Philanthropy Needs More Moonshots

Los filántropos privados han ayudado a impulsar algunas de las historias de éxito más importantes del siglo pasado con impacto social: erradicar prácticamente la poliomielitis en todo el mundo. Ofrecer almuerzos gratis o a precio reducido a todos los escolares necesitados de los Estados Unidos. Establecer un servicio 911 universal. Garantizar el derecho de las parejas del mismo sexo a casarse en los Estados Unidos. Estos esfuerzos han transformado o salvado cientos de millones de vidas. El hecho de que ahora las demos por sentadas no las hace menos asombrosas: eran las inconcebibles fotos lunares de su época antes de que se convirtieran en inevitables historias de éxito en retrospectiva.

Muchos de los filántropos emergentes a gran escala de la actualidad aspiran a éxitos igualmente audaces. No quieren financiar refugios y despensas de alimentos para personas sin hogar; quieren acabar con la falta de vivienda y el hambre. El progreso constante y lineal no basta; exigen un cambio disruptivo, catalítico y sistémico, y en poco tiempo. A pesar de que la sociedad se enfrenta a cuestiones importantes sobre las concentraciones actuales de riqueza, muchos de los filántropos más importantes sienten el peso de la responsabilidad que conlleva su privilegio. Y la magnitud de su ambición, junto con la riqueza que están dispuestos a devolver a la sociedad, es impresionante.

Sin embargo, un número cada vez mayor de estos donantes en privado expresan su gran frustración. A pesar de haber emitido grandes cheques durante años, no están viendo éxitos transformadores para la sociedad: piense en las intervenciones filantrópicas para detener el cambio climático o mejorar la educación pública de los Estados Unidos, por citar solo dos ejemplos. Cuando se enfrentan a los reveses y a las críticas públicas, los mejores filántropos reexaminan sus objetivos y enfoques, incluida la forma en que involucran a las comunidades a las que aspiran a ayudar en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, algunos se retiran a donaciones aparentemente más seguras a universidades o museos de arte, mientras que otros se retiran por completo de las donaciones públicas.

Los donantes no quieren financiar refugios para personas sin hogar; quieren acabar con la falta de vivienda.

Un cambio social audaz es un desafío increíble. Sin embargo, la historia demuestra que puede triunfar. Lamentablemente, el éxito nunca es el resultado de una sola subvención o fórmula mágica; se necesita colaboración, compromiso del gobierno y persistencia durante décadas, entre otras cosas. Para entender mejor por qué algunos esfuerzos desafían las probabilidades y qué lecciones pueden aprender los filántropos actuales del éxito del pasado, analizamos 15 iniciativas innovadoras, que van desde un amplio acceso a los cuidados paliativos al final de la vida hasta salarios justos para los trabajadores agrícolas migrantes en los Estados Unidos y una solución de rehidratación que salve vidas en Bangladesh (consulte la exposición «Iniciativas audaces de cambio social del siglo pasado»). Nuestra investigación reveló cinco elementos que, en conjunto, constituyen un marco para los filántropos que buscan un cambio a gran escala y a toda velocidad. Esfuerzos exitosos:

• Desarrollar una visión compartida del problema y su ecosistema
• Establezca «hitos ganables» y perfeccione un mensaje convincente
• Diseñe enfoques que funcionen a gran escala
• Impulsar (en lugar de asumir) la demanda
• Adopte las correcciones de rumbo

Iniciativas audaces de cambio social del siglo pasado

Estudiamos 15 movimientos sociales que desafiaron las adversidades y lograron resultados que nos cambiaron la vida para aprender lecciones para los ambiciosos donantes actuales. Aunque ahora damos por sentado su éxito, la mayoría de estas iniciativas tardaron muchas décadas en lograr avances.

EL MOVIMIENTO CONTRA EL APARTHEID

La opresión institucionalizada de los no blancos de Sudáfrica llegó a su fin en la década de 1990 —más de cuatro décadas después de que el apartheid se convirtiera en ley por primera vez— gracias a una campaña incansable de activismo social, político y económico.

HOSPITAL OFTALMOLÓGICO DE ARAVIND

Con un modelo quirúrgico altamente eficiente y precios variables, esta cadena de hospitales ha reducido la ceguera por cataratas en Tamil Nadu (India) en más de un 50% y atiende a todos los pacientes independientemente de su capacidad de pago.

ASIENTOS DE COCHE

Para 2006, alrededor del 98% de los niños estadounidenses que viajaban en coche estaban sujetos en asientos de seguridad, lo que reducía su riesgo de muerte en un accidente de coche en un 71%.

