos de Hunsk. El stand era lamentablemente convencional: se exhibían algunas bicicletas, estantes llenos de folletos de los mismos viejos y de siempre y un concurso para ganar contenedores de equipaje para bicicletas que muchos de los asistentes probablemente ni siquiera tuvieran. Marty tomó nota mental de que en la próxima exposición deberían mostrar bicicletas sucias y quizás un poco abolladas. Las máquinas prístinas y relucientes del suelo estaban demasiado alejadas de la experiencia de los clientes.

Poco antes de que tuviera que partir hacia su avión, cogió a Paula y la arrastró muy atrás, hasta la cabina de Hunsk. «No es su culpa», le dijo, «pero debo decir que estoy bastante decepcionado. El material de marketing está bien» —elogios intencionadamente débiles— «y obviamente no estamos preparados para el nuevo lanzamiento, pero todo eso se puede arreglar».

Paula apretó los dientes esperando lo que venía después. «Resulta que pasé bastante tiempo con Connie March, viéndola interactuar con los clientes potenciales», dijo Marty. «Es una mujer muy agradable y parece que conoce la línea de productos. Pero, ¿cree que ha ido alguna vez en moto?»

«Marty, a los clientes les encanta».

«Sí, seguro que es una gran empleada y una gran persona, y no cabe duda de que hay un puesto en Hunsk Engines para ella. Pero tenemos que sacarla de la primera línea. Y no solo ella. Tenemos un equipo de vendedores y demostradores de primera categoría, pero cuando entre en nuestro stand, se sentirá como si acabara de entrar en un garaje donde la gente tiene grasa, nuestra grasa, bajo las uñas. Nadie va a creer eso de Connie o del resto de la tripulación. Esta cabina solo grita ‘¡Poseur!’»

Cuando entre en nuestro stand, debería sentirse como si acabara de entrar en un garaje donde la gente tiene grasa —nuestra grasa— bajo las uñas.

Paula suspiró. Connie se sentiría devastada al escuchar los comentarios.

Unos días después, Marty se dirigió al equipo de marketing de un hipódromo comercial, al que había llevado al grupo a una excursión. Se dio cuenta de lo poco que alguien allí se parecía al típico cliente de Hunsk. «¿Cuántos de ustedes habían subido a una moto antes de hoy?» preguntó. Ese era el verdadero objetivo de la tarde: alguien del equipo de Marty había llevado a todos los miembros del equipo de Marty a dar una vuelta por alguien del equipo de la pista.

Alrededor de la mitad de las manos se levantaron.

«Siga así. Bien, ¿cuántos de ustedes habían estado alguna vez en un Hunsk?» Alrededor de un tercio de las manos cayeron. «No está mal. ¿Y cuántos de ustedes han tenido alguna vez una moto?» Solo quedaban tres manos en el aire.

«Entonces, ¿qué le pareció su momento de Hunsk?» Preguntó Marty. Un par de personas dijeron: «Genial» o «Divertido». Y continuó: «Más específicamente, ¿qué le hizo pensar al estar en la parte trasera del Hunsk 2000 JetEdge? ¿A qué le recordaba?»

El grupo ahora se ha dado cuenta de que ha llegado el momento de hacer Marketing 101. Los rostros se pusieron serios.

«Como montar un toro», dijo una mujer del diseño.

«Ha sido una gran idea», añadió un miembro del personal de la exposición. «Creo que ahora lo entiendo de verdad».

«Estaba aterrorizado», dijo Zack Inchon, de relaciones con inversores. «Sentí que me iba a caer todo el tiempo». Zack había intentado pedir limosna, pero Marty insistió: «¿Cómo podemos ser una empresa auténtica si tenemos gente de marketing que se niega incluso a ser pasajero de una de nuestras bicicletas?»

«Me sentía varonil», dijo Paula.

Marty ignoró el sarcasmo, pero creyó haber visto algunas sonrisas.

De vuelta en la oficina más tarde esa misma semana, Pete Ricard, que dirigía el grupo de RR.PP. detuvo a Marty en el pasillo.

«Sus notas sobre mi propuesta de presupuesto me confunden un poco», dijo Pete. «Sé que mucha gente considera que el marketing es un adorno y sus resultados pueden ser difíciles de medir—»

«No tengo ningún problema con el marketing de causas», explicó Marty mientras guiaba a Pete hacia la máquina de aperitivos. «Es solo esta causa».

