El nuevo juego competitivo de Asia

Muchas empresas que se aventuran en Asia por primera vez se sorprenden al descubrir que sus competidores más duros en la región no son sus conocidos rivales occidentales ni las conocidas empresas japonesas; son empresas asiáticas menos conocidas con sede en otros países asiáticos. Y a las empresas occidentales les disgusta el uso por parte de sus competidores asiáticos de un conjunto de tácticas y estrategias inusuales pero muy eficaces: enfoques poco ortodoxos que a menudo cambian la forma de pensar de los libros de texto sobre la gestión y ayudan a las empresas que las utilizan a entrar y ganar participación rápidamente en los mercados aún subdesarrollados de la región. ¿Cuáles son las reglas del nuevo juego competitivo de Asia? Aunque las estrategias específicas difieren según el sector, el país de origen y la cultura empresarial, he identificado ocho reglas generales que los occidentales deberían estudiar detenidamente si quieren triunfar en la región.

Es mejor ser siempre el primero que siempre con la razón

Los altos directivos de las multinacionales asiáticas emergentes sostienen que, al ser los primeros en entrar en los mercados, pueden disfrutar de las ventajas de tener la primera selección de socios, sedes y otros recursos. Los pioneros también pueden dar a conocer sus productos y marcas de forma rápida y económica, mucho antes de que los canales de marketing se llenen de mensajes de la competencia. Aunque esta estrategia provocará algunos errores, sus practicantes señalan que les da tiempo para hacer correcciones. Los que llegan tarde pueden cometer menos errores, pero cuando se equivoquen, no tendrán tiempo para recuperarse. Como dice un CEO de una gran empresa asiática: «Cuando llega pronto, no siempre tiene la razón, pero tiene tiempo de corregir. Si llega tarde, tiene que hacer un hoyo en uno. No hay tiempo para desvíos ni errores; a menos que lo haga bien la primera vez, no se pondrá al día».

En la sede de Charoen Pokphand (CP) en Bangkok, por ejemplo, analistas financieros y periodistas han hecho cola recientemente para saber cómo a una empresa cuyas raíces están en la alimentación de pollos le ha ido tan bien operando en 26 de las 30 provincias de China en negocios tan diversos como las motocicletas, la petroquímica y las telecomunicaciones. El presidente y director ejecutivo, Dhanin Chearavanont, señala que el éxito de CP no es un milagro de la noche a la mañana: poco después de que China abriera sus puertas a finales de la década de 1970, la empresa comenzó a explorar oportunidades. Afirma que la suya fue la primera empresa extranjera en invertir tanto en la ahora floreciente zona de desarrollo china de Shenzhen como en la región de Shantou. La entrada temprana dio tiempo a la empresa para desarrollar su experiencia y capacidades, al tiempo que demostró que era un inversor fiable a largo plazo que superaría los ciclos, a veces volátiles, generados por el rápido ritmo de cambio de China. Alrededor de 1984, cuando se creó una plataforma sólida, el crecimiento de la empresa pudo despegar. Los competidores que habían esperado a que quedara muy claro que China no daría marcha atrás en el tiempo ya estaban muy por detrás de CP en la curva de aprendizaje. Los que llegaron tarde carecían de una plataforma de lanzamiento sólida. También corrían el riesgo de que los tildaran de amigos cuando hacía buen tiempo.

Para justificar su entrada anticipada en los mercados, muchas empresas asiáticas imaginan el peor escenario posible, se aseguran de que pueden sobrevivir y esperan que, en caso de que ocurra lo peor, se produzca una subida más adelante. Para los directivos formados en Occidente que se educaron con un valor presente neto ajustado al riesgo, la idea de simplemente poner un suelo en el escenario de pesadilla y, luego, caer en él es un anatema. Pero cuando la empresa indonesia Raja Garuda Mas (RGM) decidió construir un$ Planta de celulosa de 250 millones en el punto más álgido de la peor recesión de los precios de la pulpa en más de una década, ese era exactamente su enfoque.

Con el objetivo de ser pioneros en el uso de bosques de rápido crecimiento en el norte de Sumatra, Indorayon, filial de RGM, preguntó: ¿Sería capaz la planta de cubrir sus costes de intereses si se viera obligada a vender su primera producción a precios muy bajos? (35% por debajo de lo normal) ¿cuándo la planta debía iniciar su producción normal cinco años después? Una vez satisfecho de que podía cubrir los intereses, siguió adelante. En la actualidad, Indorayon es uno de los mayores y más exitosos fabricantes de pulpa del mundo. CP aplicó la misma lógica cuando entró por primera vez en el mercado chino de piensos procesados para animales en 1981. Tras comprobar que podía exportar el pienso de sus operaciones en Shenzhen a Hong Kong y seguir obteniendo beneficios aunque su táctica china no funcionara, CP decidió continuar.