ENTRENAMIENTO DE RESUCITACIÓN CARDIOPULMONAR

Más de 18 millones de estadounidenses al año aprenden este procedimiento de emergencia, que se administra a casi la mitad de las personas que sufren un paro cardíaco fuera del hospital.

EL PROGRAMA DE COMIDA JUSTA

Los boicots a la comida rápida y otros esfuerzos liderados por trabajadores agrícolas migrantes mejoraron significativamente las condiciones laborales y aumentaron los salarios de los recolectores de tomates en Florida y otros estados de EE. UU.

CUIDADOS PALIATIVOS

Este sistema de cuidados paliativos especializados, que se inició a finales de la década de 1940, ahora atiende al 60% de los pacientes moribundos en los EE. UU.

MATRIMONIO IGUALITARIO

Este movimiento social, una iniciativa centrada en la agenda LGBTQ, culminó con la legalización del matrimonio entre personas del mismo sexo en los Estados Unidos en 2015.

CASCOS DE MOTO EN VIETNAM

Los cascos diseñados especialmente para climas tropicales, junto con una ley nacional sobre cascos y una campaña de publicidad, aumentaron las tasas de uso en Vietnam del 30 al 95%.

EL PROGRAMA NACIONAL DE ALMUERZOS ESCOLARES

Para 2012, unos 31 millones de niños estadounidenses (más de la mitad de los estudiantes de las escuelas públicas) recibían comidas gratis o a precio reducido.

SERVICIOS DE EMERGENCIA DEL 911

El acceso nacional a un sistema de respuesta a traumatismos y otros servicios de emergencia a través de un número de teléfono de tres dígitos se puso a disposición en los EE. UU. en 1968.

SOLUCIÓN DE REHIDRATACIÓN ORAL

La adopción generalizada de una mezcla rehidratante de azúcar y sal en los hogares bangladesíes se tradujo en una reducción del 90% en las muertes de niños por enfermedades diarreicas.

ERRADICACIÓN DE LA POLIOMIELITIS

Tras el desarrollo de una vacuna en 1955 y los esfuerzos de inoculación que duraron décadas, la poliomielitis prácticamente se erradicó en todo el mundo.

BIBLIOTECAS PÚBLICAS

La inversión inicial de Andrew Carnegie, junto con la promoción de larga data por parte de los grupos de interés, han permitido al 96% de los estadounidenses un fácil acceso a las bibliotecas gratuitas.

BARRIO SÉSAMO

El primer programa de televisión que logró mejorar el aprendizaje en la primera infancia, lanzado en los Estados Unidos a finales de la década de 1960, lo ven ahora más de 156 millones de niños en todo el mundo.

CONTROL DEL TABACO

La iniciativa antitabaco a largo plazo, que comenzó en la década de 1950, finalmente redujo las tasas de tabaquismo en más de un 60% entre los adolescentes y adultos estadounidenses.

© HBR.org

El papel de los filántropos en estas historias de éxito históricas varió. En general, respaldaron los esfuerzos de otros. El trabajo práctico recayó, como lo hace hoy, en manos de líderes de ONG, proveedores de servicios, activistas y muchos otros que están en primera línea del cambio social. El hilo conductor de estas historias de éxito era que los filántropos entendían la importancia de los cinco elementos y estaban dispuestos a financiarlos todos o algunos según fuera necesario. Actuaron como fuentes de capital flexible, identificando las brechas dejadas por otros y dirigiendo sus recursos en consecuencia. A veces, solo un apoyo pequeño centrado en uno de los cinco elementos bastaba para inclinar la balanza.

Este marco no constituye una receta simple o lineal. El cambio real es muy complejo y está impulsado por muchas fuerzas, la suerte y el momento juegan un papel importante y es imposible demostrar la causalidad. Aun así, creemos que si los filántropos ambiciosos aplican el marco a lo largo de una campaña, pueden aumentar sustancialmente las probabilidades de lograr un cambio transformador.

El desafío

Antes de analizar detenidamente nuestras historias de éxito históricas, es instructivo tener en cuenta algunas de las principales razones por las que tantos esfuerzos se agotan en la vid. La mayoría de las iniciativas que estudiamos compartían cuatro patrones importantes: el éxito llevó mucho tiempo; casi el 90% de los esfuerzos se prolongaron durante más de 20 años (con una media de unos 45 años). Con frecuencia implicaba la cooperación del gobierno: el 80% exigía cambios en la financiación, las políticas o las acciones del gobierno. A menudo requería la colaboración: casi el 75% implicaba la coordinación activa entre los actores clave de todos los sectores. Y al menos el 66% contó con donantes que hicieron una o más grandes apuestas filantrópicas: donaciones de 10 millones de dólares o más.

