Los lugares de trabajo auténticos no intentan que todos sean iguales

Mire a su organización, a las personas con las que interactúa todos los días. ¿Qué ve? ¿Su lugar de trabajo refleja un equilibrio relativo de hombres y mujeres en los puestos de liderazgo? ¿Una amplia gama de diversidad en términos de edad, color de piel, convicciones religiosas, cultura u orientación sexual? ¿Sí? Antes de felicitarse por la diversidad de su lugar de trabajo, ¿y si le dijéramos que puede que no sea diverso? suficiente —¿o al menos no de la manera que más importa?

Para atraer a los mejores y tener éxito como empresa, el» organización auténtica» del futuro, en el que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas y ser valoradas como lo mejor de sí mismas, tendrá que fomentar entornos en los que la creatividad y la innovación sean importantes, los empleados se sientan comprometidos y comprometidos y los canales de liderazgo se cultiven cuidadosamente para el éxito futuro. En nuestra investigación, los lugares de trabajo con esas cualidades buscan un tipo de diversidad inusual y contratan a personas por diferencias que van más allá de la piel.

Diferencias, no solo diversidad

Que quede claro lo que queremos decir con «diferencia». Si bien muchas empresas definen la diferencia según las categorías de diversidad tradicionales (género, raza, edad, etnia), los ejecutivos que hemos entrevistado buscaban algo más sutil. Se rodearon de personas cuyas diferencias de perspectiva, hábitos mentales y suposiciones fundamentales los desafiarían e impulsarían en nuevas direcciones. Por lo tanto, nos centramos en las diferencias fundamentales en las actitudes y mentalidad entre una persona y otra(si también hay o no una diferencia demográfica entre ellos).

No se equivoque: las empresas que consiguen fomentar la singularidad e individualidad de las personas pueden tener que renunciar a cierto grado de proceso y estructura organizativos. Considere la ruta seguida por Ilkka Paananen, el CEO y cofundador de la empresa de juegos finlandesa Supercell. «No tenemos una función de recursos humanos y es una decisión deliberada», nos dijo. «Conservar la cultura y contratar a las mejores personas es nuestra principal tarea… No puede delegar esa responsabilidad en Recursos Humanos».

Por el contrario, la búsqueda de la previsibilidad conduce a una cultura de la conformidad, quéÉmile Durkheim llamada solidaridad mecánica: «una solidaridad sui generis lo que, nacido del parecido, vincula directamente al individuo con la sociedad». Pero las culturas de las empresas que seguíamos se forjaron a partir de» solidaridad orgánica», que, según Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias.

Hay dos aspectos de la individualidad que exploramos en el contexto de las organizaciones. La primera, en pocas palabras, es que los lugares de trabajo auténticos permiten a las personas ser ellas mismas: tener voz, actuar con discreción, expresar su desacuerdo, demostrar lo que realmente les importa, sentirse «naturales» o realizadas a sí mismas en el trabajo. Estamos hablando no solo de la empresa de servicios financieros abotonada que acoge a los informáticos con pantalones cortos y sandalias, sino también del lugar en el que casi todo el mundo viene en horas impares y da cabida a una o dos personas que prefieren un horario de nueve a cinco.

El segundo aspecto, igualmente importante, de la individualidad es que las organizaciones eficaces quieren y son capaces de apalancamiento la amplia gama de diferencias entre sus pueblos. Esto es fundamental para fomentar una cultura de autenticidad, y los ejecutivos de nuestra investigación citaron este rasgo una y otra vez como clave para la satisfacción laboral.

Tres ejemplos de autenticidad laboral

Piense en los tres lugares de trabajo siguientes: un grupo de tiendas y cafés en una pequeña ciudad italiana; un sello discográfico moderno y exitoso en Manhattan; y el ejército británico. Aunque la mayoría de la gente tendría dificultades para encontrar una similitud clara entre estos contextos aparentemente incongruentes, nuestra investigación sobre las organizaciones nos ha demostrado cómo estos tres lugares de trabajo se parecen entre sí de una manera crucial: todos aprovechan toda la gama de conocimientos y talentos de las personas. De hecho, es precisamente el diferencias entre las personas que trabajan en estos entornos, sus rasgos e individualidad únicos, que contribuyen al éxito de esos lugares de trabajo.

La vida y el trabajo en una ciudad toscana . Empecemos por el grupo de tiendas de la ciudad italiana, donde un afortunado miembro de este equipo de guionistas (Rob Goffee) tiene un apartamento. No es de extrañar que su esposa y él regresen a Italia lo más a menudo posible. Cuando entran en la tienda de delicatessen local, los propietarios los saludan con un beso en cada mejilla. Preguntan por los hijos de los Goffee y les hablan de los suyos. Hablan de cómo van las cosas en su granja, donde se obtiene su carne fresca, y ofrecen a los Goffees muestras de un queso nuevo. No le sorprenderá que los Goffees sean clientes habituales allí.