Las empresas asiáticas entran en los llamados mercados fronterizos de Asia (lugares como Camboya, Myanmar y Vietnam) mucho antes que las empresas occidentales. Entre 1993 y 1994, dos empresas singapurenses crearon empresas conjuntas que se hicieron cargo de toda la industria de la aviación nacional e internacional de Myanmar. Myanmar Airways International, que opera desde agosto de 1993, tiene 60% propiedad de la singapurense QAF (una empresa diversificada cuya actividad principal es hornear pan de la marca Gardenia) y 40% por el gobierno birmano. Respaldado por la inversión inicial de QAF en$ 10 millones, Myanmar Airways International confía en poder obtener los derechos de aterrizaje en 37 países a medida que aumente el tráfico turístico y empresarial. Mientras tanto, otra empresa singapurense, Techmat Holdings, invirtió$ 40 millones en la otra aerolínea importante de Myanmar, Air Mandalay, y ahora es propietario de 60% de la operación. Si bien las empresas occidentales permanecen al margen, estas empresas asiáticas ahora tienen un firme control sobre el sector y su potencial de crecimiento futuro.

Igual de significativo es el hecho de que, en 1996, la inversión acumulada de las empresas taiwanesas en Vietnam era del 50%% superior a la inversión combinada de todos los países de la Unión Europea y tres veces superior a la inversión total de Japón o los Estados Unidos. Mientras tanto, en Camboya, las marcas de cerveza ABC Stout y Tiger de las cervecerías Asia-Pacífico con sede en Singapur se han consolidado como líderes del mercado. El$ Uno de los primeros ministros de Camboya describió una empresa conjunta de 50 millones de dólares cerca de Phnom Penh por Asia Pacific Breweries (en sí misma una empresa conjunta entre la empresa singapurense Fraser & Neave y la holandesa Heineken) como «la primera gran inversión en nuestro país». Será la segunda cervecería de la empresa en Indochina, la primera será una$ Planta de 42,5 millones en Ho Chi Minh, Vietnam.

Como los competidores asiáticos están cerca de los mercados a los que prestan servicio, pueden tomar decisiones rápidas.

Algunos observadores ven esta inclinación por ser los primeros en moverse como un deseo por las apuestas imprudentes, pero pasan por alto varios factores. En primer lugar, dado que los competidores asiáticos emergentes están cerca de los mercados a los que operan, tienen una capacidad de tomar decisiones rápidas y una sólida gestión del riesgo de la que carecen muchas empresas occidentales. En segundo lugar, como se ha mencionado anteriormente, los pioneros tienen tiempo para cometer errores y aprender de ellos. En tercer lugar, cuando un mercado acaba de abrirse, los socios y los gobiernos no están en condiciones de exigir cientos de millones de dólares en inversiones o la última tecnología patentada. Por lo tanto, es más factible empezar con una apuesta de bajo coste si es uno de los primeros participantes. Más adelante, cuando el mercado esté obviamente establecido y los inversores hagan cola para entrar, es posible que los riesgos asociados a cada dólar de inversión hayan bajado, pero las apuestas necesarias para jugar a menudo han subido.

Controle los cuellos de botella de la cadena

Al controlar los cuellos de botella de la cadena de suministro, las empresas obtienen la ventaja necesaria para hacerse con una parte alta de los beneficios totales disponibles. Se pueden producir cuellos de botella cuando las tecnologías patentadas, las habilidades especializadas, las redes de distribución o las materias primas son limitadas. Si las empresas invierten en una capacidad suficiente para controlar las materias primas, los componentes o la distribución, pueden influir en el crecimiento del volumen y las estructuras de costes de sus competidores. Este apalancamiento es especialmente importante en los mercados emergentes, que sufren graves cuellos de botella debido a su rápido crecimiento.

Las empresas que controlan los cuellos de botella pueden afectar al crecimiento de sus competidores.

La producción de televisores en color en China demuestra la eficacia de identificar y controlar los cuellos de botella en el crecimiento asiático. Cuando quedó claro que el enorme mercado potencial de televisores en color de China estaba despegando, ensambladores nacionales y extranjeros acudieron en masa al negocio. Entre 1986 y 1990, se crearon unas 85 nuevas plantas de ensamblaje. Pero había un grave cuello de botella en la cadena: los tubos de rayos catódicos (tubos de imagen) de buena calidad escaseaban a nivel local, su importación estaba restringida y la tecnología para producir tubos de calidad en plantas eficientes a gran escala simplemente no estaba disponible para la mayoría de los nuevos competidores. Solo un puñado de empresas controlaban la producción local de tubos de imagen de primera calidad, una de ellas una empresa conjunta entre la gigante japonesa Matsushita Electric Industrial Corporation y una empresa estatal china. Esa empresa era lo suficientemente grande como para satisfacer no solo sus propias necesidades sino también las de sus competidores. A medida que el mercado crecía, la empresa se dio el lujo de poder decidir a cuáles de sus competidores suministrar tubos y a qué precio.