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Lamentablemente, estos patrones van en contra de gran parte de la práctica filantrópica actual. Los donantes saben conceptualmente que lograr un cambio generalizado puede llevar mucho tiempo, incluso para las ideas más importantes y sencillas. (Como señala el médico Atul Gawande, la práctica básica de lavarse las manos y esterilizar los instrumentos e instalaciones quirúrgicas, que salva vidas, tardó 30 años en ser aceptada, incluso después de que una importante revista médica publicara pruebas irrefutables en su apoyo). Sin embargo, los filántropos suelen financiar a los beneficiarios con la expectativa de que se puedan lograr cambios mucho más complejos en unos pocos años. Desconfiados de la burocracia y de que se les perciba como «demasiado políticos», muchos donantes no han querido financiar obras que involucren de manera significativa con el gobierno de los Estados Unidos, a pesar del papel central que desempeña y de los billones de dólares que gasta en abordar los problemas más difíciles de la sociedad. Además, la colaboración de cualquier tipo puede resultar difícil y costosa, por lo que pocos filántropos la apoyan o participan de manera significativa, a pesar de que la mayoría se siente frustrada por la ineficiente proliferación de esfuerzos de cambio aislados. Y, por último, solo una pequeña fracción de las donaciones de los donantes para el cambio social son lo suficientemente grandes como para hacer mella, aunque los filántropos habitualmente destinan 20 millones de dólares o más a desafíos infinitamente más simples, como construir una biblioteca universitaria o un ala de museos.

Sin duda, en ninguna de nuestras historias de éxito un filántropo pudo declarar una victoria total. A pesar del uso casi universal de las sillas de coche para bebés, los niños siguen muriendo en accidentes de coche. A pesar del acceso nacional a almuerzos gratis o a precio reducido, los escolares siguen pasando hambre. A pesar de los aumentos sustanciales, los trabajadores agrícolas aún no han alcanzado salarios realmente dignos. Pero al centrarse en los elementos del marco anterior, los donantes y los líderes del cambio de los movimientos lograron grandes avances.

Analicemos los cinco elementos en detalle y exploremos cómo una comprensión profunda de cada uno de ellos puede ayudar a los financiadores a allanar el camino para un cambio significativo.

Construir una comprensión compartida del problema y su ecosistema

Todo el mundo sabe que no se puede resolver un problema que no entiende. Los líderes de los movimientos sociales exitosos que estudiamos apreciaron y formularon cuidadosamente los temas que pretendían abordar. Sabían quién se veía afectado y qué fuerzas perpetuaban los problemas. A menudo estudiaban dinámicas raciales, culturales y económicas profundamente arraigadas, lo que les permitía atacar las causas fundamentales; descubrían quién se beneficiaba del status quo (y lucharía por preservarlo); y construían bases empíricas que impulsaban la acción. Y volvieron a abordar estas cuestiones a medida que los problemas y los ecosistemas circundantes evolucionaban o a medida que el esfuerzo de cambio se trasladaba a nuevos segmentos de población, geografías u otras fronteras.

Pensemos en el movimiento para reducir el consumo de tabaco en los Estados Unidos. Se necesitaron décadas de financiación de la investigación, incluidas importantes inversiones de la Sociedad Estadounidense del Cáncer y la Fundación Robert Wood Johnson, entre otras, para construir un argumento científico irrefutable de que el tabaco era perjudicial para la salud de las personas. El consenso que se creó entre los científicos, los médicos, los líderes gubernamentales y, finalmente, los fumadores fue crucial para superar la vigorosa resistencia y la obstrucción financiadas por las grandes tabacaleras.

Aun así, conseguir que la gente dejara un hábito reforzado por la sociedad que implicaba un producto barato, ampliamente disponible y químicamente adictivo era extremadamente difícil. Reconociendo las limitaciones de las iniciativas para dejar de fumar temprano, los defensores siguieron invirtiendo en la investigación y en la reformulación de los problemas. Esto los llevó a modificar su definición del problema y a pasar de dejar de fumar per se a un objetivo más amplio del control del tabaco.

Para facilitar que las personas dejen de fumar, el movimiento refinó la comprensión científica y conductual del tabaquismo como adicción, y facilitó la creación de productos como chicles y parches de nicotina. Al mismo tiempo, comenzó a invertir en cambiar el «sistema» de incentivos y normas culturales que ayudaban a perpetuar el tabaquismo, lo que dio lugar a leyes que restringían el tabaquismo y protegían la salud de los no fumadores; impuestos a los cigarrillos significativamente más altos; fuertes restricciones o prohibiciones a los canales de venta, como las máquinas expendedoras; la prohibición de fumar en lugares públicos, la publicidad dirigida a los niños y, en última instancia, la publicidad masiva; y una disminución de las representaciones del tabaquismo en Hollywood y en la televisión. Con el tiempo, los cigarrillos se hicieron caros, incómodos y se estigmatizaron socialmente, y las tasas de tabaquismo entre los adultos se desplomaron del 42% hace medio siglo al 15% en 2015.

