A medida que el trabajo cambia, el desarrollo del liderazgo tiene que mantenerse al día

A medida que el trabajo en sí cambia, se ponen a prueba algunos de los principios básicos del desarrollo del liderazgo. La idea misma de liderar a las personas en los puestos de trabajo está cambiando con la democratización del trabajo y el continuo avance de la tecnología digital. Estas fuerzas gemelas están haciendo que el trabajo vaya más allá de la estructura tradicional de actividades, que se organizan en puestos estables dentro de una organización aislada. El trabajo se desagrega en tareas que se pueden dispersar dentro y fuera de la organización: la «uberización» del trabajo.

Y a medida que la IA y la robótica complementan y sustituyen cada vez más el trabajo de las personas, las expectativas de los líderes (entender realmente el trabajo, cómo se puede ejecutar ahora y en el futuro y las implicaciones de coste, capacidad y riesgo de las opciones de trabajo actuales y futuras) aumentan exponencialmente.

Piense en cómo IBM ha abordado las nuevas formas de distribución del trabajo, tal como se describe en Lidera la obra: navegar por un mundo más allá del empleo, un libro del que uno de nosotros, Ravin, es coautor. IBM ha estado creando un sistema de talentos que se alinea con este fenómeno de la desagregación externa del trabajo y lo acelera. Así es como lo describe el libro:

Los enfoques laborales de IBM van desde la deconstrucción y la dispersión extremas de la asignación del trabajo (donde los miembros de IBM pueden optar por trabajar en proyectos a corto plazo) hasta aquellos que conservan las tareas de un trabajo, pero crean límites internos y externos permeables, como intercambiar empleados por clientes o socios por tareas a corto plazo… La empresa ve resultados tangibles para las empresas y los clientes y mejores oportunidades de desarrollo para los empleados.

Para hacer frente a estos desafíos, vemos tres prioridades para desarrollar a la próxima generación de líderes en la era de los «trastornos del trabajo»:

Dominio de lo digital

La tecnología digital aumenta la complejidad y las opciones asociadas a esta pluralidad de trabajos. Cada vez vemos más organizaciones que intentan centrar y entender mejor lo «digital» entre sus líderes. Y si bien es un buen punto de partida para ayudar a los líderes a establecer nuevas conexiones, ver diferentes patrones e identificar oportunidades y amenazas, no va lo suficientemente lejos para ayudar a las organizaciones a desarrollar la fuerza de liderazgo necesaria para liderar en el nuevo mundo laboral.

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«Digital» no es algo que les pase a las organizaciones, tiene y sigue siendo el medio a través del cual se realiza el trabajo. Similar al avance de «proceso estandarizado» a principios del siglo XX, lo digital no es solo el nuevo producto que ofrecemos a nuestros clientes (por ejemplo, la aplicación móvil de compras con un solo clic), sino también el medio por el que hacemos el trabajo (por ejemplo, la robótica para cargar paquetes dentro y fuera del camión, la desagregación de un trabajo de contabilidad, la transición a los agentes libres en una plataforma de talentos), el mecanismo a través del cual interactuamos con todas nuestras partes interesadas (por ejemplo, empleados, clientes, agentes libres, comunidades en las que operamos) y mucho más.

Dominar lo digital requiere que los líderes sean ágiles ante la disrupción. Para liderar de forma eficaz, el conocimiento de la tecnología no cabe duda de que es importante, pero los líderes dominan y optimizan lo digital para sus organizaciones implica mucho más. Los líderes deben tener la visión y la visión de futuro para anticipar cómo la tecnología podría generar disrupción en el modelo de negocio y la habilidad de movilizar a la organización para el cambio e impulsar una cultura de colaboración.

Al igual que lo que hemos aprendido sobre la creación de culturas de innovación, se necesita que más de un puñado de líderes aporten su brillantez creativa; se necesitan líderes que se centren y estén preparados para el cambio que requiere la digitalización. Por lo tanto, las organizaciones harían bien en ayudar a los líderes a digitalizarse mediante contenido de aprendizaje centrado en imaginar el futuro, asumir riesgos, liderar el cambio, impulsar la colaboración y aprovechar la abundancia de datos que se generan al digitalizarse.

Además de los programas de desarrollo del liderazgo que se utilizan para ayudar a los líderes a «digitalizarse», estos programas deben reflejar las nuevas realidades del lugar de trabajo digital y democratizado. Los programas de desarrollo deben evolucionar a partir de un enfoque estático y de sistema cerrado. En cambio, estos programas deben seguir el ritmo ofreciendo contenido atractivo de «código abierto» y oportunidades de aprendizaje experiencial repletas de simulaciones de alta fidelidad y aplicaciones tecnológicas de la vida real.

Es importante reconocer que desarrollar un enfoque digital entre los líderes requiere un enfoque múltiple, que consiste en sembrar la organización con personas que «nacen digitales» y, al mismo tiempo, incluir contenido de aprendizaje digital en el plan de estudios de desarrollo del liderazgo para ayudar a otros líderes a «digitalizarse». Centrar este tipo de cambio de mentalidad y comportamiento debe ir más allá de un grupo central de líderes y, en cambio, elevar a todo el cuadro directivo en torno a la prominencia de lo digital y su relevancia y significado para la forma en que los líderes lideran.