«¿Está en contra de la seguridad de las motocicletas?»

Marty se rió. «Estoy totalmente a favor. Y la maternidad también. Hunsk fabrica las bicicletas más seguras de la carretera. Pero su causa no es exactamente la seguridad. Es abogar por las leyes sobre cascos».

«Los cascos salvan vidas».

«Claro que sí, pero el jinete de Hunsk no quiere tener llevar un casco. No quiere que le recuerden que debe mantenerse vivo, quiere sentirse vivo. Y la marca tiene que ver con la libertad. No solo la libertad de la carretera, sino la libertad de tomar sus propias decisiones. Así que alinearnos con los cascos y las leyes eminentemente sensatos que impone la sociedad no tiene sentido si queremos mantenernos fieles a la experiencia de Hunsk».

«¿Pero no estamos siendo irresponsables entonces?» Preguntó Pete.

«El manual del propietario indica a las personas que usen sus cascos, pero hay una diferencia entre el marketing y los manuales. Sin embargo, apoyo la idea del marketing de causas», continuó Marty, poniendo sus monedas de veinticinco centavos en la máquina y seleccionando la mezcla de frutos secos. «Quiero que lideremos la lucha contra esas horribles motocicletas sin silenciadores. Eso nos daría buena voluntad, pero también recordaría a los clientes que nuestras máquinas no tienen que hacer mucho ruido para ser potentes. Eso es una auténtica causa para Hunsk».

Habilidades correctas, ADN incorrecto

Al principio, Marty no podía entender qué tenía de raro el correo electrónico que había recibido:

Querido Marty:

El Grupo de Marketing Digital se ha enterado de que nuestro reciente experimento con el etiquetado de contenido generado por los usuarios en el sitio de Hunsk está teniendo un resultado desafortunado. La nube de etiquetas que hemos creado, por sugerencia suya, muestra que las dos etiquetas que los clientes utilizan con más frecuencia son «problema» y «traqueteo».

Por lo tanto, nos gustaría sugerirle que: (1) eliminemos esas palabras de la nube de etiquetas o (2) reduzcamos su tamaño para que la nube de etiquetas no haga que los clientes de Hunsk Engines no estén satisfechos, sobre todo porque, como ya sabe, nuestros índices de satisfacción de los clientes se encuentran entre los mejores del sector.

Gracias por su atención.

Sinceramente,

Matthew Wyck

Ah. Matt escribió correos electrónicos que parecían memorandos. De hecho, la nube de etiquetas emocionó un poco a Marty. Estaba lo más cerca de los clientes que podía estar a diario. Mostró lo que pensaban que eran los temas más importantes. Dio una respuesta:

Matt,

No se preocupe. Nuestros clientes nos adoran y, sinceramente, nos querrán más. Deje la nube de etiquetas como está. Es parte de la forma en que estamos creando una empresa auténtica.

Y envíe el enlace a esas dos etiquetas a Quality Assurance lo antes posible. Al parecer hay un problema con el traqueteo de nuestras bicicletas.

Siga con el excelente trabajo digital.

—Marty

Mientras enviaba el mensaje, Fiona Napoli, una joven y prometedora escritora del grupo de comunicación, entró en su oficina con firmeza. «¿Qué puedo hacer por usted?» preguntó, levantando sus pies cubiertos de botas sobre su escritorio.

«Me decepcionó no entrar en la LTP». El programa de formación de líderes identificó a las personas emergentes de la organización.

«Lo entiendo», dijo Marty, «pero no debería tomarlo como una crítica».

«¿Cómo podría no hacerlo? Entrar es una señal de que la dirección confía en usted y le ve un futuro en la empresa». Se sentó erguida.

«Y nosotros sí. Definitivamente. Hace un gran trabajo para nosotros. Pero mire, acudió a nosotros nada más salir de la escuela, si no recuerdo mal, Columbia Journalism. No hay nada mejor que eso».

«¿Y eso es un problema porque…?»

«No es un problema. Pero ahora estamos creando un tipo específico de equipo de gestión. Escribe bien, es un gran trabajador, ayuda a sus compañeros de trabajo…»

«Entonces, ¿qué falta?»

