Al empezar las negociaciones del Brexit, las empresas necesitan planes de contingencia

Cualquier empresa con una exposición sustancial al Brexit que aún no haya diseñado planes de contingencia para hacer frente a una serie de resultados, incluidos los muy malos, está casi tan por detrás de la curva como parece estar el actual gobierno británico en este momento.

Tras un sorprendente resultado en las elecciones parlamentarias, la incertidumbre gira en torno a la forma en que el Reino Unido gestionará la Negociaciones sobre el Brexit. Algunos sostienen que si los conservadores hubieran obtenido la supermayoría prevista, Theresa May, la primera ministra británica, habría podido optar por algo un poco más suave que un «Brexit duro», porque no habría tenido que preocuparse por mantener de su lado a la franja extremadamente antieuropea del partido. Pero también parece que un Brexit duro no conlleva amplio apoyo de los diputados.

Además de tirar nuestra propia predicción a este montón, ¿qué podemos decir de lo que tener aprendió de las últimas elecciones generales británicas y de lo que las empresas deberían hacer para prepararse.

Las fuerzas sociopolíticas están adquiriendo un nuevo protagonismo en la estrategia de mercado. En primer lugar, como me ha señalado Martin Reeves, del Boston Consulting Group, «En muchos casos, las empresas ven un mayor impacto por factores políticos y macroeconómicos que por consideraciones competitivas». El Factores relacionados con el Brexit que cita incluyen los movimientos de los tipos de cambio, los cambios en los precios de las acciones tras los anuncios de política y el coste de cambiar los planes de inversión a la luz de los cambios anticipados en la política comercial. Desde una perspectiva más general, también se podría añadir a la lista el auge de las ONG, la proliferación de las redes sociales que facilitan los movimientos sociales y el aumento del sentimiento antiglobalización.

La estrategia no de mercado —la forma en que las empresas gestionan las relaciones con los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales, los medios de comunicación y la sociedad en general— ha pasado a un segundo plano frente a la estrategia de mercado, y la práctica habitual es establecer primero la estrategia de mercado y, después, determinar qué fuerzas sociopolíticas, etc., hay que explotar, eludir o contrarrestar de alguna manera para que la estrategia funcione. Esto debe cambiar, al menos por ahora.

Identifique la regularidad en medio de una incertidumbre persistente. En segundo lugar, los niveles de incertidumbre persistentemente altos comprometen las recomendaciones tradicionales sobre cómo deben reaccionar las empresas en esas situaciones. La suposición habitual es que la incertidumbre provocada por los acontecimientos políticos o económicos disminuirá con el tiempo, que solo es cuestión de esperar a que pase. Pero una cuestión de cambio político continuo no puede abordarse de esa manera.

Mi próximo artículo en la edición de julio-agosto de HBR, «La globalización en la era de Trump», explica que un enfoque en esos entornos es encontrar regularidades que puedan seguir manteniéndose y, luego, confiar en ellas para elaborar estrategias. Como Jeff Bezos, el CEO de Amazon, una vez lo puso,

Cuando hablo con personas ajenas a la empresa, me hago una pregunta muy a menudo: «¿Qué va a cambiar en los próximos cinco o diez años?» Pero muy pocas veces me preguntan: «Qué es no ¿va a cambiar en los próximos cinco o diez años?» En Amazon siempre estamos intentando averiguarlo, porque realmente puede hacer girar volantes en torno a esas cosas.

Esté de acuerdo con este enfoque o no, está claro que se necesitan algunos enfoques nuevos.

Entienda la ley de la distancia. En tercer lugar, de las regularidades en las que me centro en mi trabajo, la que más ayuda a la hora de pensar en las perspectivas a largo plazo es la ley de la distancia: el patrón evidente en los países, las industrias y el tiempo en el que las interacciones internacionales se ven obstaculizadas por la distancia a lo largo de las dimensiones culturales, administrativas, geográficas y, a menudo, económicas. La implicación es que, pase lo que pase entre Gran Bretaña y la UE antes de marzo de 2019, fecha límite en la que hay que lograr el Brexit de una forma u otra, la UE y el Reino Unido son socios comerciales naturales.