Más tarde, los Goffees disfrutan de una comida en la pizzería local. Cuando intentan pagar con tarjeta de crédito, el propietario, Enrico, les recuerda que su negocio es solo en efectivo. Por desgracia, los Goffees acaban de gastar su último euro en los nuevos y suntuosos quesos de la tienda de delicatessen. «No se preocupe», dice Enrico, encogiéndose de hombros. «Nos vemos la próxima vez». No le sorprenderá que los Goffees también sean clientes habituales aquí.

Esa noche, en el bar del pueblo, entablan una conversación con Cristina mientras les sirve bebidas. Como ellos, es una fanática del fútbol y una muy apasionada. Empiezan a hablar de la liga italiana. Will Siena¿tener una buena temporada? ¿Hay alguna posibilidad de conseguir entradas? Cristina cree que no tienen suerte con los grandes partidos, así que empieza a buscar en el periódico local los partidos de los equipos más pequeños. Luego les da a los Goffees instrucciones detalladas para llegar al recinto y al mejor bar local del lugar. No le sorprenderá saber que la casa de Cristina también tiene un punto cálido en el corazón de los Goffee.

A la mañana siguiente tienen que volar a casa, pero descubren que su aerolínea económica insiste en que los pasajeros impriman sus tarjetas de embarque con antelación o se enfrentan a una tasa exorbitante en el aeropuerto. Lamentablemente, los Goffees no tienen impresora. Un problema, como dirían los italianos. Resulta que Rob también necesita un maletín nuevo, así que pasan por una tienda local de piel de lujo, donde los Goffees comparten sus problemas con la aerolínea con la gerente, Annetta. Inmediatamente cierra las persianas para cerrar la tienda, las lleva por la parte trasera a su oficina, accede a sus entradas en Internet y las imprime. Rob también encuentra el maletín perfecto.

Por un lado, la historia ofrece buenos ejemplos de comerciantes que enriquecen la experiencia del cliente: el cordial saludo y la conversación en la tienda de delicatessen; la pizzería que me paga después; el servicial personal del bar; la oferta de una impresora en una lujosa tienda de piel. Pero están pasando más que eso. Esta historia trata sobre personas que expresan su individualidad, sus intereses y pasiones. Al hacerlo, transforman la «experiencia del cliente» —no solo para los Goffees— de un simple intercambio económico instrumental a una interacción más personal. Sus intereses lo incluyen a usted. Con el solo hecho de ser quienes son, permiten que sus clientes se relajen y también sean ellos mismos.

Las grandes organizaciones son así: las personas hacen más que simplemente cumplir sus obligaciones. En cada ejemplo de la ciudad italiana, la gente fue más allá de lo que cabría esperar de sus funciones. Trajeron ellos mismos a sus trabajos y funciones. Y ese es el tipo de comportamiento que es natural en las organizaciones auténticas. Estas organizaciones comunican una sensación de autenticidad a través de personas que expresan su carácter único.

Conflicto y creatividad en el negocio de la música. El segundo lugar de trabajo de nuestra lista, el genial sello discográfico, se encuentra en un edificio de oficinas en la calle Lafayette de Manhattan, cerca del Bowery. La oficina está en el último piso de un edificio de viviendas con rejas en las ventanas para evitar que entren objetos. Uno de nosotros (Gareth) solía visitar esta oficina cuando trabajaba para la compañía madre de la discográfica. Recuerda la primera vez que entró en la oficina, sintiéndose un poco cohibido con su traje azul formal. La oficina de planta abierta era ruidosa, muy interactiva y un poco nerviosa. Inmediatamente, la embriagadora ola de energía lo golpeó. Debajo de las dos únicas ventanas del desván había una zona diseñada como una fiesta jamaiquina en la playa en pleno apogeo, donde la gente pasaba el rato y hablaba de música y artistas. En menos de una hora, Gareth supo que si le ofrecían un trabajo como cartero, lo aceptaría.

Pero entonces se desató una disputa: ¿qué sencillo debería ser la primera canción lanzada de un álbum? Dos ejecutivos entablaron una acalorada discusión y los ánimos se pusieron de pie. La pasión era palpable y, temiendo una pelea a puñetazos, Gareth estuvo a punto de intervenir, haciendo su parte como «traje de alto rango». Pero las cosas se calmaron justo a tiempo y, más tarde, ese mismo día, encontró a los dos protagonistas riendo y bromeando. Tras su fuerte intercambio, idearon una estrategia novedosa para lanzar un sencillo del álbum. Porque así es como funcionan las cosas por ahí.

Extraído de

• 

  ¿Por qué debería trabajar alguien aquí? : Qué se necesita para crear una organización auténtica

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  • Rob Goffee
  • Gareth Jones

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Esta historia trata sobre Island Records. El sello tiene una historia prolífica caracterizada por abrir nuevos caminos, fertilizar géneros y correr riesgos con artistas innovadores. Y ha tenido un enorme éxito comercial. Es el sello de Bob Marley, PJ Harvey y U2. Pero que quede claro, los altos niveles de creatividad e innovación de la discográfica van acompañados de altos niveles de conflicto, pasión e intercambios acalorados. La gente de Island no son clones guays equipados con atuendos musicales por Central Casting. Son personas a las que realmente les importa la música y sus artistas. También son personas que se dedican a sus funciones, pero a diferencia de los comerciantes de la ciudad montañosa italiana, no producen dulzura ni luz. Más bien, las diferencias inherentes entre ellos generan conflictos, lo que alimenta la creatividad y el alto compromiso. Y aunque la mayoría de las organizaciones dirían que quieren creatividad e innovación, lo que a menudo no entienden es que esto suele implicar conflictos apasionados, relaciones atrevidas (piense en Lennon y McCartney) y, de hecho, un fracaso normal.