«Necesitamos un equipo de gestión que tenga el mismo ADN que nuestros clientes».

«No estoy seguro de seguir», dijo Fiona. «Como no soy un hombre blanco de cierta edad y mentalidad, ¿no me tendrá en cuenta para el desarrollo del liderazgo?»

«Como no soy un hombre blanco de cierta edad y mentalidad, ¿no me tendrá en cuenta para el desarrollo del liderazgo?»

«No tiene nada que ver con el género o la edad, pero la mentalidad, sí. Buscamos personas que entiendan verdadera y profundamente lo que esta empresa representa y lo que significa para nuestros clientes».

«¿Cómo sabe que no?» Fiona desafió.

«Según lo que he visto, le gustaría igual de escribir sobre procesadores de alimentos, política o salud. Es inteligente. Le interesan muchas cosas. Yo, ahora mismo solo me interesa una cosa: las motocicletas Hunsk. Pienso en ellos en la ducha. Pienso en ellos cuando juego con mi hijo. Me levanto en mitad de la noche con ideas».

Fiona hizo una pausa. La había identificado correctamente, pero ella pensó que era una razón estúpida para limitar su potencial de crecimiento. Hizo su trabajo de manera excepcional y fue lo suficientemente adaptable como para adaptarlo a la cultura, aunque no fuera de esa cultura. Al ponerse los talones, Marty supo que iba a volver a su cubículo para buscar su antiguo currículum en su portátil.

¿Se está haciendo demasiado real?

A Marty se le había dado rienda suelta, más o menos, en sus primeros meses. Pero sabía que el CEO tenía muy buena opinión de Fiona y empezó a preguntarse qué tan comprometido estaba Gordon con la autenticidad total.

Gordon se lo preguntó él mismo mientras esperaba su turno en el tee de golf.

Marty le gustaba personalmente y le encantó su compromiso con el producto. Y la campaña de marketing de Marty empezaba a dar resultados. El nuevo eslogan, los nuevos anuncios, el nuevo look: todo le recordó a Gordon sus primeros años en Hunsk. Prácticamente podía oler el sudor y la gasolina que salían de los talleres de ingeniería del sótano y que salían por toda la oficina. Gordon había subido a uno de los Hunsk PowerRev originales cuando tenía más tiempo para las atracciones de ocio. Pero no podía recordar la última vez que estuvo en un Hunsk por puro placer. Hace mucho tiempo. Demasiado tiempo. La campaña de Marty le devolvió todo eso y, al parecer, estaba teniendo el mismo efecto en el mercado. Incluso más allá de los números, Gordon podía sentirlo.

Aun así, hubo quejas. Muchos de ellos. Algunas personas muy buenas del departamento de marketing se sentían fuera de lugar. Los empleados de la empresa que habían hecho un trabajo estupendo durante años se sentían despedidos, censurados o marginados. Incluso había habido quejas sobre el uso por parte de Marty de un lenguaje salado en la oficina, como si hubiera salido con unos amigos moteros. Y el rechazo de Marty a la seguridad de los cascos como una causa digna de Hunsk parecía estar fuera de lugar. Incluso podría perjudicar a la marca. Sin embargo, en general, la campaña de marketing de Marty, en la que presentó a Hunsk como una empresa auténtica, que se aferra a sus valores, fue sin duda prometedora. La pregunta fundamental, se dio cuenta Gordon, tenía más que ver con el valor de siendo una empresa auténtica que el valor de la campaña.

La pregunta fundamental tenía más que ver con el valor de ser una empresa auténtica que con el valor de la campaña.

Tal vez debería decirle a Marty que se limite al marketing y que no se preocupe por la autenticidad de la empresa. Sin embargo, ¿podría una campaña de marketing tener éxito a largo plazo si mostrara a la empresa como llena de entusiastas de las bicicletas, cuando en realidad los empleados se desplazarían tan pronto como al trabajo en furgonetas? Hunsk era el «verdadero negocio», como le gustaba decir a Marty, y parecía absurdo no convertir eso en una ventaja empresarial, pero ¿el precio era demasiado alto? ¿La autenticidad era posible para una empresa?

Gordon se acercó al tee y miró la pelota.

¿Debería Gordon seguir respaldando el enfoque de autenticidad sin restricciones de Marty?