Los mejores filántropos entienden que ponerse de acuerdo sobre el problema que hay que abordar es un paso aparentemente obvio, pero muy difícil, y encargan investigaciones y análisis de políticas viables que fomenten el consenso sobre por qué persiste un problema y cómo abordarlo. También entienden que esas inversiones deben ser continuas, ya que el problema y su ecosistema cambian con el tiempo. Si los defensores de la lucha contra el tabaco se hubieran basado únicamente en los informes de investigación encargados en las décadas de 1950 y 1960, sus esfuerzos podrían haber sido científicamente correctos, pero en gran medida fracasaron. Y tenga en cuenta que reducir la tasa de tabaquismo por debajo del 15% probablemente requiera más investigación y reformular el problema, ya que el desafío es sustancialmente diferente, ya que resolver el desafío de la «última milla» en los negocios (cómo llegar a los clientes en los contextos más remotos o difíciles) difiere de hacer crecer una base de clientes incipiente.

Establezca hitos ganables y perfeccione un mensaje convincente

Progresar es difícil cuando el objetivo es grande y vago; las ciencias del comportamiento nos enseñan que es parte de la naturaleza humana quedar paralizado. Los líderes de nuestros estudios de casos solían mantener a las personas motivadas y comprometidas identificando metas concretas y mensurables (lo que denominamos «hitos alcanzables») y combinándolas con mensajes o llamadas a la acción emocionalmente convincentes. Perfeccionar un mensaje que resuene desde el punto de vista emocional requiere una serie de actividades, como votar, poner a prueba los mensajes y organizar grupos focales, que quedan fuera del ámbito tradicional de los donantes y, por lo general, se consideran «gastos generales» inaceptables cuando figuran en los presupuestos de las organizaciones sin fines de lucro.

Tim Gill y otros filántropos que apoyan los derechos de las personas LGBTQ demostraron la importancia de marcar hitos. A principios de la década de 2000, a instancias de los líderes del movimiento, incluido el abogado Evan Wolfson, comenzaron a dedicar recursos considerables al objetivo muy específico de legalizar el matrimonio entre personas del mismo sexo en todo el país. Durante décadas, el movimiento se había centrado en el objetivo general de «promover los derechos de las personas LGBTQ» y, aunque esa labor continuó, los líderes esperaban que un impulso significativo hacia un hito concreto que se pudiera ganar promoviera con más fuerza la causa más amplia. Concentraron aún más sus esfuerzos en un conjunto específico de estados a fin de generar impulso y sentar las bases públicas y legales para una victoria nacional.

Los líderes de otros movimientos exitosos también se han centrado en objetivos concretos, como «erradicar la poliomielitis» (en lugar de reducir las tasas de mortalidad infantil) y aumentar los salarios de los trabajadores agrícolas migrantes en «un centavo por libra». Pero aun así, esos movimientos progresaron poco hasta que se centraron en mensajes centrales con resonancia emocional, mensajes que hablaban tanto al corazón como a la cabeza, como imágenes abrasadoras de niños lisiados y relatos desgarradores sobre el abuso de trabajadores agrícolas. De hecho, el movimiento por la igualdad en el matrimonio se esforzó por conectar con el público en general en 2008, e incluso perdió una iniciativa electoral bien financiada en California, de tendencia izquierdista. Tras ese y otros reveses, los filántropos que lo apoyaban financiaron encuestas y grupos focales para ayudar a los líderes del movimiento a entender cómo reformular el mensaje central. La investigación reveló que muchos votantes percibieron que el movimiento estaba impulsado principalmente por el deseo de las parejas del mismo sexo de obtener los beneficios y derechos gubernamentales que les confiere el matrimonio, y no les pareció una razón convincente. Esta visión fue fundamental: el movimiento reorientó su estrategia de comunicación en la igualdad de amor y compromiso, con el argumento de que «el amor es amor», un mensaje que tocó la fibra sensible. Las victorias se acumularon y culminaron con la sentencia del Tribunal Supremo de 2015 que legalizó el matrimonio entre personas del mismo sexo en los Estados Unidos. Y aunque su alcance era limitado, la campaña por la igualdad en el matrimonio promovió la agenda más amplia de los derechos de las personas LGBTQ de maneras que de otro modo no habrían sido posibles o que habrían llevado mucho más tiempo.