La taiwanesa Acer utiliza un enfoque similar en el negocio de los ordenadores personales. Aprovechando las bajas barreras de entrada, nuevos competidores han irrumpido en el negocio del montaje de ordenadores personales, ofreciendo precios reducidos y reduciendo los márgenes. Sin embargo, esta creciente capacidad de ensamblaje ha creado cuellos de botella en otros eslabones de la cadena de valor del sector: en el abastecimiento de tecnologías de componentes clave; en la fabricación de componentes críticos de forma fiable y a grandes volúmenes; y en la creación de marca, la logística y la gestión de canales. La estrategia de Acer consiste en centrar su inversión en esos cuellos de botella mediante el uso de una combinación de creación de marca global, logística y distribución avanzadas y diseño y fabricación de componentes altamente eficientes. El objetivo es participar en las partes más rentables de la cadena y controlar simultáneamente las principales entradas en los negocios de la competencia.

Construya ciudades amuralladas

En el centro de la mayoría de las grandes empresas multinacionales emergentes de Asia hay una ciudad amurallada: uno o más sectores en los que la empresa ocupa una posición dominante. La empresa indonesia Salim Group, por ejemplo, domina la industria cementera de Indonesia y controla más de 60% de molienda de harina, y tiene un estimado de 85% del mercado de fideos. (Consulte el inserto «Perfil de un importante conglomerado asiático»). Charoen Pokphand de Tailandia controla más de 50% de la producción a gran escala de piensos para animales en su país de origen. Esas posiciones se defienden enérgicamente contra las incursiones de la competencia, a menudo con la ayuda de licencias o concesiones exclusivas concedidas por los gobiernos. Las ciudades amuralladas proporcionan una fuente sólida y confiable de flujo de caja libre para invertir en la expansión internacional y una base de experiencia a partir de la cual desarrollar sistemas, personal y conocimientos que se pueden compartir en todas las actividades.

Perfil de un importante conglomerado asiático

Soedono Salim (o Liem Sioe Liong) es un empresario de etnia china afincado en Indonesia que ha creado un conglomerado empresarial panasiático. Al reinvertir el flujo de caja de

…

Las ciudades amuralladas proporcionan una fuente de flujo de caja libre para la inversión.

Sin embargo, a medida que se reducen las barreras comerciales entre los mercados asiáticos y continúa el proceso de integración económica transfronteriza, la naturaleza de estas ciudades amuralladas cambia. Tradicionalmente, las ciudades amuralladas se construían en torno a posiciones dominantes en el mercado nacional. Ahora, sin embargo, las multinacionales asiáticas emergentes tienen la mira puesta en el dominio de los segmentos de productos especializados y panasiáticos. (Consulte el gráfico «Dónde hacen negocios las 30 principales multinacionales asiáticas»). El plan del Grupo Salim de construir una posición panasiática y, en última instancia, mundial en el sector de los oleoquímicos implica, por ejemplo, un$ 450 millones de instalaciones en Filipinas, una$ Planta de 230 millones en la isla de Batam, frente a Singapur, principales plantas en China y Malasia, la adquisición de 50% del principal productor australiano de oleoquímicos y la compra de una participación mayoritaria en una operación existente en Alemania.

Dónde hacen negocios las 30 principales multinacionales asiáticas

Estas acciones están motivadas por algo más que un simple deseo de cuota de mercado. La actitud quizás se resuma mejor en el proverbio chino «Más vale ser cabeza de pollo que cola de vaca». El objetivo es elegir un segmento defendible definido por grupo de productos, tecnología o geografía (la cabeza de pollo) y dar forma a su futuro estableciendo las reglas del juego y aprovechando las oportunidades que surjan. En unos pocos casos afortunados, el segmento defendible también será amplio. Pero crecer mediante el dominio de varias oportunidades más pequeñas siempre será preferible a ser seguidor en una gran empresa impulsada por otros (cola de vaca).

Incorpore las transacciones del mercado a sus instalaciones

La preferencia asiática por controlar las fuentes de suministro, distribución e incluso los servicios auxiliares ha sido una fuerza poderosa detrás de los altos niveles de integración vertical de la región y de la formación de conglomerados. Refleja el hecho de que los mercados de insumos (como materias primas y energía) y servicios (como la distribución, la logística y la financiación) están poco desarrollados en muchos países asiáticos. La multimillonaria empresa alimentaria taiwanesa President Enterprises, por ejemplo, tiene sus propias granjas, procesamiento de alimentos, una de las mayores operaciones de hojalata del mundo para la fabricación de latas y una amplia red de distribución interna para sus productos, una estructura que el pensamiento actual de la dirección occidental normalmente descartaría por poco manejable ineficiencia. Sin embargo, President Enterprises es una de las compañías de alimentos más rentables y de más rápido crecimiento del mundo, con la esperanza de competir con General Foods, Nestlé y Unilever en la próxima década.

Con más de$ 4.500 millones en ventas, Formosa Plastics, una de las empresas más grandes de Taiwán, es otro buen ejemplo. Está integrado verticalmente en la industria del plástico con cloruro de polivinilo (PVC), desde las materias primas básicas hasta los productos terminados. En cuanto a los conglomerados, piénsese en el multimillonario imperio del empresario malasio chino Robert Kuok, que se extiende a áreas tan diversas como las plantaciones de azúcar, la minería del estaño, la cadena de hoteles de lujo Shangri-La, la radiodifusión de televisión y el principal diario en inglés de Hong Kong, el South China Morning Post.

La integración vertical y la diversificación horizontal están prosperando en Asia en un momento en que la mayoría de las empresas occidentales se acercan al final de un largo y, a veces, difícil proceso de recentrarse en las actividades principales. Para centrarse en alto grado en las actividades principales, las empresas occidentales deben confiar en los proveedores y proveedores de servicios para llevar a cabo las actividades que son necesarias pero no esenciales. Muchas empresas se muestran reacias a emprender esas actividades no esenciales incluso cuando no hay una fuente local adecuada para ellas, una falta de voluntad que perjudica su competitividad.

Las multinacionales asiáticas emergentes, por el contrario, buscan activamente participar en las industrias ascendentes y descendentes, ya sea directamente o mediante asociaciones. Valoran la mayor seguridad que se obtiene al internalizar las actividades ascendentes o descendentes: la integración vertical puede aislarlas de la inestabilidad de los precios fluctuantes de los insumos o los bienes intermedios. (Para obtener un análisis detallado de este tema, consulte «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», de Tarun Khanna y Krishna Palepu, HBR, de julio a agosto de 1997.) De manera más general, en un mundo en el que puede resultar difícil recurrir a la ley y la confianza desempeña un papel fundamental, estas empresas prefieren confiar en una red interdependiente, a menudo reforzada por participaciones cruzadas y vínculos familiares o étnicos, que en mercados impersonales.

A medida que más y más empresas asiáticas se expanden más allá de su país de origen, el deseo de llevar las transacciones de mercado a nivel interno se refleja en el creciente número de alianzas asiáticas transfronterizas. En 1996, por ejemplo, las empresas conjuntas intraasiáticas superaron en número a las operaciones entre Estados Unidos y Asia en casi cuatro a uno.1

Aproveche los objetivos del gobierno anfitrión

Los gobiernos asiáticos suelen verse inmersos en una carrera a largo plazo para acelerar su desarrollo económico ante la competencia de las economías altamente desarrolladas, por un lado, y de los países con costes laborales más bajos, por otro. Aunque reconocen las ventajas de aprovechar la «mano invisible» del mercado para impulsar el crecimiento, están lejos de estar convencidos de las ventajas de abrir sus mercados a una competencia sin restricciones. Con frecuencia, la proverbial mano necesita una guía muy visible. Datak Seri Mahathir Mohamad, primer ministro de Malasia, lo expresó así en un discurso pronunciado en 1996 en Bangkok: «Pero para la derecha y la capacidad de regular la economía en favor de los lugareños en ciertas áreas, al tiempo que se permite e incluso se ofrecen incentivos a la inversión extranjera en otras áreas, es dudoso que Malasia sea tan próspera como lo es hoy en día… Sin estos poderes para dar un trato desigual, es probable que Malasia se convierta en otro caso perdido.»

Como resultado de esta mentalidad, los gobiernos asiáticos suelen conceder derechos de monopolio, concesiones y protección a las empresas cuyos compromisos de inversión se alinean cuidadosamente con los objetivos nacionales. Las multinacionales asiáticas emergentes son muy conscientes de las ventajas de alinear sus estrategias con las de sus anfitriones. Como dice un CEO de una gran empresa asiática: «Las delegaciones occidentales siguen viniendo aquí hablando del libre comercio y la apertura de nuestros mercados como si esto fuera bueno para nosotros. Francamente, no estamos convencidos. Tenemos objetivos nacionales claros para hacer crecer ciertas industrias nuevas y estratégicas. Las multinacionales asiáticas suelen entender mejor cómo alinear sus inversiones con esos objetivos».

La exitosa entrada de Charoen Pokphand en el negocio avícola en China ilustra la unión de los objetivos corporativos y gubernamentales. Desde finales de la década de 1970, el gobierno chino ha intentado mantener el empleo y fomentar el crecimiento económico en las zonas rurales para detener la ola de personas que emigran a las ciudades. Al crear oportunidades de ingresos en el campo, el gobierno también quiere moderar las disparidades que podrían provocar disturbios políticos. Además, espera mejorar la ingesta de proteínas y la salud general de la población. Dadas esas políticas, no sorprende que más de 80 regiones chinas hayan acogido con satisfacción la expansión de Chia Tai (como se llama a Charoen Pokphand en China) y sus eficientes operaciones avícolas.

Durante los últimos 25 años, la industrialización de la cría de pollos ha multiplicado por diez el consumo per cápita de pollo y ha reducido el coste real (ajustado a la inflación) del pollo procesado en un 65%%. Los consumidores urbanos ahora reciben una mejor nutrición y una mayor calidad a precios más bajos, y China tiene una nueva fuente de exportación que los agricultores de subsistencia nunca podrían haber creado. Los inversores occidentales, por su parte, han evitado invertir en la agricultura, lo que solo ha atraído a 4% de toda la inversión extranjera directa en China en los últimos 15 años. Pero con las relaciones adecuadas establecidas, la agroindustria de Charoen Pokphand ha generado invitaciones para establecer nuevas empresas tan diversas como las motocicletas y las telecomunicaciones. El mensaje es claro: hacer del gobierno su socio silencioso es una parte importante del nuevo juego asiático.

Organice su empresa como una red de ordenadores personales

En el capitalismo de etnia china, del que han surgido la mayoría de los nuevos competidores asiáticos, la familia extensa ha estado en el centro de una red empresarial cooperativa. A medida que las empresas han crecido, el grupo principal se ha ampliado para incluir a lugartenientes leales a los que se trata como cuasifamiliares con el fin de gestionar imperios corporativos más complejos y dispersos. Incluso hoy en día, familias como Hsu, del grupo taiwanés del Lejano Oriente, Wang de Formosa Plastics, Li de Cheung Kong y las familias Quek y Kwek de Hong Leong Industries en Malasia y el Grupo Hong Leong en Singapur, dirigen sus empresas como dinastías familiares, a menudo bajo la dirección de un poderoso patriarca. Incluso cuando la demanda de fondos requiere cotizaciones públicas, están diseñadas para mantener el control familiar.

A medida que se acerca el milenio, los negocios basados en los lazos familiares están dando lugar a un nuevo tipo de organización. En lugar de crear una burocracia centralizada o un conjunto de filiales independientes y lejanas para gestionar la creciente complejidad y la distribución geográfica, los nuevos competidores de Asia están creando organizaciones ampliadas en redes que se basan en el intercambio continuo de información entre todas sus unidades de negocio. En estas organizaciones, la información fluye en muchas direcciones entre los nodos, cada uno de los cuales puede actuar como proveedor de información en un momento y como receptor en el siguiente. El proceso de compartir información es similar al proceso mediante el cual los datos fluyen en una red de ordenadores y no en un sistema informático central centralizado. Este estilo de compartir es especialmente importante para las empresas asiáticas, para las que es relativamente difícil encontrar tecnologías clave e inteligencia de mercado.

Las empresas centradas en la familia están dando origen a un nuevo tipo de organización.

En las organizaciones asiáticas de vanguardia interconectadas, la información fluye en muchas direcciones entre los nodos.

Una de las empresas que caracterizan este nuevo estilo de organización es Acer, que se basa en la visión de su presidente y director ejecutivo, Stan Shih. La estructura de la organización cliente-servidor de Acer es conocida: unidades de negocio estratégicas (SBU), cada una responsable de un grupo de productos, y unidades de negocio regionales (RBU), cada una responsable de un área geográfica.

En Acer, cada SBU y RBU tiene funciones independientes. Las RBUs, por ejemplo, no son simplemente distribuidores. Tienen la capacidad de montar un producto que se ha personalizado localmente para satisfacer las necesidades locales, lo que aumenta las tecnologías y los componentes estándar en lo que Acer denomina el modelo de comida rápida de la cadena de suministro de ordenadores. Shih cree que, a medida que se desarrollen, las RBU deberían pasar de ser filiales de propiedad absoluta de Acer a convertirse en filiales de la red de propiedad minoritaria, garantizando así que se desarrollen como auténticos competidores locales. Además de actuar como clientes de los productos de las SBU, las RBU actúan como servidores, ya que proporcionan información sobre el mercado local e informan a las SBU y RBU sobre las mejores prácticas locales.

Mantener una excelente comunicación multilateral entre los diferentes grupos de una empresa se hace más difícil cuando los grupos están vinculados a la compañía madre únicamente por participaciones minoritarias. Sin embargo, según Shih, la ventaja en estas situaciones es que cada grupo debe demostrar continuamente el valor de su papel en la red, un esfuerzo que reduce el riesgo de caer en la autocomplacencia. Si los beneficios de las vinculaciones no justifican los costes, la organización filial se escindirá.

La principal filial en Hong Kong del Grupo Salim de Liem Sioe Liong, First Pacific Company (FPC), ofrece un buen ejemplo de gestión exitosa de una red de filiales. Los inversores de Liem tienen un 59% participación mayoritaria en FPC, una$ 4 000 millones de empresas que cotizan en las bolsas de valores de Hong Kong y Ámsterdam. Liem asumió el compromiso de capital inicial con el que FPC adquirió su núcleo de grupos internacionales de comercio y materias primas y negocios de servicios financieros. FPC es la ventana del Grupo Salim al mundo y está dirigida por un equipo de dirección multinacional e independiente dirigido por Manuel Pangilinan, un filipino con un máster en Administración de Empresas de una de las principales escuelas de negocios de EE. UU. A medida que FPC se desarrolló, se hizo una presencia importante en la industria asiática de las telecomunicaciones. La empresa se estructuró como una red de participaciones mayoritarias y minoritarias, que incluía Pacific Link en Hong Kong, IndoLink en Indonesia, SMART en Filipinas y Escotel en la India. Cada uno actuó como cliente y servidor dentro de la red, a pesar de los diferentes niveles de participación accionaria de FPC y de la diversidad de los participantes. Pangilinan ha observado que codificar y utilizar la experiencia adquirida al tratar con todos los socios le dará a FPC una ventaja competitiva considerable.

Hacer que la comercialización sea igual a la invención

Hace una década, las tecnologías más avanzadas estaban fuera del alcance de muchas empresas asiáticas. El liderazgo tecnológico occidental solía ser lo suficientemente grande como para garantizar las ventas, incluso si los clientes tenían que aguantar precios altos, un servicio deficiente o productos tipo prototipo. Hoy en día, la brecha tecnológica entre Europa, Japón, los Estados Unidos y el resto de Asia se ha cerrado. Cada vez más, los principales actores asiáticos desarrollan vínculos directos con empresas que están a la vanguardia tecnológica. En los últimos años, por ejemplo, la empresa coreana Samsung Electronics ha adquirido 51% de la empresa de software CAD/CAM Lux (con sede en Japón) y 42% del fabricante estadounidense de ordenadores personales AST Research. Además, Samsung ha comprado dos empresas estadounidenses: Harris Microwave Semiconductor, que se especializa en semiconductores ópticos y chips de arseniuro de galio, e Integrated Telecom Technology, que es líder en tecnología para cajeros automáticos.

Los competidores asiáticos emergentes se destacan por llevar las tecnologías pioneras en las empresas de tecnología de vanguardia al desarrollo y la producción, y lo hacen a un coste muy bajo. Un portavoz de una importante empresa electrónica taiwanesa lo expresa así: «No estamos en condiciones de establecer estándares y correr enormes riesgos, pero tenemos la capacidad de desarrollar productos de vanguardia más rápido y a un coste menor que nuestros competidores aquí o en el extranjero una vez establecidos los estándares». Sim Wong Hoo, presidente de Tecnología Creativa de Singapur, expresa la misma idea cuando dice: «No inventamos el sonido en los PC, pero logramos estandarizar el sonido en los PC».

Lo que no sepa, lo puede aprender

Como el juego competitivo actual en Asia lo ganan los veloces, es esencial que las empresas dominen nuevas habilidades, entiendan las nuevas tecnologías y desarrollen nuevas capacidades más rápido que sus rivales. Para tener éxito, las empresas tienen que buscar no solo cuota de mercado, sino también compartir conocimientos: conocimiento de los productos y procesos de última generación.

En Asia, compartir el conocimiento es tan importante como la cuota de mercado.