Bruce Weindruch es el fundador y CEO de History Factory, una firma de gestión del patrimonio con sede en Chantilly, Virginia, que, entre otros servicios, ayuda a las empresas a capitalizar su pasado en sus campañas de marketing. Puede ponerse en contacto con él en bweindruch@historyfactory.com.

Marty Echt es un ejecutivo de marketing muy inteligente y bien intencionado que confunde su percepción de Hunsk con los atributos inherentes que hacen que la marca sea «auténtica». Normalmente recomiendo que los vendedores como Marty inviten a un grupo de ingenieros de la empresa a los archivos para que dediquen un par de horas a explorar dibujos de ingeniería, anuncios y fotografías de productos antiguos. Aquí pueden identificar exactamente cómo han cambiado las cosas. La mayoría de las veces, recuerdan el pasado en una neblina dorada. No es raro que las campañas de marketing supuestamente auténticas se basen en una historia que nunca existió realmente.

Las conexiones con el pasado proporcionan puntos de referencia para campañas de marketing significativas basadas en la autenticidad. Saab, por ejemplo, era un fabricante de aviones en su fundación. Las líneas aerodinámicas, la eficiencia y la funcionalidad son los vínculos de la empresa de automóviles entre el ayer y el presente, y tienen eco tanto en los clientes como en los empleados.

Igual de importante es que las empresas pueden utilizar las conexiones con su pasado como parte de un proceso de arrepentimiento y reforma cuando se han desviado de su visión original. Como elemento clave de su éxito, mi cliente Brooks Brothers da instrucciones a sus vendedores para que primero den las gracias a los clientes que reconozcan que están dando una segunda oportunidad al minorista y, luego, que admitan que la empresa comprometió sus estándares de calidad en las décadas de 1970 y 1980 al tratar de ser demasiadas cosas para demasiadas personas.

Las tácticas de marketing diseñadas para proyectar autenticidad no las crea una empresa auténtica. Como historiador, seré el primero en admitir que estas campañas funcionaron sorprendentemente bien en la era de la comunicación unidireccional (prensa, radio y televisión). Sin embargo, los comentarios «sinceros» de los clientes publicados en un sitio web autorizado por la empresa parecen falsos en comparación con las publicaciones de blog que elogian o critican a una empresa y sus productos. En el mundo conectado actual, la táctica de marketing más auténtica es hacer algo con los comentarios de los clientes.

Dicho esto, las empresas auténticas no persiguen todas las ideas o solicitudes que se les presentan; saben quiénes son y conocen su misión lo suficientemente bien como para determinar qué oportunidades perseguir. Por ejemplo, no dedicarían mucho tiempo a debatir qué es lo que interesa a sus clientes antes de decidir en qué invertir su dinero en responsabilidad social corporativa. Los clientes deberían tener la posibilidad de conectarse con las causas, la empresa las respalde o no. Es posible que todos los presentimientos o datos de marketing del mundo nunca hayan conectado a BMW con Susan G. Komen for the Cure. Pero desde 1997, los propietarios de BMW han recaudado decenas de millones de dólares al año para la investigación del cáncer de mama. El enfoque hiperpopular de Komen para recaudar fondos y el perfil de los concesionarios y la demografía de los propietarios de BMW se alinearon para crear una conexión poderosa y genuina.

Una empresa necesita saber hacia dónde se dirige antes de poder afirmar la autenticidad del lugar de donde viene. Su éxito en este sentido depende de que tanto los clientes como los empleados participen en la visión del futuro de la empresa. La gente de Harley-Davidson sabe que es lo que es original y auténtico en las motocicletas. Sus competidores pueden copiar lo que ha estado Harley, pero no tienen ni idea de hacia dónde va Harley. Es el futuro el que motiva y unifica a la fuerza laboral de Harley-Davidson, no el hecho de que los empleados conduzcan Harleys en lugar de minivans o híbridos.

A menos que Hunsk cambie su noción de autenticidad por una mejor comprensión de su pasado real, el único lugar en el que podrá encontrar sus máquinas será en eBay.