Enfoques de diseño que funcionarán a gran escala

Una solución que no funcione a la magnitud del problema no es una solución real. Lamentablemente, se invierten miles de millones de dólares filantrópicos en perfeccionar los servicios y productos sociales que son realmente viables solo para un pequeño número de personas afectadas: 5000 personas, cinco ciudades e incluso cinco estados. Estos esfuerzos suelen ser respuestas locales, empresariales o académicas a necesidades insatisfechas o a servicios gubernamentales de baja calidad y con financiación insuficiente (una forma diferente de desperdiciar dinero). Pero las «innovaciones» en sí mismas suelen ser demasiado caras, complejas o dependen demasiado del talento especializado como para ser viables en la medida de las necesidades. E incluso cuando las soluciones a pequeña escala se prueban con grupos más grandes, el salto suele ser de, por ejemplo, 500 personas a 1000, lo que no revela casi nada. La verdadera pregunta debería ser si una innovación que puede servir a 500 personas puede atender eficazmente a 50 000 o 500 000 personas.

Por supuesto, diseñar una solución o una estrategia de cambio que funcione a gran escala es un enorme desafío. Como cualquier proceso de innovación, puede implicar muchos comienzos en falso. La prueba clave consiste en determinar lo que se necesitaría para que el enfoque propuesto se implementara a gran escala y, a continuación, evaluar críticamente si es realista. A menudo, las matemáticas simples demuestran que no lo es. Por ejemplo, si 10 millones de jóvenes estadounidenses empobrecidos necesitan ayuda para entrar en la universidad y graduarse en ella, y un programa de alta calidad cuesta 5000 dólares por persona, tenemos que preguntarnos si algún modelo de financiación, incluso uno dirigido por el gobierno, podría cubrir de manera factible los 50 000 millones de dólares al año que se necesitan para todos. ¿Podría alguna fuerza policial controlar de manera realista la tala ilegal en la densa y gigantesca selva amazónica? ¿Podemos esperar que 25 millones de enfermeras de la India aprendan e implementen de forma fiable un procedimiento de 20 pasos para esterilizar el equipo médico? ¿Creemos que miles de millones de bebedores de café preocupados harán su propia investigación para asegurarse de que su mezcla en particular se cultiva en condiciones justas? Esas tácticas pueden funcionar con un alcance limitado, pero es probable que todas fracasen en toda la escala de la necesidad.

Se invierten miles de millones de dólares en iniciativas que no son viables a gran escala.

Aun así, es posible romper esta tuerca. Las 15 iniciativas de nuestro estudio tuvieron un impacto a gran escala, aunque no hubo dos que siguieran el mismo camino. Algunos lo hicieron invirtiendo mucho en I+D y desarrollando una forma innovadora de un producto, programa o proceso existente; otros encontraron un modelo de negocio innovador; otros aprovecharon un sistema de distribución existente en lugar de intentar crear uno nuevo; y otros encontraron uno o más puntos de influencia novedosos para influir en el campo o sistema correspondiente. A menudo, la filantropía es necesaria para apoyar este tipo de innovación y experimentación, especialmente para encontrar soluciones que realmente funcionen a gran escala.

Pensemos en los hospitales oftalmológicos de Aravind. La organización fue fundada en 1976 por Govindappa Venkataswamy (Dr. V), un médico indio que se propuso eliminar la ceguera evitable causada por las cataratas entre los 48 millones de residentes del estado de Tamil Nadu. Financiado inicialmente con la «filantropía» del Dr. V y su familia (hipotecó su casa para obtener fondos para empresas emergentes), Aravind desarrolló un proceso quirúrgico ultraeficiente y lo combinó con un modelo de negocio basado en una estructura de honorarios variables. En conjunto, permitieron a Aravind tratar a cientos de miles de pacientes pobres con poco o ningún coste, al atraer a suficientes pacientes que pagaban como para cubrir los gastos de los pobres. Ahora atiende a unas 250 000 personas al año, con una calidad igual o mejor que la del Sistema Nacional de Salud británico y a una milésima parte del coste, Aravind ha impulsado una caída drástica de la tasa de ceguera en Tamil Nadu y se ha expandido para atender y compartir su modelo también en otras regiones.

Pensemos también en la técnica que salva vidas conocida como RCP, que se adoptó ampliamente en los Estados Unidos gracias a su innovación en «productos». Los líderes del movimiento se basaron en una simplificación significativa de la técnica (trabajo financiado en gran medida con investigaciones y subvenciones filantrópicas locales) para que casi cualquier laico pudiera recordarla e interpretarla. Esto permitió que se recogiera y difundiera ampliamente a través de los enormes canales de distribución existentes. A partir de 1975, la Cruz Roja de los Estados Unidos incorporó la RCP a su red de cursos de primeros auxilios, seguridad laboral y socorristas; poco después, la Asociación Estadounidense del Corazón. Hoy en día, más de 18 millones de estadounidenses, incluidos muchos estudiantes de instituto que toman clases de salud, reciben formación en RCP cada año, y el procedimiento se administra a casi el 50% de las personas que sufren un paro cardíaco fuera del hospital, lo que duplica o triplica sus probabilidades de supervivencia si se realiza en los primeros minutos.

Por último, en un triunfo de David contra Goliat, un grupo de trabajadores agrícolas migrantes de Florida —que recogen casi todos los tomates de invierno de los Estados Unidos— optó por un modelo escalable y un punto de influencia para lograr condiciones de trabajo humanas y un aumento salarial del 70%. No fue simple ni rápido; requirió años de prueba y error. Durante décadas, los trabajadores habían sufrido el robo de salarios, el abuso verbal y físico, la discriminación racial y el acoso sexual en el transcurso de una semana laboral de 70 a 80 horas, y con ingresos que ascendían a solo 10 000 dólares aproximadamente al año. En 1996, cuando el jefe de su tripulación golpeó duramente a un trabajador por pedirle que se tomara un descanso para tomar agua, la comunidad ya estaba harta. Un grupo llamado Coalición de Trabajadores de Immokalee (CIW) respondió durante años con protestas, huelgas de hambre y una marcha de 234 millas a lo largo de una carretera principal para tratar de presionar a los agricultores para que mejoraran las condiciones.

Estas acciones tuvieron poco efecto. Pero la CIW, con la ayuda de una modesta filantropía local, algunas fuentes de financiación religiosas y la Fundación de Bienestar Público, siguió experimentando hasta encontrar una estrategia con el potencial de afectar al problema a gran escala: aplicar presión popular a los compradores de tomates al por mayor con acceso al consumidor, como los restaurantes de comida rápida. Estas empresas eran mucho más vulnerables que los productores a las tácticas de presión, porque su clientela era el público. Con el apoyo de otras redes de base, incluidas la Alianza de Estudiantes y Trabajadores Agrícolas y Acción Interreligiosa, la CIW lanzó una serie de boicots a la comida rápida, empezando por Taco Bell.

De 2002 a 2005, la CIW y sus aliados en 22 universidades y colegios secundarios de todo el país pusieron fin a los patrocinios y eliminaron o bloquearon la apertura de restaurantes Taco Bell en sus campus. También lanzaron campañas en docenas de comunidades más. Las tácticas de presión funcionaron: la compañía madre de Taco Bell, Yum! Brands, accedió a pagar a los productores un centavo adicional por libra de tomates para que se destinara directamente al salario de los trabajadores; también acordó exigir que sus productores cumplieran con normas de trabajo humanas y permitieran la supervisión por parte de una entidad independiente sin fines de lucro. Con el creciente apoyo filantrópico de financiadores nacionales, como las fundaciones Kresge, Kellogg y Ford, la CIW extendió el boicot a otras empresas y, en los años siguientes, se ganó el apoyo de McDonald’s, Subway, Burger King y Whole Foods, junto con los proveedores de servicios de comida Bon Appétit, Compass, Aramark y Sodexo. En 2010, los productores acordaron aumentar los salarios y mejorar las condiciones de trabajo. Desde entonces, las reformas las han adoptado productores de lugares tan lejanos como Nueva Jersey y las han aceptado cadenas como Walmart, Stop & Shop, Giant y Trader Joe’s. La Casa Blanca y las Naciones Unidas han celebrado el éxito del movimiento.

Los mejores financiadores entienden que la eficacia y la escalabilidad deben ser iguales. En lugar de hacer crecer gradualmente una estrategia o solución a pequeña escala, un donante puede sacar más provecho al dinero si apoya pacientemente a los beneficiarios en una rigurosa I+D y pruebas hasta que descubran un enfoque que funcione a gran escala.

Impulsar (en lugar de asumir) la demanda

Incluso si lo construye, puede que no vengan. Los filántropos detrás de nuestros exitosos estudios de casos se dieron cuenta de ello. Así que invirtieron en las soluciones que los usuarios y los socios realmente querían. Financiaron sólidas iniciativas de ventas y marketing para apoyar sus ambiciosos objetivos. Apoyaron la creación de nuevos requisitos o reglamentos gubernamentales. Y aseguraron redes de distribución sólidas que ayudaron a impulsar la aceptación al proporcionar un fácil acceso.

Los mejores donantes entienden que la eficacia y la escalabilidad deben ser iguales.

