El liderazgo auténtico puede ser un mal liderazgo

La mayoría de la gente está de acuerdo en que la autenticidad tiene una gran relación calidad-precio. Preferimos ser —o seguir— un líder que es real que uno que lo finge. Actuar de una manera que parezca sincera, sincera y conectada con lo que realmente es es importante, y es una cualidad de liderazgo a la que vale la pena aspirar.

Por otro lado, ser quien es y decir lo que piensa puede ser muy problemático si en realidad es un imbécil. En la práctica, hemos observado que dar valor a la autenticidad se ha convertido en una excusa para el mal comportamiento de los ejecutivos. Es importante darse cuenta de que lo que lo convierte en uno no son solo las cosas buenas, sino sus valores, aspiraciones y sueños, sino las cualidades que más les gustan a los demás. Para la mayoría de las personas, lo que es natural también puede ponerse bastante feo. Cuando es demasiado crítico, poco comunicativo, grosero, crítico o rígido, probablemente sea en su momento más real, pero no en su mejor momento. De hecho, suelen ser las partes más auténticas de un líder las que más gestión necesitan.

Cuando animamos a los ejecutivos a dar lo mejor de sí mismos, a menudo nos encontramos con resistencias. La gente no quiere cambiar los comportamientos que parecen más naturales, incluso cuando todo el mundo está de acuerdo en que un cambio sería bueno. Una clienta reciente, que dirige una revista nacional, insistió en que sus empleados utilizaran su proceso —el que le pareciera más correcto y natural— para publicar cada número. Cuando se le pidió que considerara la posibilidad de cambiar su proceso para facilitar la vida a todos los demás, respondió: «Mire. Así es como trabajo». Era auténtica, se mantenía fiel a sí misma e impedía que su equipo se mudara a un lugar más feliz y productivo. Su excusa, así es como trabajo, puede justificarse fácilmente con el reciente bombo en torno a la autenticidad, que advierte a los líderes: no se haga pasar por alguien que no es. Pero esconderse detrás de la excusa de la autenticidad es una forma práctica de evitar la verdad sobre quiénes somos realmente, cómo nos comportamos realmente y por qué.

En su lugar, le recomendamos lo siguiente:

1. Descubra cómo le parecen los demás. Pregúntele a un compañero de trabajo de confianza qué tiene de difícil trabajar con usted. Escuche atentamente y escríbalo en las palabras del orador. No se le permite explicar, justificar ni defender.

2. Devuelva la conversación. Cuando vuelva a estar solo, responda por escrito a las acusaciones de su compañero de trabajo. ¿Qué se le pasaba por la cabeza cuando se enteraba de lo que le pasa a su forma de ser? ¿Cuáles son sus justificaciones y excusas para lo que hace? Haga una lista de todas. Ponlo con la voz más malhumorada, malcriada, santurrona pero auténtica que pueda reunir. Léalo en voz alta, para sí mismo. Reconozca que esta voz es suya.

3. Busque una alternativa. La próxima vez que sienta ganas de hacer algo que le dificulta, ¿qué hará en su lugar?

4. Límpielo. Vuelva a ponerse en contacto con el compañero de trabajo y discúlpese por la dificultad. Comprométase con un plan de limpieza. Si vuelve a hacer esto difícil, a pesar de sus mejores intenciones, ¿cómo va a limpiar el lío que crea?

5. Aumente las apuestas. Comprométase con una consecuencia por portarse mal. Si vuelve a hacer lo difícil, ¿cuánto le costará? ¿Una oferta de café o comida a la «víctima»? ¿Un poema de disculpa? Las consecuencias deberían tener un coste para usted, pero deberían ser constructivas.

Su yo auténtico debería ser la base de su estilo de liderazgo. Pero es mejor analizar detenidamente quién es realmente antes de mostrar y defender todo lo que se le presenta de forma natural. Una cosa es admirar a Jack Welch. Pero no se engañe pensando que su yo auténtico, dado rienda suelta en todo su esplendor, es la clave de un liderazgo eficaz.

Lauren Zander es la fundadora del Grupo Handel. Deborah Gruenfeld es profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional de la Familia Moghadam en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford