A medida que su empresa evoluciona, ¿qué pasa con los empleados que no lo hacen?

Cuando mi empresa era joven, trabajábamos con dos contratistas que desempeñaban funciones clave en el servicio de atención al cliente. A medida que crecimos y definimos nuestros valores fundamentales (hacer de la responsabilidad nuestra principal prioridad), quedó claro que estos contratistas no cumplían con nuestros estándares recién definidos. A menudo era difícil hablar por teléfono, no se comprometían con los plazos y, comprensiblemente, tenían un enfoque de trabajo más individual, no basado en equipos.

Como tenían un desempeño tan bueno y a los clientes les gustaba trabajar con ellos, toleré su comportamiento. Sin embargo, cuando otros miembros del equipo señalaron el doble rasero en las expectativas, me di cuenta de que había dejado que la situación se prolongara durante demasiado tiempo, lo que, sin darme cuenta, puso a nuestros directivos en una situación sin salida. Al final, decidimos cortar lazos con los contratistas, no porque su trabajo no fuera sólido, sino porque no estaban alineados con nuestros valores.

Cuando las empresas evolucionan a un ritmo rápido, a menudo las personas no pueden mantenerse al día. Algunas personas que encajaron en nuestra empresa en sus inicios se convirtieron en personas más débiles con el tiempo. Puede que hayan tenido dificultades para mantenerse al día con la tasa de crecimiento de nuestra empresa y las necesidades de sus funciones en evolución.

A menudo, redoblaba mi apuesta por un puesto insostenible para mantener a un empleado porque no entendía cuánto daño podía causar una mala elección, especialmente cuando una persona llevaba tanto tiempo con nosotros.

Cómo definimos «en forma»

Las empresas rechazan a personas con talento todos los días cuando el ajuste no es el correcto. Según el Informe nacional de reclutadores de Jobvite de 2016, el 60% de los reclutadores afirman que el ajuste cultural es de suma importancia a la hora de tomar decisiones de contratación. La opción equivocada puede resultar desastrosa, pero cuando el empleado desempeña el puesto a la perfección, todo el equipo se beneficia.

Gran parte del diálogo en torno al ajuste de la empresa supone que se trata de un concepto concreto: las estacas redondas entran en agujeros redondos y, una vez que encuentran el lugar correcto, permanecen ahí. Por desgracia, no es tan sencillo. ¿Y si una clavija redonda tiene esquinas afiladas o si un orificio redondo se expande con el tiempo?

Las personas y las necesidades que satisfacen evolucionan constantemente, especialmente en las pequeñas empresas que crecen muy rápido. Una buena opción no consiste solo en poner a la persona adecuada en el asiento correcto, sino en ponerla ahí en el momento adecuado.

Una de las cosas que separa a los buenos líderes de los grandes es la capacidad de reconocer cuando esos tres factores no están alineados y de actuar en función de esa información, especialmente en el caso de un empleado leal desde hace mucho tiempo.

Cómo tomar el control de la forma

No tiene que quedarse al margen y ver cómo la cultura de su empresa evoluciona lejos de sus mejores empleados. Con los procesos correctos para contratar y desarrollar el talento, puede conservar a sus mejores empleados sin sacrificar su cultura.

Estas tres estrategias pueden ayudarlo a crear un entorno positivo y a desarrollar a los empleados que prosperen en él.

Implemente pruebas de personalidad para descubrir su propósito. Ningún examen lo revela todo sobre una persona, pero aprender qué es lo que impulsa a una persona puede ayudarle a ver dónde encajaría mejor en su empresa.

Una de las pruebas que utilizamos en Acceleration Partners está diseñada para averiguar el «por qué» de una persona, su propósito principal en los negocios y en la vida. Cuando empezamos a hacer estas pruebas de personalidad, descubrimos que una gerente había contratado a todo un equipo de personas con propósitos idénticos a los suyos. El sesgo involuntario en el proceso de contratación había creado un equipo con puntos fuertes y débiles superpuestos y, en la raíz, se basaba en la confianza en lugar de en una visión holística de la capacidad de la persona para ejecutar un puesto específico.

Para evitar esta situación, ahora actuamos con cautela cuando los compañeros de equipo abogan por candidatos que obtengan la misma puntuación en las pruebas de personalidad. Si bien no hay tipos correctos o incorrectos, tener demasiadas personas con personalidades similares tiende a provocar problemas y a pensar en grupo. Distribuir los diferentes tipos de personalidad entre los comités de contratación es una buena manera de obtener evaluaciones más precisas de los candidatos y limitar la influencia de los prejuicios personales.

Reconsidere el desarrollo y las salidas de los empleados. Perder a un empleado rara vez es positivo, pero el proceso de salida puede ser respetuoso y abierto. En lugar de sentirse menospreciado personalmente por una partida, reconozca que los mejores empleados no son personas con capacidades únicas, solo las personas adecuadas en los asientos correctos en el momento adecuado.

Esta situación ocurre con frecuencia en los deportes profesionales. La estructura de un equipo cambia y un jugador veterano ya no se ajusta al molde de la nueva organización o al sistema de un nuevo entrenador. Tanto el jugador como los entrenadores reconocen el cambio de forma, el jugador se va a un nuevo equipo, la organización avanza en una dirección diferente y todos son amistosos con respecto a los cambios.

En lugar de tratar las salidas de los empleados como un tabú, adoptamos un concepto que llamamos transición consciente. Animamos a los empleados a hablar abiertamente de sus objetivos y planes para el futuro con sus gerentes, incluso si esos planes no se ajustan a sus funciones actuales o no implican permanecer en la empresa. La mayoría de los empleados se van porque sienten que sus oportunidades de crecimiento son limitadas, según iCIMS. Por eso, fomentar las conversaciones honestas nos ayuda a identificar las áreas de oportunidades que de otro modo habríamos perdido y a planificar el futuro si un empleado no tiene la intención de quedarse a largo plazo.

Hacer frente a las salidas mediante nuestro proceso de transición consciente también extiende la influencia de nuestra empresa a otros sectores. Cuando un empleado de larga data quería ocupar un puesto que no teníamos en ese momento, lo ayudó a hacer la transición a otra empresa que sabíamos que le vendrían bien sus habilidades. Si hubiéramos intentado obligarlo a seguir con nosotros, se habría aburrido y desmotivado. Facilitar su partida no solo hizo que todos se sintieran positivos, sino que también creó un embajador de nuestra cultura en otra empresa y se sumó a una gran cantidad de exalumnos que abogaban por nosotros en el mercado.

Reconozca que la experiencia no es igual a encajar. Según Mark Murphy, fundador y CEO de Leadership IQ, el 89% de los nuevos fracasos en las contrataciones se deben a la actitud, mientras que solo el 11% se debe a la falta de habilidad. Todos los candidatos necesitan una base de habilidades técnicas para triunfar, pero los mejores candidatos son personas completas cuyas características intrínsecas se alinean orgánicamente con los valores de la empresa.

Uno de nuestros valores fundamentales es «sobresalir y mejorar», por lo que buscamos candidatos que apuesten por la mejora continua y que hayan demostrado su compromiso con el aprendizaje permanente. Si son conscientes de sí mismos y pueden demostrar que les encanta aprender cosas nuevas, podemos entrenarlos tácticamente en los entresijos del trabajo.

Muchas empresas quieren contratar candidatos que puedan venir e inmediatamente hacer el trabajo. El atractivo es comprensible: los empleados con experiencia vienen con los conocimientos y la experiencia necesarios para el puesto que necesita cubrir ahora. Pero aunque normalmente comienzan en sus puestos con las habilidades necesarias, no tienen mucho potencial de crecimiento. Con el tiempo, a medida que la empresa y las demandas crecen, las necesidades de los puestos las superan. Por el contrario, las contrataciones con menos experiencia pero con altas aptitudes pueden necesitar más formación y pueden sentirse un poco abrumadas al principio, pero tienen la capacidad y el deseo brutos de crecer con su empresa y adaptarse a las necesidades del puesto.

Según mi experiencia, las personas que personifican nuestros valores fundamentales tienen mejores resultados que las que tienen más experiencia, pero carecen de la habilidad o el maquillaje adecuados. Además, los candidatos que se alinean con nuestros valores fundamentales tienen un límite más alto en lo que respecta al crecimiento profesional. Aunque otros candidatos se presenten con una sólida experiencia en nuestro sector, no necesariamente comparten nuestros valores.

Dejar las entrevistas únicamente en manos de los directivos, que pueden sentirse presionados por cubrir los puestos rápidamente, no siempre produce buenos resultados. En nuestra organización, les quitamos esta responsabilidad de las manos con un comité de contratación multifuncional que ayuda a decidir qué es lo mejor para la empresa y no para el departamento o el gerente específicos.

Asignamos a las personas que se sienten cómodas desafiando las suposiciones de los demás a los comités de contratación, y siempre incluimos a alguien que no tiene ningún interés en el resultado. Las entrevistas giran en torno a los requisitos específicos del puesto, además de la personalidad del candidato. Céntrese demasiado en uno u otro, y puede que acabe con alguien que le guste mucho pero que no pueda hacer el trabajo, o alguien que ejecute bien las tareas, pero que no contribuya a su cultura ni se desarrolle con el paso del tiempo.

El ajuste entre el empleado y la empresa no es comprobar una sola vez una lista de criterios de contratación, sino una relación en constante evolución que cambia para adaptarse a las necesidades de la época. No deje la cultura empresarial y el estado de sus empleados al azar. Acepte el desafío: busque candidatos que encarnen sus valores y aprenda a dejarse llevar cuando un ajuste que antes era bueno comience a crear problemas.