Pensemos en el esfuerzo por reducir las muertes por accidentes de tráfico en Vietnam mediante el fomento del uso de cascos de moto, una campaña financiada en gran parte por Atlantic Philanthropies, de Chuck Feeney. Una de las primeras subvenciones de Atlantic para la campaña fue para la Fundación Asiática para la Prevención de Lesiones, en el año 2000. Aunque los cascos de moto existen desde hace mucho tiempo, el fundador de la AIPF, Greig Craft, creía que el diseño inapropiado de los cascos existentes para los climas tropicales contribuía a las bajísimas tasas de uso en Vietnam. Atlantic donó 1,5 millones de dólares para ayudar a lanzar una fábrica que fabricara cascos ligeros y bien ventilados específicamente para los trópicos. Con esta nueva solución en la mano y una visión compartida del problema gracias a la investigación financiada con fondos filantrópicos y a los grupos de trabajo intersectoriales, la Asamblea Nacional de Vietnam redactó una nueva ley que obligaba al uso del casco. Antes de que la ley entrara en vigor, la AIPF ayudó a movilizar a los financiadores para que respaldaran una enorme campaña publicitaria que utilizaba la televisión, las vallas publicitarias, los laterales de los autobuses y otros canales para ayudar a educar y cambiar el comportamiento del público. La campaña, que se basaba en las mejores prácticas de otras partes del mundo, logró un gran avance con relativa rapidez: según la Organización Mundial de la Salud, las tasas de uso aumentaron casi inmediatamente después de la entrada en vigor de la ley sobre cascos, en 2007, de menos del 30% a aproximadamente el 95%, y se han mantenido relativamente constantes desde entonces.

Las importantes inversiones en la generación de demanda también contribuyeron a ampliar una intervención sencilla y asequible que ha salvado millones de vidas en Bangladesh. Tan recientemente como en la década de 1980, la deshidratación por enfermedades diarreicas causó el 20% de las muertes de niños menores de cinco años y mató a cientos de miles de niños cada año. Eso a pesar de la disponibilidad de una solución de rehidratación oral barata y muy eficaz que consistía en nada más que una mezcla precisa de azúcar, sal y agua, desarrollada más de una década antes por investigadores de Daca. El gobierno había distribuido paquetes de la solución en sus clínicas de todo el país, pero la mayoría estaban en la estantería, sin usar. El problema tenía dos vertientes: la solución no estaba en consonancia con las creencias culturales arraigadas sobre el tratamiento, y las clínicas gubernamentales rara vez se utilizaban en las zonas rurales; más del 80% de las madres bangladesíes dependían, en cambio, de los curanderos tradicionales, los voluntarios de salud de las aldeas y otros proveedores informales para sus necesidades de salud.

Dos importantes esfuerzos financiados por donantes ayudaron a cambiar las cosas. A partir de 1980, varias agencias de ayuda y ONG internacionales invirtieron más de 22 millones de dólares (en dólares de 2016) en una campaña educativa de 10 años dirigida por la ONG BRAC, con sede en Bangladesh. La campaña capacitó a miles de mujeres locales para que combinaran la solución y las envió puerta por puerta para enseñar a más de 12 millones de hogares el tratamiento que salva vidas. Y en 1983, la USAID inició una financiación multimillonaria de la Empresa de Marketing Social, una empresa social local creada por Population Services International, para producir, comercializar y vender los paquetes en masa. Para hacer frente al desafío de la distribución e impulsar aún más la demanda, SMC estableció conexiones con los miles de proveedores de atención médica sin licencia que prestaban servicios a la mayoría de las familias bangladesíes. También estableció asociaciones con distribuidores privados, que en 2007 habían llevado los paquetes al 91% de las farmacias y al 32% de las tiendas de abarrotes del país. Hoy en día, el 80% de los hogares bangladesíes utilizan la solución y las muertes de niños por enfermedades diarreicas se han reducido un 90%.

Los financiadores deben crear el espacio para aprender, adaptarse e incluso fallar.

Por último, echemos un vistazo a Barrio Sésamo. A finales de la década de 1960, el vicepresidente de la Corporación Carnegie, Lloyd Morrisett, encargó a la productora de televisión Joan Ganz Cooney que explorara el entonces revolucionario concepto de la educación temprana de los niños a través de la televisión. Los dos colaboraron con un presupuesto ambicioso para la primera temporada: unos 55 millones de dólares (en dólares de 2016). Cooney abogó por invertir en un diseño sólido, incluida la contratación de un importante productor de entretenimiento infantil, lo que aumentó las probabilidades de que la serie tuviera éxito entre sus beneficiarios objetivo. Ella impulsó una investigación continua para comprobar qué tan bien el programa captaba la atención de los niños y mejoraba su aprendizaje. Y una parte importante del presupuesto (el 8%) se destinó a la publicidad y la divulgación.