Los anales de la historia empresarial están repletos de compañías como Pan Am, Polaroid y RCA, cuya «autenticidad» no las salvó de la dura realidad del rudo mercado mundial. Apuesto a que, a menos que la gente de Hunsk cambie su noción de autenticidad por una mirada más cercana al pasado de la empresa para entender en qué creían realmente los clientes y los empleados, el único lugar en el que podrá encontrar una máquina Hunsk dentro de unos años será en eBay.

Gillian Arnold ( gillian.arnold@galuxuryconsulting.com) es una consultora estratégica de marcas de moda y joyería fina de lujo con sede en Roma. Anteriormente fue directora ejecutiva de Karl Lagerfeld, con sede en Nueva York. También fundó y dirigió una empresa de joyas de diamantes que llevaba su nombre como marca, que se distribuía en 117 joyerías finas de los Estados Unidos.

El problema de Hunsk no es un vicepresidente de marketing de capa y espada con ideas nuevas y duras, sino más bien la falta de liderazgo del CEO. Gordon McMaster, cuando dejó de andar en bicicleta, perdió de vista las características que convirtieron a Hunsk en un exitoso competidor de Harley-Davidson y esto, con el tiempo, afectó a su elección y a la gestión del personal.

Fundamentalmente, Marty tiene razón. Creo que las personas que ocupan puestos clave de marketing deberían apasionarse por sus productos y conocerlos a la perfección. Si no ha subido a un Hunsk, ni siquiera como pasajero, ¿cómo sabe lo que se siente?

En la moda de lujo, todos los principales ejecutivos reciben bonificaciones de vestimenta en las nuevas colecciones de sus empresas como parte de su paquete de remuneración. Existe el entendimiento implícito de que nadie debería considerar ponerse a otro diseñador. El personal de apoyo puede comprar ropa a precios de obsequio en las rebajas de muestras. Es la única manera en que pueden vivir realmente la marca.

Todas las empresas deberían guiarse por la visión del CEO. En este caso, la verdadera pregunta es: ¿Hará Gordon lo que sea necesario para cambiar la cultura interna de Hunsk y adaptarla a la imagen externa de la empresa? ¿Está a la altura del desafío?

Si bien apoya verbalmente la visión de autenticidad de Marty, Gordon no parece totalmente comprometido con la transformación de Hunsk. Su función debería ser promover la nueva visión en Hunsk y, cuando sea necesario, reforzarla. No tiene suficiente información sobre las personas que trabajan para él y tiene que abordar la importante desconexión entre su personal y la marca.

Gordon no tiene suficiente información sobre las personas que trabajan para él y tiene que abordar la importante desconexión entre su personal y la marca.

Era el CEO de una marca de moda de lujo. Cuando me incorporé a la empresa como vicepresidente ejecutivo, mi misión era entender por qué este famoso diseñador había perdido millones de dólares y qué se podía hacer para cambiar la situación. Era bastante fácil de hacer ejercicio. En lugar de contratar a un CEO que venía de una supermarca, como Chanel, la compañía madre contrató a uno de una casa de ropa deportiva moderada, una cultura completamente diferente. Debido a sus antecedentes, dirigió la empresa en la dirección equivocada. Lo que debería haber sido ropa lujosa de diseñador fabricada en Italia y Francia, en realidad era ropa moderada fabricada en Hong Kong y China. Este CEO no entendía cómo enamorar a los Saks Fifth Avenues y a Neiman Marcus de este mundo.

Cuando me incorporé, trabajé en estrecha colaboración con el diseñador para explicarle las características del consumidor de lujo objetivo, y él diseñó en consecuencia, porque compartía mi visión. Trasladé la producción a Italia y Francia, de vuelta a las raíces de la moda de lujo. Tras cambiar la cultura interna y la forma en que promocionábamos la ahora lujosa marca de diseñadores (enviando señales más claras), pronto tuvimos mucho éxito. Durante la transición, me ofrecieron el puesto de CEO. Simplemente había reposicionado la marca para reflejar el auténtico lujo en todos los sentidos.

Hoy en día, como consultor de marcas de lujo, suelo decir a los clientes que el CEO tiene que generar una visión compartida de la estrategia y los valores corporativos, trazar objetivos claros e introducir nuevas formas de medir el éxito. La directora ejecutiva también debe saber cómo reconocer y gestionar el talento y estar dispuesta a volver a evaluar a los empleados en las nuevas condiciones, incluso si los hubiera contratado desde el principio. Eso puede incluir, en última instancia, dejar ir a las personas que ya no se ajustan a la visión. La cultura corporativa debe reflejar la autenticidad del mensaje de marca que envía.