Tradicionalmente, los analistas del sector hacían sus apuestas asiáticas por las empresas con las mayores cuotas de mercado existentes o las mayores reservas de recursos. Sin embargo, según esos criterios, muchas de las incipientes multinacionales asiáticas actuales se habrían pasado por alto incluso recientemente, porque sus orígenes son bastante humildes. Aunque algunas han crecido poco a poco, otras se han convertido en líderes de sus sectores a una velocidad asombrosa. En 1989, First Pacific de Hong Kong no tenía experiencia en telecomunicaciones; hoy tiene más de 25% de las ganancias de First Pacific provienen de ese sector. ¿Cómo se ha conseguido esto? First Pacific llegó a la conclusión de que los conocimientos técnicos no eran el principal obstáculo de entrada en las telecomunicaciones, sino que consistía en aprender a navegar por los entornos regulatorios y competitivos de Hong Kong, Indonesia y Filipinas y a crear una base de contactos comerciales. Como First Pacific ya contaba con gente con experiencia y una amplia red, solo tuvo que aprender la tecnología «dura» antes de que los competidores occidentales aprendieran el lado «blando» de la dinámica reguladora e industrial. Resultó que aprender la tecnología «dura» era la tarea más sencilla, y eso le dio a First Pacific una ventaja en la carrera.

Competir en función de su capacidad de aprendizaje es fundamental para la forma en que los competidores emergentes de Asia hacen negocios. Sukanto Tanoto, presidente del grupo Raja Garuda Mas de Indonesia, uno de los mayores productores de pulpa de madera del mundo, afirma: «Subestimaron nuestra capacidad de aprendizaje; al principio sabíamos poco sobre la pulpa, pero aprendemos rápido. Hicimos un sinfín de preguntas a nuestros consultores y proveedores, así que al final del día lo sabíamos todo y lo adaptamos».

Una respuesta obvia para las empresas occidentales que se enfrentan a las nuevas y, a menudo, desconocidas reglas del juego competitivo asiático es crear algún tipo de empresa conjunta con una empresa asiática. Pero a medida que las empresas asiáticas han crecido, también han empezado a reescribir las formas en que se forman y gestionan las empresas conjuntas, lo que supone otro desafío para los competidores occidentales en su intento de hacerse un hueco en una región que cambia rápidamente.

Tradicionalmente, las empresas occidentales formaban empresas conjuntas con empresas asiáticas para acceder a los mercados locales, y las asociaciones solían ser desiguales. El socio asiático proporcionó acceso a las redes políticas y de distribución locales. La empresa extranjera aportó los productos, los sistemas, la tecnología, la experiencia en fabricación y la mayor parte de la inversión en efectivo y, por lo tanto, esperaba ser dominante en la relación. Hoy en día, tras haber acumulado enormes acciones de capital, recursos, sistemas y habilidades técnicas, las grandes empresas asiáticas ya no necesitan jugar un papel secundario en las empresas conjuntas. No se conforman con ser simplemente distribuidores y representantes locales, sino que buscan nuevas funciones en sus asociaciones con empresas occidentales y japonesas.

El nuevo estilo de asociación de Asia se divide en una de dos categorías básicas: relleno especializado y asociaciones operativas. En una relación de llenado especializado, la empresa asiática ya tiene una base sólida en un negocio, que a menudo se centra en la parte estándar del mercado de producción en masa. Sin embargo, para que la empresa aumente sus beneficios, necesita ampliar su oferta y añadir más valor, lo que requiere acceso a diseños, sistemas o tecnologías específicas especializados que se puedan utilizar para cubrir las lagunas de las capacidades existentes. Para ello, las empresas asiáticas buscan asociarse con empresas occidentales o japonesas más pequeñas que ofrezcan una tecnología única o un producto diferenciado. Y ya sea que su socio sea grande o pequeño, los rellenos asiáticos preferirán un acuerdo de licencia u otro acuerdo específico en lugar de una empresa conjunta en toda regla, con la empresa asiática normalmente como protagonista.

En cuanto a las asociaciones operativas, el objetivo de la gran empresa asiática es expandirse a nuevos negocios, nuevas regiones geográficas o ambas. Se necesita un socio occidental con una gama completa de tecnologías, productos y sistemas, y una amplia experiencia operativa. El socio asiático dará acceso a una red panasiática de relaciones con proveedores, compradores y otros socios de alianzas asiáticos; experiencia en operaciones con diferentes gobiernos y entornos de mercado; y probablemente una participación de inversión significativa. Es probable que la estructura operativa sea una empresa conjunta continua en la que las partes sean iguales.

Sime Darby, por ejemplo, tiene una base sólida en la electrónica y la fabricación básica, y ha firmado acuerdos de licencia y otros tipos de asociaciones de relleno con varias pequeñas empresas escandinavas. Por el contrario, en el petróleo, el gas y los servicios técnicos, áreas en las que necesita socios con una amplia experiencia operativa, ha creado empresas conjuntas completas con los principales actores internacionales. Del mismo modo, Charoen Polphand y Honda tienen acuerdos por los que Honda proporciona capacidades de llenado a algunos de los principales negocios de fabricación de CP. Sin embargo, en la industria cervecera y las telecomunicaciones, donde CP es relativamente nueva y necesita acceder a la amplitud y la profundidad de la experiencia y la tecnología, tiene asociaciones operativas (en estos casos, empresas conjuntas de capital) con Heineken y Nynex Corporation.