Morrisett obtuvo una contribución de 7 millones de dólares de Carnegie y recaudó el resto de otras organizaciones filantrópicas y del gobierno. Barrio Sésamo tuvo un éxito espectacular. En su primera semana, más de 1,5 millones de niños lo sintonizaron, el doble del número de niños que asistían al preescolar. En un año, el programa llegó al 36% de todos los niños en edad preescolar; en 1993, la cifra era del 77%. Hoy Barrio Sésamo es vista por más de 156 millones de niños en todo el mundo y numerosos estudios han demostrado que mejora significativamente el aprendizaje temprano, lo que contribuye al aumento de la programación similar por parte de otras emisoras.

Acepte las correcciones de rumbo

Todos los esfuerzos de larga distancia chocan con obstáculos. Para lograr hitos ganables a lo largo de décadas, los financiadores deben apoyar la capacidad de sus beneficiarios de mejorar continuamente. Los financiadores con experiencia reconocen que los desafíos pueden diferir según el contexto (urbano contra rural frente a la última milla) y el segmento de población (las primeras en adoptarlo contra las rezagadas) y que las organizaciones con impacto social necesitan experimentar, medir y adaptarse a medida que esos factores cambian. Pero hoy en día, solo un puñado de filántropos invierten mucho en crear el espacio y la infraestructura para que los beneficiarios aprendan, se adapten y, a veces, fracasen. La paciencia es limitada y el poco dinero que se destina a la medición y la evaluación con demasiada frecuencia prioriza la responsabilidad y la atribución del crédito, en lugar de aprender para una mejora continua.

Lectura adicional

Ir más allá de lo mejor: cómo funciona el emprendimiento social Roger L. Martin y Sally Osberg Harvard

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Las correcciones de rumbo eran importantes en todas las historias anteriores. Recuerde los numerosos reveses sufridos por el movimiento por la igualdad en el matrimonio; como los donantes fueron pacientes, pudo aprender de esos reveses y, en última instancia, descubrir una estrategia ganadora. La filantropía desempeñó un papel menor, pero aun así fundamental, en la corrección del rumbo de otra iniciativa: el Programa Nacional de Almuerzos Escolares. El concepto de almuerzos escolares para niños pobres existía desde principios del siglo XX y el gobierno federal los subvencionaba desde la Depresión. Muchos vieron el esfuerzo como un gran éxito. Sin embargo, la Fundación Field de Nueva York siguió invirtiendo en la investigación del tema y, en 1968, dos informes pusieron de manifiesto las profundidades del hambre que aún existía y las terribles brechas en la cobertura del programa, lo que impulsó al público, al Congreso y al presidente a renovar su enfoque. Durante los dos años siguientes, el gobierno modificó el programa. Entre otras cosas, estableció normas federales de elegibilidad (en lugar de dejar que fueran las manos de los distritos escolares locales), cambió el énfasis hacia la ayuda a los necesitados en lugar de subvencionar la comida para todos los estudiantes y aumentó la financiación. Para 2012, unos 31 millones de niños al día —más de la mitad de todos los estudiantes de las escuelas públicas— recibían comidas gratis o a precio reducido. Si bien las cuestiones de acceso no se han resuelto por completo (los defensores siguen trabajando para desestigmatizar el parto y aumentar la adopción por parte de los propios niños), las mejoras han sido drásticas.

Para los tipos de desafíos sociales a los que se enfrentan los filántropos audaces y otros agentes del cambio, la adaptación basada en una medición sólida es clave. Para impulsar el progreso, los financiadores deben asegurarse de que tanto sus actitudes como su financiación reflejen esa realidad.

El pasado como prólogo

¿Qué pueden aprender los filántropos más ambiciosos de la actualidad de quienes ayudaron a resolver problemas grandes e importantes en el pasado? Al más alto nivel, las estrategias exitosas que descubrimos iban en contra de las prácticas de financiación imperantes. Incluían una persistencia de décadas, incluso cuando el ritmo del cambio parecía lento; el apoyo financiero a la colaboración entre los actores clave, incluso cuando eso significaba ceder parte del control; el compromiso con los gobiernos para influir en la financiación y la acción, incluso en tiempos de incertidumbre; y las grandes apuestas filantrópicas que transferían el poder del donante a los hacedores y los beneficiarios.

Los temas que más merecen la inversión hoy en día son diferentes a los de las últimas décadas; lo que permanece constante es la necesidad de una definición de los problemas compartida y dinámica, hitos claros y alcanzables, soluciones diseñadas para la escala, inversiones sólidas para impulsar y atender la demanda y capacidad de adaptación tanto de los filántropos como de los beneficiarios de las subvenciones. Comprender estos elementos y actuar en función de ellos puede ayudar a los financiadores a lograr los audaces éxitos que buscan.