James H. Gilmore y

B. Joseph Pine II son los cofundadores de Strategic Horizons en Aurora (Ohio) y los coautores de Autenticidad: lo que los consumidores realmente quieren (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2007). Puede ponerse en contacto con ellos en jimgilmore@aol.com y bjp2@aol.com, respectivamente.

Marty ilustra perfectamente por qué tantos directores de marketing duran tan poco tiempo. (Spencer Stuart dio a conocer el débil mandato de los directores de marketing: su media de tiempo en el puesto en las «100 principales empresas de marcas» es inferior a 24 meses; más del 50% de las que siguen en funciones llevan menos de un año en sus puestos.) Marty tiene todas las respuestas, reagrupa los métodos de marketing antiguos como un enfoque novedoso, impone su visión personal de lo que quieren los clientes y descarta a los descontentos que no adopten la nueva visión.

Las bicicletas sucias en las ferias comerciales no tendrán éxito en el marco de una nueva campaña de «autenticidad» que mantenga la demanda de motocicletas Hunsk. Si bien introducir nuevos eslóganes, nuevos anuncios y un nuevo aspecto suelen ser acciones necesarias, pueden representar una fachada de marketing en lugar de una verdadera reflexión sobre la mejor manera de generar el aumento de ventas necesario para crear una marca.

Parece que Marty quiere mantenerse fiel a la experiencia de Hunsk. ¿Qué experiencia tiene Hunsk? No se habla de ser una empresa de verdad que pueda sustituir a ofrecer experiencias reales que atraigan personalmente a los clientes. Los esfuerzos de Marty no hacen más que perpetuar el marketing falso que ha llevado a Hunsk a la difícil situación en primer lugar; la única diferencia es que las promesas vacías ahora están redactadas en el lenguaje de la autenticidad.

Los esfuerzos de Marty no hacen más que perpetuar el marketing falso que ha llevado a Hunsk a la difícil situación. La única diferencia es que las promesas vacías están redactadas en el lenguaje de la autenticidad.

Dudamos sinceramente que la nueva campaña siga dando resultados durante mucho tiempo. El autor del caso podría haber sugerido con la misma facilidad que, a pesar de todos los esfuerzos de Marty, las ventas seguían languideciendo; eso se habría ajustado mejor a los hechos de la mayoría de las marcas anteriores.

En lugar de intentar ser una «empresa de verdad» o formar un equipo de gestión cuyos intereses personales coincidan con los de la marca, Hunsk necesita gestionar la percepción de los clientes. Hoy en día, las personas compran en función de si un producto se ajusta a su imagen de sí mismas; eso por sí solo determina la autenticidad de la marca.

En primer lugar, la empresa debe solucionar sus problemas de calidad en la fabricación para poder pasar a ofrecer bicicletas personalizadas en masa. El negocio de las motocicletas espera que alguna marca ofrezca una personalización masiva, como lo han hecho Mini Cooper y Scion en la industria del automóvil. La personalización de las motocicletas se produce principalmente en el mercado de accesorios, por lo que dar a las personas la posibilidad de diseñar personalmente sus propias bicicletas desde el principio posicionaría a Hunsk como el mejor proveedor de autoexpresión.

En segundo lugar, la dirección tiene que abandonar la visión autocumplida del paradigmático piloto de Hunsk como un «él». La mejor oportunidad para aumentar las ventas reside en conseguir que más mujeres conduzcan. En este sentido, la Fiona Napoli, que no monta, puede estar más cualificada que su entusiasta jefe. Deje que ella y otras personas emergentes lancen una campaña por una seguridad real destinada a atraer a más mujeres ciclistas. Yuxtaponga el pasado de Hunsk dominado por los hombres con su futuro impulsado por las mujeres. La verdad se define a menudo por polaridades improbables, como Bob Dylan vendiendo lencería de Victoria’s Secret.