Experiencias más allá del aula

Confiar únicamente en el aprendizaje presencial tiene fama de ser inspirador en el momento, pero ofrece poca o ninguna transferencia de formación; nada cambia en el trabajo. Pero confiar únicamente en el aprendizaje en el trabajo plantea sus propios obstáculos, como la falta de buenos comentarios y las limitadas oportunidades de aprender cosas nuevas. El poder proviene de unir el aprendizaje formal y el aprendizaje en el trabajo de manera deliberada. Utilice el aprendizaje formal para establecer el contexto y el contenido del cambio de una manera estándar y exhaustiva. Luego, practique y aplique nuevos comportamientos en el trabajo y, al mismo tiempo, instituya rutinas para recibir comentarios del gerente, sus compañeros y el entrenador.

Pensemos en el caso de Peter Voser, exdirector ejecutivo de Royal Dutch Shell. Como se describe en Dirija la obra, tuvo una amplia carrera en Shell que duró 25 años, pero a diferencia de muchos de los principales líderes de la empresa, tuvo una oportunidad en el servicio en lo más alto de su carrera. Voser se desvió para ser director financiero de ABB del 2002 al 2004 y, luego, regresó a Shell para ser director ejecutivo en 2009. Voser estaba impaciente por una nueva experiencia que lo atrajera a ABB y allí aprendió un nivel completamente nuevo de liderazgo en los cambios. En sus propias palabras, «fue una experiencia verdaderamente formativa».

Volvamos al ejemplo de IBM. IBM dirige una plataforma de talentos interna, el Open Talent Marketplace (OTM), que adapta las necesidades de talento con la oferta de talentos a nivel de habilidad, tarea y puesto. Las tareas de OTM se obtienen y se buscan talentos a corto plazo para acelerar la finalización del trabajo en todas las organizaciones, sin límites geográficos, líneas de negocio o segmento industrial. Este enfoque OTM se fomenta mediante el intercambio externo de talentos con clientes y socios.

Este mismo enfoque se utiliza para desarrollar líderes. El uso de la gestión de tareas, la intermediación de talentos y el mapeo de experiencias son ejemplos recientes de prácticas internas de desarrollo del liderazgo para hacer una mejor combinación entre el talento y las funciones, lo que resuelve ambos lados de la ecuación: las necesidades organizativas y el desarrollo individual.

El aprendizaje sin límites o en sistemas abiertos es el siguiente paso de esta migración. Pensemos, por ejemplo, en la inscripción abierta en el Centro de Liderazgo John F. Welch de Crotonville, donde los líderes de otras organizaciones (por ejemplo, socios de mercado de GE) pueden aprovechar la exclusiva experiencia de aprendizaje de GE.

Entrenamiento de expertos

El entrenamiento es otro elemento de la agenda de desarrollo del liderazgo que ha evolucionado. Históricamente, tener un entrenador se veía como algo negativo, que un intermediario se involucrara para solucionar un problema. Ahora muchos líderes buscan no solo mentores, sino también entrenadores dedicados, y muchos afirman que tienen más de un entrenador externo que los ha seguido de una empresa a otra, lo que les proporciona perspectiva y un lugar «seguro» para el diálogo.

¿Qué es lo que sigue en el horizonte del entrenamiento como práctica de desarrollo del liderazgo? Entrenadores de rendimiento o vida con verdadera experiencia técnica. Los entrenadores de rendimiento son recursos internos que no están en la jerarquía del líder, pero que tienen una visión de la organización y ven al líder en acción. Los entrenadores de vida suelen ser ajenos a la organización y se les llama confidentes y asesores de confianza cuando es necesario. Ambos están ahí para superar la ambigüedad, discutir las preocupaciones, poner a prueba las suposiciones y recordar su propia trayectoria de desarrollo.

Pensemos en la nueva película de Marshall Goldsmith Proyecto 15 entrenadores . Como el entrenador ejecutivo #1 del mundo, Marshall Goldsmith ha decidido pagar y ofrecer toda la vida de forma gratuita a 15 de los que seguramente serán miles de solicitantes. A través de una serie de sesiones de aprendizaje de primer nivel con Marshall y un grupo de líderes mundiales de renombre, los 15 participantes aprenderán lo que se necesita para sobresalir en el entrenamiento ejecutivo. Con este acto desinteresado, los líderes de todo el mundo dispondrán de un nuevo grupo de entrenadores expertos.

Los líderes actuales y futuros necesitan agilidad para prosperar en tiempos de turbulencias y disrupciones, un dominio de todo lo digital y la capacidad de liderar sin el poder formal en un creciente mercado laboral sin empleo. Los líderes deben aprender a recompensar a las personas con la «moneda» que codician; atraer, captar y retener el talento en todo el espectro de las relaciones laborales y reconocer las diferentes formas de liderar. Mejorar las habilidades de los líderes para que naveguen por este nuevo mundo laboral requiere reiniciar la forma en que los líderes obtienen y utilizan sus experiencias.