Cada vez más, las empresas asiáticas también miran más allá de las fronteras de su país de origen y ya no restringen el ámbito de sus empresas conjuntas o asociaciones al mercado nacional. Esto significa que las empresas occidentales se enfrentarán cada vez con más frecuencia al desafío de seleccionar un socio asiático con el que trabajar en varios países. En lugar de tratar con una serie de socios locales subordinados, deben aprender a crear sólidas sinergias transfronterizas con un solo socio multinacional asiático.

Como los actores asiáticos establecidos ahora se dedican a la reposición especializada, a menudo mediante licencias o acuerdos técnicos, a las empresas occidentales les resulta más difícil sacar provecho al máximo del continuo auge de Asia. Las licencias ofrecen a las empresas occidentales solo una pequeña parte de la nueva riqueza que se genera en Asia, ya que gran parte del valor añadido (y los beneficios) se encuentran en otras partes de la cadena de suministro en general. Para que Asia contribuya de manera significativa a los resultados de su empresa, los directivos occidentales deben decidir entre combinar su tecnología y sus sistemas con una experiencia operativa que pueda añadir un valor real a una asociación asiática (lo que permitirá a su empresa exigir una mayor parte de la rentabilidad) o actuar por sí solos como competidores directos en el juego asiático. La primera estrategia ejerce una presión cada vez mayor sobre los empleados de la empresa occidental, que deben aprender a transferir su experiencia y conocimientos a un nuevo mercado. La estrategia alternativa (convertirse en un competidor directo) implica decidir cómo, como empresa occidental, se puede añadir algo único al nuevo juego asiático actual.

Sin embargo, hay esperanza, ya que, a pesar de sus formidables puntos fuertes competitivos, las empresas asiáticas emergentes aún no han alcanzado a sus competidores occidentales en algunas áreas críticas, áreas que pueden ser una fuente de influencia para las empresas occidentales que compiten en la región. Muchas empresas asiáticas emergentes tienen marcas poco desarrolladas fuera de las fronteras de su país de origen, un problema que se agrava por la falta de atención que se presta al marketing en algunos sectores. Además, dado que muchos mercados asiáticos estaban dominados hasta hace poco por productos estándar producidos en masa, muchas empresas nacionales tienen una experiencia limitada en gestionar altos niveles de variedad, personalización y diferenciación. Y aunque algunas empresas asiáticas de vanguardia, como Acer, están aprendiendo a descentralizar sus operaciones, otras empresas de la región tienden a estar muy centralizadas y jerárquicas, lo que les impide crear organizaciones multinacionales eficaces. Además, aunque esas mismas empresas tienen acceso a las tecnologías más modernas y pueden establecer estándares técnicos, la mayoría de las empresas tienen muchas más limitaciones en ese sentido. Por último, muchas empresas asiáticas poseen sistemas de logística, distribución y servicio poco desarrollados, especialmente a nivel transfronterizo.

Los competidores asiáticos emergentes

Los nuevos y poderosos competidores de Asia, que crecen rápidamente, se pueden clasificar en seis grupos básicos. La primera, los llamados chinos de ultramar, suelen estar

…

Esas deficiencias deberían ser motivo de aliento para los directivos occidentales que quieren mejorar su desempeño en la región. Pero estos directivos deben reconocer que competir no significa simplemente transferir tecnología, activos y conocimientos a Asia. La cuestión no es ¿Podemos abastecer a los florecientes mercados asiáticos? sino más bien ¿Cómo ganamos acciones contra un grupo de locales cada vez más poderosos con información privilegiada? Históricamente, muchos directivos occidentales no han estado dispuestos a considerar las posibles ventajas de las tácticas empresariales asiáticas «poco ortodoxas». Pero en el futuro, ganar participación en Asia dependerá de entender (y luego cambiar) la dinámica única de las industrias asiáticas. Las empresas occidentales tendrán que establecer nuevas normas de competencia, llegar a los consumidores que antes estaban excluidos, atacar el control asiático de los cuellos de botella de la cadena de valor, ofrecer más variedad y personalización de los productos y aprovechar las marcas y la escala operativa panasiáticas. Independientemente de que los occidentales traten de hacerlo solos o de formar asociaciones con empresas locales, se verán obligados a aprender las reglas del nuevo juego competitivo asiático. Entonces tendrán que decidir si se quedan o rompen.

1. Basado en datos de Reportero de fusiones y adquisiciones en Asia/Asia, Enero de 1997, pág. 31.