Desarrollando líderes en el ejército británico. Lo que nos lleva al tercer lugar de trabajo que mencionamos anteriormente: el ejército británico, en el que Terry, uno de los familiares de Gareth, presta servicio. El menor de nueve años, Terry dejó una escuela del centro de Londres con pocos o ningún título formal. Sus perspectivas parecían sombrías. Era difícil encontrar trabajo, las tasas de desempleo eran altas y la economía estaba estancada. Luego tuvo un descanso, una entrevista para unirse al ejército. El proceso de selección fue duro y exhaustivo, y se centró tanto en el personaje como en las características. Entró y fue entonces cuando comenzó su transformación. En un año, estaba cada vez más en forma y había prestado servicio en África, América Latina y Europa continental, experiencias difíciles para cualquiera. El guerra civil en Sierra Leona, nos dice, nunca lo abandonará. Lo pusieron en una posición en la que tuvo que tomar grandes decisiones de las que pendía la vida o la muerte, mientras se apegaba a los más altos estándares del código militar y lejos del apoyo de una gran sede organizacional. Los antecedentes de Terry pueden ser humildes, pero sus logros han demostrado ser importantes. Ahora es sargento mayor de regimiento con un conocimiento profundo y detallado de los procedimientos militares, y se preocupa apasionadamente por su trabajo.

¿Qué tiene que ver la historia de la carrera de un recluta del ejército británico con la creación de un lugar de trabajo auténtico? A primera vista, la respuesta podría parecer: «Nada». Una visión bastante estereotipada del ejército es que encarna nociones jerárquicas anticuadas de liderazgo. Pero hemos llegado a creer que los ejércitos más eficaces son muy por delante de muchas organizaciones comerciales en desarrollo de liderazgo. ¿Por qué es así?

En primer lugar, según la historia de Terry, podemos ver que adquiere experiencia de liderazgo temprana, mientras que muchas organizaciones tradicionales hacen que la gente espere demasiado para ocupar puestos de liderazgo. Sin embargo, el desarrollo eficaz del liderazgo se basa en experiencias ricas, tempranas y diversas. En segundo lugar, las fuerzas armadas reconocen que el liderazgo puede encontrarse en muchos lugares diferentes, y una cartera de liderazgo tiene que estar llena de muchos tipos diferentes de personas. Las organizaciones militares reconocen que, en el momento en que entran en acción, no pueden confiar simplemente en el poder de la jerarquía. Necesitarán líderes en toda la organización.

Compare ese ejemplo con el de una gran empresa de productos de consumo envasados con la que trabajamos. Sus setenta principales ejecutivos —que son superficialmente diferentes en el sentido de que provienen de todo el mundo— son todos urbanos, sofisticados, multilingües, diplomáticos y con un poco de humor. En otras palabras, son exactamente iguales, y eso ha causado problemas a la organización. Sus diferencias personales únicas, que podrían haber formado la base de la capacidad de liderazgo, han sido pulidas hasta desaparecer gracias a los procesos de desarrollo del liderazgo profesional de la organización. El resultado es un grupo de ejecutivos que no agita las aguas, no cuestiona los procedimientos, no deja que sus dones individuales brillen. La empresa también tiene problemas con su cartera de liderazgo: el camino recto y estrecho hacia la cima significa que muy pocos de sus ejecutivos de rango medio tienen experiencia fuera de sus funciones o regiones.

La historia de Terry en el ejército ilustra cómo los ricos oleoductos de liderazgo (fundamentales en el ejército y en cualquier organización) requieren muchos tipos diferentes de personas. De hecho, las mejores organizaciones militares buscan combinar el cumplimiento rígido de estándares mínimos altos con la expresión de una diferencia creativa. Del mismo modo, las líneas de liderazgo organizacional más sólidas se basan en el reconocimiento y el cultivo de la individualidad.

Como vemos en estos tres ejemplos laborales, la autoexpresión, la individualidad y la diversidad de experiencias pueden generar muchos aspectos positivos: un alto compromiso con el puesto o el trabajo, lo que también fomenta una experiencia de cliente rica; la creatividad y la innovación continua; y una sólida cartera de liderazgo. Todos estos son atributos que se encuentran en lo que llamamos lugares de trabajo auténticos, en los que se valoran y se aprovechan las diferencias de las personas, algo que muchas organizaciones contemporáneas afirman que buscan, pero relativamente pocas ofrecen realmente.

Este post es un extracto del libro Harvard Business Review Press Por qué debería trabajar alguien aquí: Qué se necesita para crear una organización auténtica.