Por último, Hunsk debería reemplazar su marketing falso por una verdadera creación de lugares: empiece por reinventar las experiencias que los clientes tienen en los concesionarios. Inspírese en el éxito de Viking Range al transformar las tiendas en escuelas de cocina. Invierta en eventos «emergentes» que atraigan a nuevos clientes, ya que Red Bull aprovecha las competiciones de Flugtag, el patinaje sobre hielo alpino y los derbis de telenovela.

Puede que estas acciones no devuelvan Hunsk Engines como la auténtica empresa que Marty cree que alguna vez fue, pero ayudarán a que sus motocicletas sean auténticas para una base de clientes cada vez mayor.

Glenn Brackett ( booboys@sweetgrassrods.com) es copropietario de Sweetgrass Rods, un fabricante de cañas de pescar con mosca de bambú en Twin Bridges, Montana.

El público comprador anhela la autenticidad, pero este hecho parece eludir a muchos directores ejecutivos. Creo que la empresa perfecta es aquella en la que todos sean felices, desde los propietarios hasta los empleados. Este modelo de negocio elimina la codicia y hace hincapié en compartir, lo que significa reconocer a los empleados como el aspecto más esencial de la organización. Una empresa que adopte esta estrategia atraerá a gente apasionada por lo que produce o vende. De lo contrario, podría contratar a un montón de personas competentes que carecen del corazón y el alma que realmente pueden hacer que una empresa funcione. Parece que eso es a lo que se enfrenta Marty en Hunsk.

Marty no es el problema, los empleados a los que no les apasiona de verdad su producto sí lo son. Y el CEO ha permitido que el problema se agrave. Ya ni siquiera le apasiona. Es difícil saber si Marty puede tener éxito como un hombre con una misión. Queda por ver si puede capacitar al personal para que sea apasionado o superponer la autenticidad a una empresa que ya no la tiene en su ADN. Para empezar, el secreto es no perderlo.

Marty no es el problema, las personas a las que les falta verdadera pasión sí lo son. Si los empleados aportan sangre, sudor, corazón y alma al producto, manifestarán ese espíritu.

R.L. Winston Rod Company, el fabricante de cañas de pescar con mosca que teníamos dos socios y yo, se convirtió en una clínica virtual sobre cómo matar el espíritu de una empresa. Vendimos Winston en 1991 y acordamos quedarnos después de la venta. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que la pasión y las ambiciones comunes no siempre van de la mano.

En nuestra opinión, Winston se alejó de lo que lo hacía especial. Por ejemplo, se habló de tener a un viejo artesano trabajando en una habitación de enfrente solo por imagen, mientras que los drones fabricaban artículos «hechos a mano» en una línea de montaje de una trastienda: humo puro y espejos. Se presume un desconocimiento total de los clientes. Al final, tres compañeros de trabajo y yo decidimos dejar Winston, que habíamos ayudado con cariño a convertir en una empresa con una reputación de talla mundial, porque pensábamos que le faltaba el alma de sus clientes.

Luego, mis socios actuales y yo fundamos Sweetgrass Rods, una empresa mucho más pequeña. Para nosotros, la autenticidad del producto, que era fundamental para nuestra misión, era más importante que el beneficio personal. Crecí viendo a la gente que originalmente fabricaba varillas de Winston. En aquellos días, Winston era una tienda a puertas abiertas. A veces ni siquiera encontraba a los artesanos allí, porque acababan de ir a pescar. Ahora tenemos una política de puertas abiertas en Sweetgrass y buscamos que todos nuestros empleados tengan una pasión genuina por el oficio y el deporte. Eso es lo que nos conecta con el producto y con nuestros clientes. Dedicamos mucho tiempo a escribir y hablar con nuestros clientes; nos gusta pensar que son de la familia. Su felicidad, su disfrute con nuestras cañas, esos son los tipos de lecturas en los que nos centramos. Es posible ser auténtica como empresa, pero es mucho más que una estrategia de marketing.

Si dirigiera Hunsk, abrazaría las ideas de Marty como el oro. Marty parece ser una de las pocas personas que entiende las motocicletas Hunsk. Una vez que se erradique la autenticidad y pasen años sin ella, tanto el público como los empleados no saben lo que se están perdiendo. Es una pena que Gordon no tuviera la pasión de evitar ese problema en Hunsk en primer lugar. Si los empleados aportan sangre, sudor, corazón y alma al producto, se manifestará ese espíritu y la gente estará dispuesta a hacer cola por ello.