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Como yo escribió sobre aquí, no hay manera, por ejemplo, de que el Mancomunidad de Naciones (compuesta en su mayoría por antiguas colonias británicas) se acerca a la UE en términos de potencial de mercado para las empresas británicas. Así que, a la larga, espero ver algún tipo de acceso especial al mercado de la UE para Gran Bretaña, en lugar de simplemente una vuelta rápida a las normas de la OMC que no otorgaría a Gran Bretaña ningún privilegio en relación con ningún otro miembro de la OMC a la hora de acceder a los mercados de la UE.

En otro ejemplo, desde la perspectiva de los Estados Unidos, incluso si Estados Unidos apunta a México y Canadá en materia de comercio (como el presidente Trump) ha dicho que lo hará en agosto), es probable que ambos países sigan siendo uno de los principales socios comerciales de EE. UU. y dependan en gran medida de los EE. UU. para sus exportaciones, pase lo que pase con el TLCAN. Tenga en cuenta que hace más de 100 años, EE. UU. ya representaba entre el 55 y el 60% de las importaciones de México y entre el 65 y el 75% de sus exportaciones, y las empresas estadounidenses en ese momento tenía invirtió más en México que en ningún otro país, a pesar del nacionalismo económico del lado mexicano de la frontera.

Esperar y ver no basta. En cuarto lugar, parece que esperar a que se restablezcan los estrechos lazos económicos entre Gran Bretaña y la UE podría llevar demasiado tiempo desde la perspectiva de las empresas con una exposición significativa al Brexit. En mi artículos anteriores de HBR sobre el tema, me preguntaba si sería demasiado pronto para que las empresas actuaran. Me costaba imaginar que una mancomunidad mundial como el Reino Unido, con una administración pública tan respetada, no estuviera adecuadamente preparada para embarcarse en negociaciones fundamentales para su futuro económico. Pero dada la naturaleza caótica del proceso del Brexit hasta la fecha, ya no doy por sentado que un acuerdo impida que las grandes industrias británicas, como la automoción o los servicios financieros, queden excluidas del continente. En otras palabras, aunque aún no sabemos exactamente lo que va a pasar, hasta ahora el proceso no inspira confianza.

Como resultado, muchas empresas de los sectores con más probabilidades de verse afectados están empezando a moverse. A principios de mayo, más de una cuarta parte de las 222 firmas de servicios financieros del Reino Unido supervisadas por el EY Brexit Tracker anunciaron que trasladarían algunas actividades fuera del Reino Unido o que estaban revisando su domicilio como consecuencia del Brexit — un aumento significativo con respecto a enero. Y el Banco de Inglaterra ha escrito a los directores ejecutivos y directores de sucursales de todas las firmas con actividades transfronterizas entre el Reino Unido y el resto de la UE para pregunte por los planes de contingencia antes del 14 de julio.

Los principales fabricantes de automóviles han mantenido un perfil más bajo, en parte porque las economías de escala en la fabricación de automóviles requerirán decisiones difíciles de entrada o salida en lugar de decisiones graduales. Mary Barra, la directora ejecutiva de GM, calificó el Brexit como una de las razones por las que la empresa necesitaba vender sus operaciones europeas de bajo rendimiento (con las marcas Vauxhall y Opel) a PSA. Existe la preocupación de que fabricantes de automóviles como Honda, Nissan y Toyota puedan reasignar nuevas obras de fabricación a sus operaciones fuera del Reino Unido. Para poner otro ejemplo, Ryanair, con sede en Dublín, que opera desde el Reino Unido en virtud de un acuerdo de «cielos abiertos» de la UE, ha advertido que podría tener que suspender los vuelos del Reino Unido durante «semanas o meses» sin un acuerdo anticipado sobre el Brexit en materia de aviación, porque programa sus vuelos con 12 meses de antelación.

Para tener éxito en este entorno incierto, las empresas tendrán que anclarse de nuevas formas. Parece claro que «seguir como siempre» ya no es una opción en ningún continente.